Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся.
В контексте проекта риск - это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий
Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить.
Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.
На рис. 5.1 представлена графическая модель дилеммы
(рис 5.1) График возможностей рискаВозможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом.
Планирование проектного риска формально связано с выявлением, анализом и оценкой потенциальных проблемных участков до начала работы над проектом.
Основными составляющими процесса
Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия.
Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. То есть, надо дать возможность членам команды мыслить глобально, не ограничивая их внимание каким-либо конкретным участком проекта или сети.
Среди поставленных вопросов могут быть такие:
После выявления макрорисков можно перейти к проверке конкретных участков.
Эффективным инструментом выявления рисков является СРРПЭ (структура разбиения работ по этапам).
Использование СРРПЭ снижает вероятность пропуска возможного риска
Существует множество источников проектных рисков.
Внешние источники по отношению к организации, как, например, инфляция, рыночная ситуация,
Риски, зависящие от конкретного проекта, также не учитываются.
Далее речь идет только о рисках, характерных для большинства проектов.
Для каждого выявленного риска должно быть определено следующее:
В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу, подобную той, что показана в табл. 5.1.
| Событие | Вероятность | Степень серьезности | Трудность обнаружения | Время |
|---|---|---|---|---|
| Зависание системы | Низкая | Высокая | Высокая | Начало |
| Жалобы пользователя | Высокая | Средняя | Средняя | После установки |
| Плохая работа оборудования | Низкая. | Высокая | Высокая | Установка |
Матрица
Оценки бывают как субъективными, так и количественными.
Чаще всего оценки основываются на "мнении специалиста" или "внутреннем голосе", но они могут быть ошибочными, так как зависят от квалификации специалиста, выносящего суждение.
Количественные методы обычно требуют более детального анализа фактов, поэтому они более надежны.
Типичными количественными методами являются анализ коэффициентов, анализ вероятности и анализ чувствительности.
Выбор подхода - субъективного или же количественного - зависит от источника риска, возможных последствий и от отношения менеджеров к оценке степени риска.
Это один из первых и наиболее распространенных методов.
В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, степень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может случиться.
На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельности.
В этом методе используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым.
На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между старым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки.
Коэффициент, как правило, является постоянной величиной.
Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей.
По мнению таких менеджеров, подобные модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими знаний.
Все больше растет признание эвристических моделей, использующих знания и практический опыт управленцев.
Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в
Варианты реакции на риски:
Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска.
Пример проекта строительства моста является иллюстрацией снижения риска.
Проект нового моста для берегового порта должен был использовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, разработанный в целях экономии времени и огромных денежных средств.
Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться.
Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново.
При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода.
Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.
Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика.
Риск снизили, построив два дополнительных передвижных цементных завода на разных
Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и
В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска.
Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала.
Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером
Следовательно, фактор
Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском. Одним из способов переадресации является страхование.
Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.
Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между владельцем и подрядчиками.
План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью.
Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска.
Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопросы, что, где, когда и в какой степени произойдет.
Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на табл. 5.2, полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками.
Проект (см. табл. 5.1) использован для демонстрации такой матрицы.
На первом этапе нужно определиться, как поступить - снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск.
Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы.
Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки
Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, которые будут использованы при обучении пользователя.
Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.
Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств.
Например, если система блокирована после установки, то команда сначала попытается заменить программу.
Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи.
Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика.
И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится "импульсом" к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств.
В случае с блокированием системы - это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя - это гневный окрик сверху.
| Риск | Принять, снизить, участвовать, переадресовать | План на случай непредвиденных обстоятельств | Импульс к применению |
|---|---|---|---|
| Блокирование систем | Снизить | Замена ОС | Все еще заблокирована через час |
| Отказ пользователя | Снизить | Выделить дополнительный персонал для помощи | Указание сверху |
| Плохая работа (техническая неисправность) оборудования | Переадресовать | Заказать оборудование другой марки | Замена не работает |
Использование резервов времени.Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок - к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней.
Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком.
Управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации,
По опыту известно, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно.
То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или
Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета планирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необходимые для выполнения работы.
Но почти всегда в случаях авторитарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат.
