Бизнес-планирование

Организационный план

Разбить на страницы
Показывать лекцию целиком

Цель лекции. Изучить возможные организационные схемы и использовать в проекте наиболее подходящую из них, разработать сетевой график проекта, определить его параметры.

Команда, реализующая проект, является ключом к его успешной реализации. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей и ключевых специалистов, сочетанию технических, управленческих, коммерческих и деловых навыков, их образованию и опыту работы, имеющимся достижениям. В бизнес-плане должны быть отражены положительный опыт работы членов команды проекта над подобными задачами, показана квалификация специалистов, которые участвуют в исполнении проекта и которые необходимы для успешного продолжения работ [22-27].

В разделе "Организационный план" должны указываться законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе:

  • сертификат качества продукции;
  • сертификат уровня производства;
  • международная, федеральная, региональная или местная программы;
  • законодательные акты и другие решения органов власти;
  • договора, в том числе аренды, купли, продажи;
  • гарантийные письма заявки и т.д.

    • Наиболее часто привлекаются для реализации проекта партнеры (частные лица, фирмы и т.п.): маркетолог, юрист, инвестор, снабженец, производитель, рекламный агент, дилер и др.

    К выбору партнера следует подходить из оценки его деловых качеств. При выборе партнера необходимо описать степень участия его в проекте и условия, на которых партнер будет сотрудничать. Следует определить форму участия партнера в проекте (договор о сотрудничестве, контракт, подряд и т.д.).

    Успеху проекта и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие поддержки и льгот. К их числу можно отнести:

  • первоочередное выделение земли, помещений и другие, участие в финансировании проекта;
  • предоставление длительной аренды;
  • налоговые льготы (продукция, работающие и др.);
  • протекционизм государства отечественным производителям (ограничение импорта);
  • экспортные льготы, льготные кредиты;
  • возможности списания средств (кредитов) при решении определенных задач, выполнении условий.

    • При формировании структуры управления необходимо учесть индивидуальные и групповые интересы всех участников проекта (в том числе партнеров и инвесторов), их опыт и традиции, социально-психологические особенности. Учитывается организация деятельности управленческой команды, распределение (баланс) и механизм реализации обязанностей, прав и ответственности, принципы взаимодействия, взаиморасчетов с предприятиями-партнерами.

    Организационная структура и механизм ее функционирования должны способствовать:

  • сотрудничеству участников реализации проекта в достижении поставленных целей с минимальными затратами,
  • созданию условий для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции,
  • разработке, освоению и продвижению на рынок новых видов продукции.
  • Необходимо предусмотреть форму юридического обслуживания проекта, юридической защиты интересов, а также необходимость привлечения консультантов.

    • 8.1. Организационная структура предприятия

    Организационная структура – это состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента [25].

    Элементы организационной структуры:

  • самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
  • звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
  • управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

    • Организационную структуру управления можно представить в виде пирамиды, состоящей из нескольких уровней. Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе. Объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, то есть скалярно.

    Структура управления характеризуется наличием следующих связей между ее элементами:

  • горизонтальные связи носят характер согласования. Они, как правило, одноуровневые;
  • вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Бывают линейными и функциональными.

    • Все структуры современных организаций можно разделить на два класса – бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные) и адаптивные (проектные, матричные и бригадные).

    Бюрократические структуры управления строятся в соответствии со следующими принципами:

  • иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  • формализации и стандартизации деятельности.

    • Главное свойство адаптивных управленческих структур заключается в их способности менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

    В линейной структуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку. По каждой подсистеме (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее) формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.(Рис. 8.1) (рис 8.1) Линейная система управления

    Преимущества линейной структуры

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия;
  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;
  • ясно выраженная ответственность.

    • Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • значительная численность управленческого персонала;
  • перегрузка менеджеров верхнего уровня;
  • большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение.

    • Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, а также организациями со строгим подчинением и субординацией (например, военными организациями).

    Функциональная структура управления – структура, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

    Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (Рис. 8.2). (рис 8.2) Функциональная структура управления

    Преимущества функциональной структуры

  • создаются основы для использования в работе консультаций опытных специалистов;
  • линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;
  • отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей;
  • уменьшаются потребности в специалистах широкого профиля.

    • Недостатки функциональной структуры:

  • усложняются взаимосвязи;
  • затрудняется координация;
  • проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

    • Область использования:

  • предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
  • крупные и средние узкоспециализированные предприятия;
  • научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

    • Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

    При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (Рис. 8.3). (рис 8.3) Линейно-функциональная структура управления

    Преимущества линейно-функциональной структуры:

  • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
  • стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

    • Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;
  • неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

    • Область использования:

  • организации с устойчивым типом производства и управления;
  • в организациях любого типа как элемент общей системы управления.

    • Линейно-штабная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

    Штабные подразделения занимаются:

  • сбором и анализом информации о внешней и внутренней среде;
  • осуществлением контроля;
  • подготовкой проектов решений;
  • текущим информированием и консультированием руководства.

    • Преимущества линейно-штабной структуры:

  • более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

    • Недостатки линейно-штабной структуры:

  • недостаточно четкое распределение ответственности;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • все недостатки, свойственные линейной структуре (частично – в ослабленном виде).

    • Область использования. Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления. Структура позволяет в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

    Дивизионная структура управления – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. (рис 8.4) Дивизионная структура управления

    Преимущества дивизионной структуры:

  • обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурой;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли";
  • обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

    • Недостатки дивизионной структуры:

  • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
  • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
  • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

    • Область использования:

    Многопрофильные предприятия и крупные корпорации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями (филиалами, дочерними компаниями и т.д.).

    Проектная структура управления — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы.

    Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

    Преимущества проектной структуры:

  • концентрация усилий руководителей и работников на решении одной задачи (проекта);
  • высокая гибкость;
  • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
  • значительно повышается производительность труда (иногда в два раза) за счет перераспределения ресурсов и максимизации загрузки каждого сотрудника;
  • руководителю проекта делегируются все полномочия по использованию выделенных ресурсов, в том числе связанные с набором персонала, что повышает эффективность их использования;
  • появляется возможность более объективной оценки вклада каждого сотрудника (наиболее эффективно работающего сотрудника приглашают во все проекты – "рвут на части");
  • выявляются наименее загруженные сотрудники – кандидаты на увольнение (если персонала не хватает, а с данным сотрудником никто не желает работать – это повод задуматься о его дальнейшем использовании).

    • Недостатки проектной структуры:

  • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
  • дробление ресурсов между проектами;
  • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
  • усложнение процесса развития организации как единого целого.
  • не все сотрудники команды проекта могут быть загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других. Приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
  • после завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений – их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
  • специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

    • Область использования:

    Предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

    Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Эта структура сочетает вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (Рис. 8.5).

    Преимущества матричной структуры:

  • возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы;
  • возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;
  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
  • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
    • (рис 8.5) Матричная структура управления

    Недостатки матричной структуры:

  • сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;
  • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
  • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
  • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
  • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

    • Область использования матричной структуры: организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

    Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

  • когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер;
  • когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;
  • работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;
  • когда проблема решается общими усилиями членов группы;

    • Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Принципами организации бригадной структуры управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

    • Преимущества бригадной структуры:

  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  • работа в группах создает условия для самосовершенствования;
  • возможность применения эффективных методов планирования и управления;
  • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

    • Недостатки бригадной структуры:

  • усложнение взаимодействия;
  • сложность в координации работ отдельных бригад;
  • высокая квалификация и ответственность персонала;
  • высокие требования к коммуникациям.

    • Область использования. Бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Бригадная структура также хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Она используется, в основном, как дополнение к действующим организационным структурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

    При формировании организационной структуры предприятий с малой численностью важно соблюсти основные принципы эффективного управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителей, заинтересованность исполнителей в результате, коллегиальность и единоначалие, наличие контроля.

    В малых предприятиях организационную структуру принято формировать под определенную команду, при этом на одного менеджера могут быть возложены различные функциональные обязанности. При распределении функциональных обязанностей важно учитывать способности и интересы работников.

    8.2. График реализации проекта

    График реализации проекта - необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

    В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

  • собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
  • ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
  • объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.)

    • Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП). МКП помогает менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки [33]. Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, вы планируете открыть производство а главные задачи этого проекта приведены в Табл. 8.1:

    Задачи проекта
    Код задачи Описание задачи Предшествующие задачи Время исполнения
    A Найти помещение нет 6
    B Заключить договор аренды A 2
    C Ремонт помещения A,B 8
    D Найти менеджера нет 8
    E Закупить оборудование A,D 2
    F Отработать технологию D 2
    G Набрать персонал D,F 8
    H Установить и протестировать оборудование A,B,F 4
    I Провести испытания все 1
    Общее время 41

    Кроме определения задач необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие – последующими. Также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.

    Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы. Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.

    В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления ("оборудование" и "продукт"), которые выполняются параллельно. Направление "оборудование" (задачи A, B, C , Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление "продукт" (задачи D, F ,G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.

    Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач (Рис. 8.6). (рис 8.6) Диаграмма выполнения проекта

    Самый длинный путь в проекте называется критическим. В нашем примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.

    Программа оценки и обзора техники (ПООТ) – это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические ($$Т_{О}$$), пессимистические ($$Т_{П}$$) и наиболее вероятные ($$Т_{В}$$) оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.

    Средняя взвешенная оценка срока выполнения ($$Т_{С}$$) рассчитывается по следующей формуле:

    $$Т_{С} = (Т_{О} + Т_{П} + 4 * Т_{В}) / 6$$

    Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант – 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель.

    По формуле ПООТ получим расчетное время:

    $$Т_{С} =(8 + (4*10) + 14) / 6 = 10,3 \text{ недели}$$

    Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений. Дерево решений является визуальным помощником в принятии решений. Дерево решений позволяет вам наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет вас думать о том, что же действительно может случиться. При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.

    Рассмотрим пример: компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (Табл. 8.2).

    Варианты расширения бизнеса
    Расчет Вариант1 (млн.руб.) Вариант2 (млн.руб.) Вероятность
    Оптимистический 6 5 20%
    Реалистический 3 4 60%
    Пессимистический 2 2 20%

    Дерево решений для нашего примера будет выглядеть следующим образом:

    ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как

    $$С_{1} = 6 * 0,2 + 3 * 0,6 + 2 * 0,2 = 3,4 \text{ млн. руб.} $$

    Для варианта 2 -

    $$С_{2} = 5 * 0,2 + 4 * 0,6 + 2 * 0,2 = 3,8 \text{ млн. руб.} $$

    Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую "ожидаемую стоимость". Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, такие как Microsoft Visio, Project Expert.

    Пример 8.1. ООО "Инкомет"

    Организационный план.

    Описание команды Директор предприятия и руководитель всего комплекса работ по созданию ИП-4., закончил МИФИ в 1960 г., кандидат физико-математических наук, участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор 80 статей и 2 изобретений. Имеет опыт сопряжения ИП-4 с действующим оборудованием прокатного стана и взаимодействия с соответствующими службами крупных прокатных производств.

    Главный инженер и один из основных участников разработки ИП-4 закончил Куйбышевский авиационный институт им. Королёва, по специальности "Конструирование и разработка радиоаппаратуры". Участвовал в разработке и эксплуатации систем компьютерной автоматизации крупных физических установок, автор нескольких статей и двух изобретений. Программист, разработчик программного обеспечения ИП-4 закончил С.-Петербургский технический университет в 1993 г. Участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор крупного программного пакета обработки экспериментальной информации, автор 20 публикаций. Один из основных участников разработки ИП-4.

    Направления развития и календарный план работ Работы, выполненные в течение первого года работы программы "Старт" в 2004 – 2005 гг. подтвердили правильность выбранных научно–технических решений и перспективность внедрения измерителя плоскостности ИП-4 в прокатное производство. Намечены дальнейшие работы по трем основным направлениям:

  • Продолжение испытаний ИП-4 с целью демонстрации возможностей прибора и его преимуществ перед конкурентными технологиями на следующих металлургических предприятиях:
  • Кольчугинский завод цветных металлов;
  • Гайский завод цветных металлов;
  • Щёлковский алюминиевый завод;
  • Саяногорский завод алюминиевой фольги;
  • Самарский металлургический завод;
  • Новолипецкий металлургический комбинат;
  • Белоколитвинский металлургический комбинат. Возможно, в зависимости от конкретной ситуации испытания будут проводиться и на других заводах.
    •
  • Работы по расширению зон применения ИП-4:
  • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для станов холодной прокатки ОАО "НМЛК";
  • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для 5-клетьевого стана непрерывной прокатки (ОАО "Северсталь") совместно с АСК;
  • участие в разработке линии контроля плоскостности сертификации листов из титановых сплавов на стане "2000 Прогладочный" ВСМПО-АВИСМА;
  • участие в разработке системы измерения плоскостности на базе ИП-4 для стана горячей прокатки полосы из титановых сплавов.
  • Работы по усовершенствованию аппаратно-программного комплекса ИП-4:
  • разработка модификации ИП-4 на базе современных цифровых сигнальных процессоров;
  • разработка соответствующего программного обеспечения для модифицированного аппаратного комплекса;
  • создание системы измерения и учета температуры прокатываемой полосы и интеграции ее в систему регулирования плоскостности и ИП-4;
  • переход к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры нового качества.

    • Более подробный план реализации инвестиционного проекта на 2006 г. приводится в Табл. 8.3.

    Календарный план работ проекта
    Номер этапа Наименование работ по основным этапам договора Начало этапа Длительность мес.
    1.1 Проведение проектных и организационных мероприятий. Январь 2006 г. 24
    11.1 Мероприятия по объединению проектных организаций и прокатных производств Январь 2006 г. 12
    1.2 Выполнение работ по созданию системы измерения и учета температуры полосы Январь 2006 г. 24
    1.2.1 Разработка методологии учета температуры при измерении плоскостности. Февраль 2006 г. 6
    1.2.2 Выбор и закупка тепловизионной камеры Январь 2006 г. 2
    1.2.3 Разработка алгоритмов учета температуры проката при измерении плоскостности. Апрель 2006 г. 12
    1.2.4 Разработка программного обеспечения учета температуры и его интеграция в ИП-4 Июль 2006 г. 12
    1.2.5 Разработка конструкции измерителя плоскостности с функцией учета температуры полосы. Февраль 2006 г. 12
    1.3 Интеграция программного обеспечения ИП-4 с программным обеспечением центрального компьютера АСУТП и системы регулирования Апрель 2006 г. 12
    1.4 Теоретическая подготовка к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры Basler A600. Закупка и экспериментальное исследование ее возможностей. Апрель 2006 г. 6
    1.5 Разработка программного комплекса ИП-4 для цифровой камеры Basler A600. Январь 2007 г. 3
    2 Производство 6 приборов ИП-4. Маркетинговые мероприятия, нацеленные на проведение демонстрационных испытаний на металлургических предприятиях. Февраль 2006 г. 3
    3 Создание и распространение рекламной информации. Размещение в журнале "Металлург" статьи "Применение измерителя плоскостности ИП-4 для контроля формы листов из Тi сплавов при движении их по рольгангу". Февраль 2006 г. 3

    План обучения, подготовки и замены персонала Коллектив ЗАО "Инкомет" обладает должной квалификацией и многосторонним опытом для коммерциализации проекта. Однако сложность современных процессов управления проектами заставляет уделять внимание обучению и переподготовке персонала. Для решения возникающих задач по проекту необходимо получать новые знания по следующим направлениям:

  • разработка грамотной стратегии защита интеллектуальной собственности и патентования;
  • обучение разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров;
  • управление инновационными проектами, привлечение инвестиций;
  • разработка маркетинговых мероприятий и обеспечение продаж;
  • управление предприятием, оптимизация бизнес процессов.

    • В 2006 - 2007 г.г. планируется ежеквартальное обучение не менее 1 сотрудника.

    Основные направления обучения:

  • Получение навыков коммерциализации и управления проектами;
  • Повышение квалификации технических специалистов.

    • Коммерциализация и управление проектами – планируется обучить от 2 до 4 сотрудников за период с 2006 по 2007 г., при общем количестве сотрудников не менее 14 человек (до 28% персонала пройдет обучение). Планируемый срок обучения - не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

    Список специальностей для повышения квалификации:

  • генеральный директор;
  • главный инженер;
  • менеджер по сбыту – 2 сотрудника;
  • менеджер по маркетингу.