Иногда, примерно в середине работы над проектом, возникает необходимость сократить время работы над ним.
Сокращение времени работы над проектом достигается сокращением одного или большего количества действий (операций) на
Сокращение времени выполнения пакета работ приводит к повышению прямых расходов.
Помимо этого, сжатие критического пути уменьшает общий резерв времени на других путях или больше путей становятся критическими или почти критическими.
Чем больше критических или почти критических операций, тем больше риск опоздать с завершением проекта.
Некоторые планы могут помочь избежать дорогостоящих процедур.
Например, некоторые графики можно скорректировать, если выполнять операции параллельно или использовать лаговые отношения старт-старт.
Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов.
Существует определенная зависимость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами.
Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увеличения затрат.
Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пренебрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.
Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками.
Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта.
Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент).
При этом иногда не учитывается или недооценивается возрастающий риск снижения резервов времени.
По возможности следует избегать использования графика для решения проблем движения наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обычно приводит к высоким затратам.
Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: "Насколько будет соблюдена
Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.
Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают
Если реальные затраты превышают цифру, заложенную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят
Если проект превышает
В большинстве случаев превышение
Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости.
Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций.
Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении.
Некоторые специалисты используют кривую кумулятивных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности.
Этот подход использует сложные статистические расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить
Из-за своей сложности этот метод широко не применяется.
В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изменения цен - как правило, повышения.
При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех ценовых рисков.
Например, если инфляция находится на уровне 3%, некоторые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта.
Такой подход не дает возможности решить проблему защиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию.
Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом.
Технические риски проблематичны, часто они могут привести к закрытию проекта.
Что будет, если система или процесс не будут давать результатов?
Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть.
Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно и решить технические проблемы.
Некоторые специалисты считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски.
Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполнен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом.
Обычно решение по техническим рискам принимаются совместно заказчиком и управляющим проектом.
Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создаются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенности, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта.
Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта.
Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоятельств зависят от "новизны" проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от непредвиденных проблем.
На практике непредвиденные обстоятельства составляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим.
Однако в уникальных проектах и проектах, связанных с
На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления.
Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта.
Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.
Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной
Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения.
Примерами таких рисков, покрывающихся за счёт сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат.
Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса.
За распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта.
Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления.
Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом.
Резервы управления организуют после того, как организованы сметные резервы и выделены фонды.
Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и "владельцем" проекта.
Большинство резервов управления организуется с использованием исторических данных и мнений об уникальности проекта.
Особый случай - размещение технических резервов на случай непредвиденных обстоятельств в резерве управления.
Выявление возможных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанными инновационными процессами или продукцией.
Контроль за риском такого типа - вне сферы компетенции управляющего проектом.
Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются "владельцем" или верхним эшелоном управления.
Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиденных обстоятельств.
В табл. 5.3 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта.
Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля.
| Наименование операции | Основная | Сметный резерв | Проектная |
|---|---|---|---|
| Дизайн | 500 | 15 | 515 |
| Код | 900 | 80 | 980 |
| Испытание | 20 | 2 | 22 |
| Всего | 1420 | 97 | 1517 |
| Резерв управления | - | - | 50 |
| Итого | 1420 | 97 | 1567 |
Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них.
Ответственность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного работника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руководителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или работника, несущего прямую ответственность за пакет работ или сегмент рынка.
Если
В табл. 5.4 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец/подрядчик; существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу.
Зачастую владелец и подрядчик имеют противоречащие друг другу цели - низкие затраты против качества.
Планирование должно определить, какие риски контролируются владельцем, какие - подрядчиком, а какие - совместно ими обоими.
| Руководитель/управляющий проектом | Подрядчик |
|---|---|
| Совместно
Безопасность
|
|
Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом.
Большинство изменений можно разделить на три категории:
Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.
На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять следующие функции;
Чаще всего внесение изменений приводит к увеличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения.
Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по
Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по
Одним из ключевых моментов успеха в
Система контроля над внесением изменений дает следующие преимущества:
Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности
Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта.
Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением
Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена.
Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды.
Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего.
В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного
В 1958 г. Особый отдел Военно-морского флота и консалтинговая фирма Booze, Allen and Hamilton создали
Разработчики
На рис. 5.2(А) представлено бета-распределение для продолжительности операции, отклоняющееся вправо, и оно представляет собой работу, которая имеет тенденцию отставать от графика.
(рис 5.2) Операция и плотность распределения проектаРаспределение продолжительности проекта показано в симметрии на рис. 5-2 (В).
Распределение проекта представляет собой сумму средневзвешенных показателей операций на
Средневзвешенное время операции рассчитывается по следующей формуле:
$$t_e = \cfrac{a + 4m+b}{6}$$где te - средневзвешенное время операции;
а - оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена раньше срока);
b - пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена позже срока);
m - наиболее вероятное время операции.
Среднее (детерминистическое) значение накладывают на сеть проекта, как и при использовании СРМ, и затем рассчитывают раннее, позднее, резервное и время завершения проектных работ, как они указаны в СРМ.
Отклонения в оценках времени операции определяются при помощи следующих уравнений. Уравнение 5.2 представляет стандартное отклонение для операции.
$$\sigma_{t_e} = \cfrac{b-a}{6}$$ $$\sigma_{T_E} = \sqrt{\sum{\sigma_{t_e}^2}}$$Уравнение 5.3 представляет стандартное отклонение для проекта.
Эта сумма включает в себя только виды операций на критическом или проверенном пути.
Средняя продолжительность проекта ( ТЕ ) - это сумма всех средних показателей времени, отведенных на выполнение операций по критическому пути (сумма от te ), и она следует
Зная среднюю продолжительность проекта и дисперсии (среднего отклонения) операций, можно с помощью статистических таблиц рассчитать выполнение проекта (или сегмента проекта) к конкретному времени.
Уравнение 5.4 используется для расчета величины Z, приводимой в статистических таблицах ( Z - количество
где ТЕ - продолжительность критического пути;
TS - продолжительность работы по графику;
Z - вероятность (выполнения графика), определенная по статистической табл. 5.6.
Гипотетический пример использования метода PERT
Продолжительность операций и значение среднего отклонения представлены на табл. 5.5.
| Операция | a | m | b | ТЕ | квадрат среднего отклонения |
|---|---|---|---|---|---|
| 1-2 | 17 | 29 | 47 | 30 | 25 |
| 2-3 | 6 | 12 | 24 | 13 | 9 |
| 2-4 | 16 | 19 | 28 | 20 | 4 |
| 3-5 | 13 | 16 | 19 | 16 | 1 |
| 4-5 | 2 | 5 | 14 | 6 | 4 |
| 5-6 | 2 | 5 | 8 | 5 | 1 |
Сеть проекта представлена на рис. 5.3.
(рис 5.3) Гипотетическая сетьПрогнозируемый срок работы ( ТЕ ) представлен 64 единицами времени;
Имея эту информацию и используя стандартные
Например, какова вероятность завершения работы над проектом до указанного в графике времени ( Ts ) из 67?
Обычная кривая проекта будет такой как на рис. 5.4
(рис 5.4) Возможная продолжительность проектаИспользуя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом:
По данным табл. 5.6 значение Z + 0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее.
Величина Z
| Вероятность | Величина Z
| Вероятность |
|---|---|---|---|
| -2,0 | 0,02 | +2,0 | 0,98 |
| -1,5 | 0,07 | + 1,5 | 0,93 |
| -1,0 | 0,16 | +1,0 | 0,84 |
| -0,7 | 0,24 | +0,7 | 0,76 |
| -0,5 | 0,31 | +0,5 | 0,69 |
| -0.3 | 0,38 | +0,3 | 0,62 |
| -0,1 | 0,36 | +0,1 | 0,54 |
Вероятность выполнения проекта к периоду времени 60 рассчитывается следующим образом:
$$Z =\cfrac{60-64}{\sqrt{25+9+1+1}}=\cfrac{-4}{\sqrt{36}}= - 0.67 \\ P = 0.26$$По табл. 5.6 значение Z - 0,67 дает вероятность 0,26, что означает около 26% вероятности завершения работы над проектом на 60-ю единицу времени или ранее.
Аналогичный способ расчетов можно использовать для любого пути или участка пути в сети.
Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique.
Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов.
Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся.
В контексте проекта риск - это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий
Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить.
Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.
На рис. 5.1 представлена графическая модель дилеммы
(рис 5.1) График возможностей рискаВозможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом.
Планирование проектного риска формально связано с выявлением, анализом и оценкой потенциальных проблемных участков до начала работы над проектом.
Основными составляющими процесса
Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия.
Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. То есть, надо дать возможность членам команды мыслить глобально, не ограничивая их внимание каким-либо конкретным участком проекта или сети.
Среди поставленных вопросов могут быть такие:
После выявления макрорисков можно перейти к проверке конкретных участков.
Эффективным инструментом выявления рисков является СРРПЭ (структура разбиения работ по этапам).
Использование СРРПЭ снижает вероятность пропуска возможного риска
Существует множество источников проектных рисков.
Внешние источники по отношению к организации, как, например, инфляция, рыночная ситуация,
Риски, зависящие от конкретного проекта, также не учитываются.
Далее речь идет только о рисках, характерных для большинства проектов.
Для каждого выявленного риска должно быть определено следующее:
В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу, подобную той, что показана в табл. 5.1.
| Событие | Вероятность | Степень серьезности | Трудность обнаружения | Время |
|---|---|---|---|---|
| Зависание системы | Низкая | Высокая | Высокая | Начало |
| Жалобы пользователя | Высокая | Средняя | Средняя | После установки |
| Плохая работа оборудования | Низкая. | Высокая | Высокая | Установка |
Матрица
Оценки бывают как субъективными, так и количественными.
Чаще всего оценки основываются на "мнении специалиста" или "внутреннем голосе", но они могут быть ошибочными, так как зависят от квалификации специалиста, выносящего суждение.
Количественные методы обычно требуют более детального анализа фактов, поэтому они более надежны.
Типичными количественными методами являются анализ коэффициентов, анализ вероятности и анализ чувствительности.
Выбор подхода - субъективного или же количественного - зависит от источника риска, возможных последствий и от отношения менеджеров к оценке степени риска.
Это один из первых и наиболее распространенных методов.
В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, степень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может случиться.
На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельности.
В этом методе используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым.
На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между старым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки.
Коэффициент, как правило, является постоянной величиной.
Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей.
По мнению таких менеджеров, подобные модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими знаний.
Все больше растет признание эвристических моделей, использующих знания и практический опыт управленцев.
Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в
Варианты реакции на риски:
Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска.
Пример проекта строительства моста является иллюстрацией снижения риска.
Проект нового моста для берегового порта должен был использовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, разработанный в целях экономии времени и огромных денежных средств.
Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться.
Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново.
При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода.
Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.
Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика.
Риск снизили, построив два дополнительных передвижных цементных завода на разных
Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и
В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска.
Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала.
Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером
Следовательно, фактор
Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском. Одним из способов переадресации является страхование.
Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.
Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между владельцем и подрядчиками.
План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью.
Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска.
Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопросы, что, где, когда и в какой степени произойдет.
Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на табл. 5.2, полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками.
Проект (см. табл. 5.1) использован для демонстрации такой матрицы.
На первом этапе нужно определиться, как поступить - снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск.
Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы.
Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки
Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, которые будут использованы при обучении пользователя.
Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.
Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств.
Например, если система блокирована после установки, то команда сначала попытается заменить программу.
Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи.
Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика.
И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится "импульсом" к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств.
В случае с блокированием системы - это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя - это гневный окрик сверху.
| Риск | Принять, снизить, участвовать, переадресовать | План на случай непредвиденных обстоятельств | Импульс к применению |
|---|---|---|---|
| Блокирование систем | Снизить | Замена ОС | Все еще заблокирована через час |
| Отказ пользователя | Снизить | Выделить дополнительный персонал для помощи | Указание сверху |
| Плохая работа (техническая неисправность) оборудования | Переадресовать | Заказать оборудование другой марки | Замена не работает |
Использование резервов времени.Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок - к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней.
Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком.
Управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации,
По опыту известно, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно.
То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или
Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета планирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необходимые для выполнения работы.
Но почти всегда в случаях авторитарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат.