    • Повышение квалификации по инженерно-техническому направлению – за период с 2006 по 2007 г. планируется обучить от 4 до 8 сотрудников; при общем количестве сотрудников не менее 14 человек пройдет обучение 57%. Планируемый срок обучения - не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

    Направления повышения квалификации:

  • обучение новым разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров фирмы Texas Instrument;
  • цифровая обработка сигналов;

    • Список специальностей для повышения квалификации:

  • генеральный директор;
  • главный инженер;
  • инженер – наладчик;
  • инженер – программист;
  • инженер – электроник.

    • В 2006 году в предприятии будет работать 12 человек. В 2007 г. планируется привлечение 2 специалистов.

    Поиск и найм дополнительных работников планируется осуществлять для выполнения конкретных задач.

    Основной механизм подбора кадров – определение требований к кандидату и объявление конкурса на замещение вакансии.

    Пример 8.2. ЗАО "СКОНТЕЛ"

    Организационный план.

    В настоящее время коллектив ЗАО "СКОНТЕЛ" состоит из 6 человек. Основу команды составляют сотрудники, получившие образование и опыт работы в Учебно-научном радиофизическом центре Московского педагогического государственного университета. Наряду с научной составляющей образования (два сотрудника являются кандидатами физико-математических наук) коллектив имеет опыт коммерческих работ в рамках хозяйственных договоров, реализуемых УНРЦ МПГУ, выполнения инновационных проектов финансируемых российскими и зарубежными фондами – Российским фондом фундаментальных исследований, Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, Американским фондом гражданских исследований, Европейской научной ассоциацией. Штатное расписание предприятия представлено в Табл. 8.4.

    Штатное расписание предприятия
    Должность Количество ставок Зарплата (руб) (из расчета полного рабочего дня) ФОТ (руб.)
    Генеральный директор 1 6000 6000
    Заместитель генерального директора 2 5000 10000
    Ведущий специалист 3 3000 9000
    Специалист 2 2500 5000
    ИТОГО 8 30000

    При развитии предприятия в 2006 – 2007 гг. предполагается дополнительное привлечение для работы в компании нескольких ведущих сотрудников Учебно-научного радиофизического Центра Московского педагогического государственного университета – специалистов в области сверхпроводниковых нанотехнологий. С ними имеется договоренность о их переходе на работу в ЗАО "СКОНТЕЛ" по совместительству или на основное место работы.

    Коллективом ЗАО "СКОНТЕЛ" также планируется интеграция и кооперация с другими инновационными компаниями, созданными на базе Московского педагогического государственного университета; образование на базе МПГУ научного парка, позволяющего оперативно и квалифицированно решать целый ряд задач правового, патентного, таможенного характера, задач связанных с кадровым составом компаний, поиском субподрядчиков, обеспечением компаний производственными мощностями и комплектующими. Этими компаниями являются:

  • инженерно-технологический Центр "СканЭкс". ИТЦ "СканЭкс" создан в 1989 году как малое предприятие для работы в области научного приборостроения. Сейчас он является одним из ведущих российских поставщиков интегрированных решений в области получения, распространения и обработки данных дистанционного зондирования Земли в тепловом, инфракрасном и радиодиапазонах. Основное направление деятельности: разработка и изготовление станций приема информации с метеорологических и природно-ресурсных спутников. Центром разработан и производится широкий спектр малых персональных станций, доступных большому кругу потребителей космической информации.
  • ЗАО "Центр развития информационных технологий".ЗАО "ЦРИТ" создано в 2003г. как малое инновационное предприятие для работы в области приема и обработки спутниковой информации. Основные направления деятельности: разработка и производство аппаратно-программных комплексов для приема и обработки спутниковой информации; разработка, создание и реализация установок высокочастотного оборудования; практическая реализация и внедрение новых информационных технологий в различные отрасли народного хозяйства; дистанционное зондирование Земли; проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ; реализация продукции собственного производства на территории Российской Федерации и за рубежом.

    • Создание научного парка на базе указанных компаний, а также закрытого акционерного общества "Сверхпроводниковые нанотехнологии" позволит значительно эффективнее и мобильнее решать возникающие у предприятий задачи, снизить себестоимость производимой продукции.

    При реализации программы развития ЗАО "СКОНТЕЛ" в 2006 – 2007 гг. предполагается реализация матричной организационной структуры управления предприятием, как наиболее эффективной при разработке новых видов продукции. Функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, правовой отдел, отдел по работе с таможней, производственный отдел, кадровый отдел, финансовый отдел, маркетинговый отдел) будут обеспечивать сопровождение отдельных разработок предприятия мини-группами. Гибкость и приспособленность к текущим изменениям в работе компании будет дополнительно обеспечено участием практически всех сотрудников компании в одновременной работе, как в составе мини-группы по разработке и созданию определенного вида продукции, так и в функциональном подразделении (или нескольких). Реализация матричной организационной структуры управления предприятием может быть представлена схемой, изображенной на рисунке. (рис 8.7) Реализации матричной организационной структуры управления

    Краткие итоги.

  • Организационная структура должна соответствовать задачам проекта.
  • сетевой график позволяет анализировать реализацию проекта во времени.
  • Критический путь на сетевом графике определяет последовательность процедур, определяющих минимальное время выполнения проекта.

    • Вопросы для контроля:

  • Назовите основные типы организационных схем проектов
  • Что такое линейная структура управления?
  • Основные характеристики линейной структуры управления?
  • Что такое дивизионная структура управления?
  • Основные характеристики дивизионной структуры управления?
  • Что такое матричная структура управления?
  • Основные характеристики матричной структуры управления?
  • Как строится сетевой график проекта?
  • Дайте определение критического пути сетевого графика.

    • Упражнения

    Откройте программу AE-Project и ознакомьтесь с входной формой "Персонал". В соответствии с запланированным штатным расписанием заполните открытую форму, учитывая период работы специалиста по проекту.