Иногда, примерно в середине работы над проектом, возникает необходимость сократить время работы над ним.
Сокращение времени работы над проектом достигается сокращением одного или большего количества действий (операций) на
Сокращение времени выполнения пакета работ приводит к повышению прямых расходов.
Помимо этого, сжатие критического пути уменьшает общий резерв времени на других путях или больше путей становятся критическими или почти критическими.
Чем больше критических или почти критических операций, тем больше риск опоздать с завершением проекта.
Некоторые планы могут помочь избежать дорогостоящих процедур.
Например, некоторые графики можно скорректировать, если выполнять операции параллельно или использовать лаговые отношения старт-старт.
Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов.
Существует определенная зависимость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами.
Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увеличения затрат.
Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пренебрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.
Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками.
Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта.
Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент).
При этом иногда не учитывается или недооценивается возрастающий риск снижения резервов времени.
По возможности следует избегать использования графика для решения проблем движения наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обычно приводит к высоким затратам.
Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: "Насколько будет соблюдена
Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.
Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают
Если реальные затраты превышают цифру, заложенную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят
Если проект превышает
В большинстве случаев превышение
Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости.
Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций.
Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении.
Некоторые специалисты используют кривую кумулятивных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности.
Этот подход использует сложные статистические расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить
Из-за своей сложности этот метод широко не применяется.
В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изменения цен - как правило, повышения.
При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех ценовых рисков.
Например, если инфляция находится на уровне 3%, некоторые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта.
Такой подход не дает возможности решить проблему защиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию.
Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом.
Технические риски проблематичны, часто они могут привести к закрытию проекта.
Что будет, если система или процесс не будут давать результатов?
Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть.
Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно и решить технические проблемы.
Некоторые специалисты считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски.
Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполнен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом.
Обычно решение по техническим рискам принимаются совместно заказчиком и управляющим проектом.
Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создаются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенности, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта.
Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта.
Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоятельств зависят от "новизны" проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от непредвиденных проблем.
На практике непредвиденные обстоятельства составляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим.
Однако в уникальных проектах и проектах, связанных с
На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления.
Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта.
Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.
Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной
Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения.
Примерами таких рисков, покрывающихся за счёт сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат.
Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса.
За распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта.
Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления.
Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом.
Резервы управления организуют после того, как организованы сметные резервы и выделены фонды.
Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и "владельцем" проекта.
Большинство резервов управления организуется с использованием исторических данных и мнений об уникальности проекта.
Особый случай - размещение технических резервов на случай непредвиденных обстоятельств в резерве управления.
Выявление возможных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанными инновационными процессами или продукцией.
Контроль за риском такого типа - вне сферы компетенции управляющего проектом.
Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются "владельцем" или верхним эшелоном управления.
Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиденных обстоятельств.
В табл. 5.3 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта.
Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля.
| Наименование операции | Основная | Сметный резерв | Проектная |
|---|---|---|---|
| Дизайн | 500 | 15 | 515 |
| Код | 900 | 80 | 980 |
| Испытание | 20 | 2 | 22 |
| Всего | 1420 | 97 | 1517 |
| Резерв управления | - | - | 50 |
| Итого | 1420 | 97 | 1567 |
Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них.
Ответственность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного работника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руководителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или работника, несущего прямую ответственность за пакет работ или сегмент рынка.
Если
В табл. 5.4 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец/подрядчик; существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу.
Зачастую владелец и подрядчик имеют противоречащие друг другу цели - низкие затраты против качества.
Планирование должно определить, какие риски контролируются владельцем, какие - подрядчиком, а какие - совместно ими обоими.
| Руководитель/управляющий проектом | Подрядчик |
|---|---|
| Совместно
Безопасность
|
|
Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом.
Большинство изменений можно разделить на три категории:
Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.
На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять следующие функции;
Чаще всего внесение изменений приводит к увеличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения.
Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по
Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по
Одним из ключевых моментов успеха в
Система контроля над внесением изменений дает следующие преимущества:
Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности
Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта.
Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением
Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена.
Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды.
Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего.