    Страницы:

    Цель лекции. Изучить возможные организационные схемы и использовать в проекте наиболее подходящую из них, разработать сетевой график проекта, определить его параметры.

    Команда, реализующая проект, является ключом к его успешной реализации. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей и ключевых специалистов, сочетанию технических, управленческих, коммерческих и деловых навыков, их образованию и опыту работы, имеющимся достижениям. В бизнес-плане должны быть отражены положительный опыт работы членов команды проекта над подобными задачами, показана квалификация специалистов, которые участвуют в исполнении проекта и которые необходимы для успешного продолжения работ [22-27].

    В разделе "Организационный план" должны указываться законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе:

  • сертификат качества продукции;
  • сертификат уровня производства;
  • международная, федеральная, региональная или местная программы;
  • законодательные акты и другие решения органов власти;
  • договора, в том числе аренды, купли, продажи;
  • гарантийные письма заявки и т.д.

    • Наиболее часто привлекаются для реализации проекта партнеры (частные лица, фирмы и т.п.): маркетолог, юрист, инвестор, снабженец, производитель, рекламный агент, дилер и др.

    К выбору партнера следует подходить из оценки его деловых качеств. При выборе партнера необходимо описать степень участия его в проекте и условия, на которых партнер будет сотрудничать. Следует определить форму участия партнера в проекте (договор о сотрудничестве, контракт, подряд и т.д.).

    Успеху проекта и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие поддержки и льгот. К их числу можно отнести:

  • первоочередное выделение земли, помещений и другие, участие в финансировании проекта;
  • предоставление длительной аренды;
  • налоговые льготы (продукция, работающие и др.);
  • протекционизм государства отечественным производителям (ограничение импорта);
  • экспортные льготы, льготные кредиты;
  • возможности списания средств (кредитов) при решении определенных задач, выполнении условий.

    • При формировании структуры управления необходимо учесть индивидуальные и групповые интересы всех участников проекта (в том числе партнеров и инвесторов), их опыт и традиции, социально-психологические особенности. Учитывается организация деятельности управленческой команды, распределение (баланс) и механизм реализации обязанностей, прав и ответственности, принципы взаимодействия, взаиморасчетов с предприятиями-партнерами.

    Организационная структура и механизм ее функционирования должны способствовать:

  • сотрудничеству участников реализации проекта в достижении поставленных целей с минимальными затратами,
  • созданию условий для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции,
  • разработке, освоению и продвижению на рынок новых видов продукции.
  • Необходимо предусмотреть форму юридического обслуживания проекта, юридической защиты интересов, а также необходимость привлечения консультантов.

    • 8.1. Организационная структура предприятия

    Организационная структура – это состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента [25].

    Элементы организационной структуры:

  • самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
  • звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
  • управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

    • Организационную структуру управления можно представить в виде пирамиды, состоящей из нескольких уровней. Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе. Объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, то есть скалярно.

    Структура управления характеризуется наличием следующих связей между ее элементами:

  • горизонтальные связи носят характер согласования. Они, как правило, одноуровневые;
  • вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Бывают линейными и функциональными.

    • Все структуры современных организаций можно разделить на два класса – бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные) и адаптивные (проектные, матричные и бригадные).

    Бюрократические структуры управления строятся в соответствии со следующими принципами:

  • иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  • формализации и стандартизации деятельности.

    • Главное свойство адаптивных управленческих структур заключается в их способности менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

    В линейной структуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку. По каждой подсистеме (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее) формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.(Рис. 8.1) (рис 8.1) Линейная система управления

    Преимущества линейной структуры

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия;
  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;
  • ясно выраженная ответственность.

    • Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • значительная численность управленческого персонала;
  • перегрузка менеджеров верхнего уровня;
  • большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение.

    • Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, а также организациями со строгим подчинением и субординацией (например, военными организациями).

    Функциональная структура управления – структура, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

    Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (Рис. 8.2). (рис 8.2) Функциональная структура управления

    Преимущества функциональной структуры

  • создаются основы для использования в работе консультаций опытных специалистов;
  • линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;
  • отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей;
  • уменьшаются потребности в специалистах широкого профиля.

    • Недостатки функциональной структуры:

  • усложняются взаимосвязи;
  • затрудняется координация;
  • проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

    • Область использования:

  • предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
  • крупные и средние узкоспециализированные предприятия;
  • научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

    • Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

    При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (Рис. 8.3). (рис 8.3) Линейно-функциональная структура управления

    Преимущества линейно-функциональной структуры:

  • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
  • стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

    • Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;
  • неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

    • Область использования:

  • организации с устойчивым типом производства и управления;
  • в организациях любого типа как элемент общей системы управления.

    • Линейно-штабная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

    Штабные подразделения занимаются:

  • сбором и анализом информации о внешней и внутренней среде;
  • осуществлением контроля;
  • подготовкой проектов решений;
  • текущим информированием и консультированием руководства.

    • Преимущества линейно-штабной структуры:

  • более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

    • Недостатки линейно-штабной структуры:

  • недостаточно четкое распределение ответственности;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • все недостатки, свойственные линейной структуре (частично – в ослабленном виде).

    • Область использования. Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления. Структура позволяет в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

    Дивизионная структура управления – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. (рис 8.4) Дивизионная структура управления

    Преимущества дивизионной структуры:

  • обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурой;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли";
  • обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

    • Недостатки дивизионной структуры:

  • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
  • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
  • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

    • Область использования:

    Многопрофильные предприятия и крупные корпорации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями (филиалами, дочерними компаниями и т.д.).

    Проектная структура управления — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы.

    Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

    Преимущества проектной структуры:

  • концентрация усилий руководителей и работников на решении одной задачи (проекта);
  • высокая гибкость;
  • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
  • значительно повышается производительность труда (иногда в два раза) за счет перераспределения ресурсов и максимизации загрузки каждого сотрудника;
  • руководителю проекта делегируются все полномочия по использованию выделенных ресурсов, в том числе связанные с набором персонала, что повышает эффективность их использования;
  • появляется возможность более объективной оценки вклада каждого сотрудника (наиболее эффективно работающего сотрудника приглашают во все проекты – "рвут на части");
  • выявляются наименее загруженные сотрудники – кандидаты на увольнение (если персонала не хватает, а с данным сотрудником никто не желает работать – это повод задуматься о его дальнейшем использовании).

    • Недостатки проектной структуры:

  • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
  • дробление ресурсов между проектами;
  • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
  • усложнение процесса развития организации как единого целого.
  • не все сотрудники команды проекта могут быть загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других. Приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
  • после завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений – их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
  • специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

    • Область использования:

    Предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

    Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Эта структура сочетает вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (Рис. 8.5).

    Преимущества матричной структуры:

  • возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы;
  • возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;
  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
  • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
    • (рис 8.5) Матричная структура управления

    Недостатки матричной структуры:

  • сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;
  • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
  • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
  • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
  • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

    • Область использования матричной структуры: организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

    Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

  • когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер;
  • когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;
  • работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;
  • когда проблема решается общими усилиями членов группы;

    • Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Принципами организации бригадной структуры управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

    • Преимущества бригадной структуры:

  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  • работа в группах создает условия для самосовершенствования;
  • возможность применения эффективных методов планирования и управления;
  • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

    • Недостатки бригадной структуры:

  • усложнение взаимодействия;
  • сложность в координации работ отдельных бригад;
  • высокая квалификация и ответственность персонала;
  • высокие требования к коммуникациям.

    • Область использования. Бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Бригадная структура также хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Она используется, в основном, как дополнение к действующим организационным структурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

    При формировании организационной структуры предприятий с малой численностью важно соблюсти основные принципы эффективного управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителей, заинтересованность исполнителей в результате, коллегиальность и единоначалие, наличие контроля.

    В малых предприятиях организационную структуру принято формировать под определенную команду, при этом на одного менеджера могут быть возложены различные функциональные обязанности. При распределении функциональных обязанностей важно учитывать способности и интересы работников.

    8.2. График реализации проекта

    График реализации проекта - необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

    В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

  • собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
  • ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
  • объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.)

    • Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП). МКП помогает менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки [33]. Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, вы планируете открыть производство а главные задачи этого проекта приведены в Табл. 8.1:

    Задачи проекта
    Код задачи Описание задачи Предшествующие задачи Время исполнения
    A Найти помещение нет 6
    B Заключить договор аренды A 2
    C Ремонт помещения A,B 8
    D Найти менеджера нет 8
    E Закупить оборудование A,D 2
    F Отработать технологию D 2
    G Набрать персонал D,F 8
    H Установить и протестировать оборудование A,B,F 4
    I Провести испытания все 1
    Общее время 41

    Кроме определения задач необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие – последующими. Также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.

    Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы. Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.

    В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления ("оборудование" и "продукт"), которые выполняются параллельно. Направление "оборудование" (задачи A, B, C , Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление "продукт" (задачи D, F ,G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.

    Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач (Рис. 8.6). (рис 8.6) Диаграмма выполнения проекта

    Самый длинный путь в проекте называется критическим. В нашем примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.

    Программа оценки и обзора техники (ПООТ) – это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические ($$Т_{О}$$), пессимистические ($$Т_{П}$$) и наиболее вероятные ($$Т_{В}$$) оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.

    Средняя взвешенная оценка срока выполнения ($$Т_{С}$$) рассчитывается по следующей формуле:

    $$Т_{С} = (Т_{О} + Т_{П} + 4 * Т_{В}) / 6$$

    Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант – 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель.

    По формуле ПООТ получим расчетное время:

    $$Т_{С} =(8 + (4*10) + 14) / 6 = 10,3 \text{ недели}$$

    Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений. Дерево решений является визуальным помощником в принятии решений. Дерево решений позволяет вам наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет вас думать о том, что же действительно может случиться. При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.

    Рассмотрим пример: компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (Табл. 8.2).

    Варианты расширения бизнеса
    Расчет Вариант1 (млн.руб.) Вариант2 (млн.руб.) Вероятность
    Оптимистический 6 5 20%
    Реалистический 3 4 60%
    Пессимистический 2 2 20%

    Дерево решений для нашего примера будет выглядеть следующим образом:

    ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как

    $$С_{1} = 6 * 0,2 + 3 * 0,6 + 2 * 0,2 = 3,4 \text{ млн. руб.} $$

    Для варианта 2 -

    $$С_{2} = 5 * 0,2 + 4 * 0,6 + 2 * 0,2 = 3,8 \text{ млн. руб.} $$

    Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую "ожидаемую стоимость". Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, такие как Microsoft Visio, Project Expert.

    Пример 8.1. ООО "Инкомет"

    Организационный план.

    Описание команды Директор предприятия и руководитель всего комплекса работ по созданию ИП-4., закончил МИФИ в 1960 г., кандидат физико-математических наук, участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор 80 статей и 2 изобретений. Имеет опыт сопряжения ИП-4 с действующим оборудованием прокатного стана и взаимодействия с соответствующими службами крупных прокатных производств.