В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного
В 1958 г. Особый отдел Военно-морского флота и консалтинговая фирма Booze, Allen and Hamilton создали
Разработчики
На рис. 5.2(А) представлено бета-распределение для продолжительности операции, отклоняющееся вправо, и оно представляет собой работу, которая имеет тенденцию отставать от графика.
(рис 5.2) Операция и плотность распределения проектаРаспределение продолжительности проекта показано в симметрии на рис. 5-2 (В).
Распределение проекта представляет собой сумму средневзвешенных показателей операций на
Средневзвешенное время операции рассчитывается по следующей формуле:
$$t_e = \cfrac{a + 4m+b}{6}$$где te - средневзвешенное время операции;
а - оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена раньше срока);
b - пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена позже срока);
m - наиболее вероятное время операции.
Среднее (детерминистическое) значение накладывают на сеть проекта, как и при использовании СРМ, и затем рассчитывают раннее, позднее, резервное и время завершения проектных работ, как они указаны в СРМ.
Отклонения в оценках времени операции определяются при помощи следующих уравнений. Уравнение 5.2 представляет стандартное отклонение для операции.
$$\sigma_{t_e} = \cfrac{b-a}{6}$$ $$\sigma_{T_E} = \sqrt{\sum{\sigma_{t_e}^2}}$$Уравнение 5.3 представляет стандартное отклонение для проекта.
Эта сумма включает в себя только виды операций на критическом или проверенном пути.
Средняя продолжительность проекта ( ТЕ ) - это сумма всех средних показателей времени, отведенных на выполнение операций по критическому пути (сумма от te ), и она следует
Зная среднюю продолжительность проекта и дисперсии (среднего отклонения) операций, можно с помощью статистических таблиц рассчитать выполнение проекта (или сегмента проекта) к конкретному времени.
Уравнение 5.4 используется для расчета величины Z, приводимой в статистических таблицах ( Z - количество
где ТЕ - продолжительность критического пути;
TS - продолжительность работы по графику;
Z - вероятность (выполнения графика), определенная по статистической табл. 5.6.
Гипотетический пример использования метода PERT
Продолжительность операций и значение среднего отклонения представлены на табл. 5.5.
| Операция | a | m | b | ТЕ | квадрат среднего отклонения |
|---|---|---|---|---|---|
| 1-2 | 17 | 29 | 47 | 30 | 25 |
| 2-3 | 6 | 12 | 24 | 13 | 9 |
| 2-4 | 16 | 19 | 28 | 20 | 4 |
| 3-5 | 13 | 16 | 19 | 16 | 1 |
| 4-5 | 2 | 5 | 14 | 6 | 4 |
| 5-6 | 2 | 5 | 8 | 5 | 1 |
Сеть проекта представлена на рис. 5.3.
(рис 5.3) Гипотетическая сетьПрогнозируемый срок работы ( ТЕ ) представлен 64 единицами времени;
Имея эту информацию и используя стандартные
Например, какова вероятность завершения работы над проектом до указанного в графике времени ( Ts ) из 67?
Обычная кривая проекта будет такой как на рис. 5.4
(рис 5.4) Возможная продолжительность проектаИспользуя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом:
По данным табл. 5.6 значение Z + 0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее.
Величина Z
| Вероятность | Величина Z
| Вероятность |
|---|---|---|---|
| -2,0 | 0,02 | +2,0 | 0,98 |
| -1,5 | 0,07 | + 1,5 | 0,93 |
| -1,0 | 0,16 | +1,0 | 0,84 |
| -0,7 | 0,24 | +0,7 | 0,76 |
| -0,5 | 0,31 | +0,5 | 0,69 |
| -0.3 | 0,38 | +0,3 | 0,62 |
| -0,1 | 0,36 | +0,1 | 0,54 |
Вероятность выполнения проекта к периоду времени 60 рассчитывается следующим образом:
$$Z =\cfrac{60-64}{\sqrt{25+9+1+1}}=\cfrac{-4}{\sqrt{36}}= - 0.67 \\ P = 0.26$$По табл. 5.6 значение Z - 0,67 дает вероятность 0,26, что означает около 26% вероятности завершения работы над проектом на 60-ю единицу времени или ранее.
Аналогичный способ расчетов можно использовать для любого пути или участка пути в сети.
Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique.
Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.