    Главный инженер и один из основных участников разработки ИП-4 закончил Куйбышевский авиационный институт им. Королёва, по специальности "Конструирование и разработка радиоаппаратуры". Участвовал в разработке и эксплуатации систем компьютерной автоматизации крупных физических установок, автор нескольких статей и двух изобретений. Программист, разработчик программного обеспечения ИП-4 закончил С.-Петербургский технический университет в 1993 г. Участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор крупного программного пакета обработки экспериментальной информации, автор 20 публикаций. Один из основных участников разработки ИП-4.

    Направления развития и календарный план работ Работы, выполненные в течение первого года работы программы "Старт" в 2004 – 2005 гг. подтвердили правильность выбранных научно–технических решений и перспективность внедрения измерителя плоскостности ИП-4 в прокатное производство. Намечены дальнейшие работы по трем основным направлениям:

  • Продолжение испытаний ИП-4 с целью демонстрации возможностей прибора и его преимуществ перед конкурентными технологиями на следующих металлургических предприятиях:
  • Кольчугинский завод цветных металлов;
  • Гайский завод цветных металлов;
  • Щёлковский алюминиевый завод;
  • Саяногорский завод алюминиевой фольги;
  • Самарский металлургический завод;
  • Новолипецкий металлургический комбинат;
  • Белоколитвинский металлургический комбинат. Возможно, в зависимости от конкретной ситуации испытания будут проводиться и на других заводах.
    •
  • Работы по расширению зон применения ИП-4:
  • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для станов холодной прокатки ОАО "НМЛК";
  • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для 5-клетьевого стана непрерывной прокатки (ОАО "Северсталь") совместно с АСК;
  • участие в разработке линии контроля плоскостности сертификации листов из титановых сплавов на стане "2000 Прогладочный" ВСМПО-АВИСМА;
  • участие в разработке системы измерения плоскостности на базе ИП-4 для стана горячей прокатки полосы из титановых сплавов.
  • Работы по усовершенствованию аппаратно-программного комплекса ИП-4:
  • разработка модификации ИП-4 на базе современных цифровых сигнальных процессоров;
  • разработка соответствующего программного обеспечения для модифицированного аппаратного комплекса;
  • создание системы измерения и учета температуры прокатываемой полосы и интеграции ее в систему регулирования плоскостности и ИП-4;
  • переход к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры нового качества.

    • Более подробный план реализации инвестиционного проекта на 2006 г. приводится в Табл. 8.3.

    Календарный план работ проекта
    Номер этапа Наименование работ по основным этапам договора Начало этапа Длительность мес.
    1.1 Проведение проектных и организационных мероприятий. Январь 2006 г. 24
    11.1 Мероприятия по объединению проектных организаций и прокатных производств Январь 2006 г. 12
    1.2 Выполнение работ по созданию системы измерения и учета температуры полосы Январь 2006 г. 24
    1.2.1 Разработка методологии учета температуры при измерении плоскостности. Февраль 2006 г. 6
    1.2.2 Выбор и закупка тепловизионной камеры Январь 2006 г. 2
    1.2.3 Разработка алгоритмов учета температуры проката при измерении плоскостности. Апрель 2006 г. 12
    1.2.4 Разработка программного обеспечения учета температуры и его интеграция в ИП-4 Июль 2006 г. 12
    1.2.5 Разработка конструкции измерителя плоскостности с функцией учета температуры полосы. Февраль 2006 г. 12
    1.3 Интеграция программного обеспечения ИП-4 с программным обеспечением центрального компьютера АСУТП и системы регулирования Апрель 2006 г. 12
    1.4 Теоретическая подготовка к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры Basler A600. Закупка и экспериментальное исследование ее возможностей. Апрель 2006 г. 6
    1.5 Разработка программного комплекса ИП-4 для цифровой камеры Basler A600. Январь 2007 г. 3
    2 Производство 6 приборов ИП-4. Маркетинговые мероприятия, нацеленные на проведение демонстрационных испытаний на металлургических предприятиях. Февраль 2006 г. 3
    3 Создание и распространение рекламной информации. Размещение в журнале "Металлург" статьи "Применение измерителя плоскостности ИП-4 для контроля формы листов из Тi сплавов при движении их по рольгангу". Февраль 2006 г. 3

    План обучения, подготовки и замены персонала Коллектив ЗАО "Инкомет" обладает должной квалификацией и многосторонним опытом для коммерциализации проекта. Однако сложность современных процессов управления проектами заставляет уделять внимание обучению и переподготовке персонала. Для решения возникающих задач по проекту необходимо получать новые знания по следующим направлениям:

  • разработка грамотной стратегии защита интеллектуальной собственности и патентования;
  • обучение разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров;
  • управление инновационными проектами, привлечение инвестиций;
  • разработка маркетинговых мероприятий и обеспечение продаж;
  • управление предприятием, оптимизация бизнес процессов.

    • В 2006 - 2007 г.г. планируется ежеквартальное обучение не менее 1 сотрудника.

    Основные направления обучения:

  • Получение навыков коммерциализации и управления проектами;
  • Повышение квалификации технических специалистов.

    • Коммерциализация и управление проектами – планируется обучить от 2 до 4 сотрудников за период с 2006 по 2007 г., при общем количестве сотрудников не менее 14 человек (до 28% персонала пройдет обучение). Планируемый срок обучения - не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

    Список специальностей для повышения квалификации:

  • генеральный директор;
  • главный инженер;
  • менеджер по сбыту – 2 сотрудника;
  • менеджер по маркетингу.

    • Повышение квалификации по инженерно-техническому направлению – за период с 2006 по 2007 г. планируется обучить от 4 до 8 сотрудников; при общем количестве сотрудников не менее 14 человек пройдет обучение 57%. Планируемый срок обучения - не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

    Направления повышения квалификации:

  • обучение новым разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров фирмы Texas Instrument;
  • цифровая обработка сигналов;

    • Список специальностей для повышения квалификации:

  • генеральный директор;
  • главный инженер;
  • инженер – наладчик;
  • инженер – программист;
  • инженер – электроник.

    • В 2006 году в предприятии будет работать 12 человек. В 2007 г. планируется привлечение 2 специалистов.

    Поиск и найм дополнительных работников планируется осуществлять для выполнения конкретных задач.

    Основной механизм подбора кадров – определение требований к кандидату и объявление конкурса на замещение вакансии.

    Пример 8.2. ЗАО "СКОНТЕЛ"

    Организационный план.

    В настоящее время коллектив ЗАО "СКОНТЕЛ" состоит из 6 человек. Основу команды составляют сотрудники, получившие образование и опыт работы в Учебно-научном радиофизическом центре Московского педагогического государственного университета. Наряду с научной составляющей образования (два сотрудника являются кандидатами физико-математических наук) коллектив имеет опыт коммерческих работ в рамках хозяйственных договоров, реализуемых УНРЦ МПГУ, выполнения инновационных проектов финансируемых российскими и зарубежными фондами – Российским фондом фундаментальных исследований, Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, Американским фондом гражданских исследований, Европейской научной ассоциацией. Штатное расписание предприятия представлено в Табл. 8.4.

    Штатное расписание предприятия
    Должность Количество ставок Зарплата (руб) (из расчета полного рабочего дня) ФОТ (руб.)
    Генеральный директор 1 6000 6000
    Заместитель генерального директора 2 5000 10000
    Ведущий специалист 3 3000 9000
    Специалист 2 2500 5000
    ИТОГО 8 30000

    При развитии предприятия в 2006 – 2007 гг. предполагается дополнительное привлечение для работы в компании нескольких ведущих сотрудников Учебно-научного радиофизического Центра Московского педагогического государственного университета – специалистов в области сверхпроводниковых нанотехнологий. С ними имеется договоренность о их переходе на работу в ЗАО "СКОНТЕЛ" по совместительству или на основное место работы.

    Коллективом ЗАО "СКОНТЕЛ" также планируется интеграция и кооперация с другими инновационными компаниями, созданными на базе Московского педагогического государственного университета; образование на базе МПГУ научного парка, позволяющего оперативно и квалифицированно решать целый ряд задач правового, патентного, таможенного характера, задач связанных с кадровым составом компаний, поиском субподрядчиков, обеспечением компаний производственными мощностями и комплектующими. Этими компаниями являются:

  • инженерно-технологический Центр "СканЭкс". ИТЦ "СканЭкс" создан в 1989 году как малое предприятие для работы в области научного приборостроения. Сейчас он является одним из ведущих российских поставщиков интегрированных решений в области получения, распространения и обработки данных дистанционного зондирования Земли в тепловом, инфракрасном и радиодиапазонах. Основное направление деятельности: разработка и изготовление станций приема информации с метеорологических и природно-ресурсных спутников. Центром разработан и производится широкий спектр малых персональных станций, доступных большому кругу потребителей космической информации.
  • ЗАО "Центр развития информационных технологий".ЗАО "ЦРИТ" создано в 2003г. как малое инновационное предприятие для работы в области приема и обработки спутниковой информации. Основные направления деятельности: разработка и производство аппаратно-программных комплексов для приема и обработки спутниковой информации; разработка, создание и реализация установок высокочастотного оборудования; практическая реализация и внедрение новых информационных технологий в различные отрасли народного хозяйства; дистанционное зондирование Земли; проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ; реализация продукции собственного производства на территории Российской Федерации и за рубежом.

    • Создание научного парка на базе указанных компаний, а также закрытого акционерного общества "Сверхпроводниковые нанотехнологии" позволит значительно эффективнее и мобильнее решать возникающие у предприятий задачи, снизить себестоимость производимой продукции.

    При реализации программы развития ЗАО "СКОНТЕЛ" в 2006 – 2007 гг. предполагается реализация матричной организационной структуры управления предприятием, как наиболее эффективной при разработке новых видов продукции. Функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, правовой отдел, отдел по работе с таможней, производственный отдел, кадровый отдел, финансовый отдел, маркетинговый отдел) будут обеспечивать сопровождение отдельных разработок предприятия мини-группами. Гибкость и приспособленность к текущим изменениям в работе компании будет дополнительно обеспечено участием практически всех сотрудников компании в одновременной работе, как в составе мини-группы по разработке и созданию определенного вида продукции, так и в функциональном подразделении (или нескольких). Реализация матричной организационной структуры управления предприятием может быть представлена схемой, изображенной на рисунке. (рис 8.7) Реализации матричной организационной структуры управления

    Краткие итоги.

  • Организационная структура должна соответствовать задачам проекта.
  • сетевой график позволяет анализировать реализацию проекта во времени.
  • Критический путь на сетевом графике определяет последовательность процедур, определяющих минимальное время выполнения проекта.

    • Вопросы для контроля:

  • Назовите основные типы организационных схем проектов
  • Что такое линейная структура управления?
  • Основные характеристики линейной структуры управления?
  • Что такое дивизионная структура управления?
  • Основные характеристики дивизионной структуры управления?
  • Что такое матричная структура управления?
  • Основные характеристики матричной структуры управления?
  • Как строится сетевой график проекта?
  • Дайте определение критического пути сетевого графика.

    • Упражнения

    Откройте программу AE-Project и ознакомьтесь с входной формой "Персонал". В соответствии с запланированным штатным расписанием заполните открытую форму, учитывая период работы специалиста по проекту.

    Предыдущее занятие Следующее занятие
    Вернуться к учебному плану
    ^