Планирование управления БА

Записаться

Область знания «Планирование и мониторинг бизнес-анализа». В этом занятии мы подробно разберем задачу 3.3 «Планирование управления бизнес-анализом». Давайте посмотрим на окружение данной задачи. Обратите внимание, что на вход идут результаты выполнения задач 3.1 и 3.2. То есть это последовательное выполнение задач получается 3.1 – 3.2 – 3.3. На практике вы можете объединить все эти активности, все эти три задачи и обозвать их «выработка моего подхода к бизнес-анализу». Тем не менее, в рамках данного занятия мы анализируем именно «планирование управления бизнес-анализом».

Помимо выходов от задачи 3.1 и 3.2, что ещё нам может понадобиться для успешного выполнения данной задачи? Безусловно, нам необходимы: бизнес-политики, описание текущей ситуации, оценка эффективности бизнес-анализа и какая-то регуляторная информация от наших внутренних или внешних регуляторов, которая может повлиять на то, как мы управляем бизнес-анализом.

Итак, каково назначение и описание данной задачи? Необходимо определить, как принимаются решения. Это же планирование и управление бизнес анализом. Управление подразумевает собой принятие каких-то решений. Относительно чего? Относительно требований, относительно дизайна решения, относительно изменения, утверждения. Относительно приоритизации как требований, так и дизайна. Процесс управления определяет лиц, принимающих решения, процесс управления, информацию, которая необходима для принятия решения. Вот достаточно понятное назначение и описание.

Давайте посмотрим, какие заинтересованные стороны и как участвуют в выполнении данной задачи. Эксперт предметной области может быть возможным источником запрашиваемого изменения или может быть определён, как участник, при обсуждении изменений.

Руководитель проекта работает с бизнес-аналитиком. Мы уже говорили, что управление бизнес-анализом неотрывно от управления проектом в целом. Когда аналитик разрабатывает свои подходы к управлению работами по бизнес-анализу, они не должны вступать в противоречие с общим подходом к управлению проектом. Здесь роль руководителя проекта достаточно велика. Наверное, она здесь более определяющая, и бизнес-аналитику необходимо договариваться с руководителем проекта о том, как необходимо управлять работами по бизнес-анализу.

Регулятор может быть как внешний, так и внутренний. Он может устанавливать свои правила и ограничения, которые вы должны учитывать при разработке своего плана управления по бизнес-анализу. Он также может вмешаться, дать свои «вводные».

Безусловно, спонсор, как главный наш заинтересант, устанавливает свои собственные требования, участвует, утверждает и так далее.

Как видите, заинтересованных сторон не так много, а рекомендуемых методов для выполнения данной задачи существенно больше. Безусловно, для планирования управления мы можем созвать мозговой штурм, собрать и «поштурмить» на тему, кто и что у нас будет делать в области управления. Полезный метод. Он позволит вам выявить кого-то, даже кого вы ещё не знали. Вам участники мозгового штурма могут подсказать, что возможно привлечь конкретного человека на согласование, на утверждение, на принятие решений, предоставление экспертизы.

Анализ документов. Компания ведь уже существует. Наверняка есть документы, которые описывают процедуры принятия решений, результаты, шаблоны. Необходимо проанализировать эту информацию, для того чтобы начинать не с нуля.

Помимо мозгового штурма, можем пригласить на интервью заинтересованных лиц для того, чтобы они нам подсказали, или мы с ними согласовали возможные подходы к принятию решений, как будут происходить изменения, утверждения или приоритизация чего-либо.

Отслеживание элементов. При планировании подхода к управлению у нас потенциально могут возникнуть какие-то элементы этого подхода. Но вы ещё не уверены – они будут или нет? Они согласованы или нет? Это может быть какой-то журнал, перечень с какими-то статусами. Заинтересованное лицо может нам предложить дополнительный шаг для согласования и утверждения и так далее. Мы должны это всё не терять, мы должны это отслеживать, чтобы потом уже все это учесть при выработке конечного подхода к управлению бизнес-анализом.

Весьма вероятно, что эта активность, в которой вы участвуете, не первая. Наверняка уже что-то было и вы можете воспользоваться методом, который называется извлеченные уроки. Можете посмотреть, какие были инициативы, есть ли там что-то полезное, чтобы, «наступить на любимые грабли» (шучу). Вы должны посмотреть – что было хорошо, и это тиражировать, и посмотреть – что было плохо и как не надо делать.

При планировании управления вы не обойдетесь без диаграммы организационной структуры – для понимания, кто что делает, кто кому подчиняется. Это тоже важный источник.

Вторая часть рекомендуемых методов начинается с моделирования процессов. Это очень полезно – использовать моделирование для визуального отображения, например, процесса согласования. Вы можете и процесс смоделировать для согласования, утверждения, приоритизации и так далее, можете сочетать модель процесса с его текстом описания, можете использовать табличную форму описания процесса. В любом случае можно как-то смоделировать процесс.

Далее, если вы уже что-то имеете и что-то хотите с кем-то рассмотреть или отправить ему на review – это метод обзоры или review.

Если у вас много каких-то интересантов, вы можете воспользоваться методом опроса и анкетирования. Разослать (или в электронной форме), чтобы каждый высказался, то есть использовать опрос и анкетирование.

Остается еще такой метод как семинары, воркшопы, когда вы можете провести совещания, рабочие встречи и т.д., для того, чтобы определить возможные элементы вашей системы управления бизнес-анализом.

Итак, какой же будет результат (части результата)? Что такое подход к управлению бизнес-анализом, как его можно разложить на компоненты?

Первый компонент – перечень заинтересованных сторон. Кто у нас участвует, или имеет отношение к управлению бизнес-анализом.

Характеристики заинтересованных сторон. Здесь, конечно, тоже по-разному все поступают. Можем указать область интересов, можем назвать уровень риска, можем указывать дополнительные характеристики заинтересованной стороны, которые мы считаем важными для нашего проекта, для нашей инициативы по бизнес анализу.

Заинтересованные стороны мы можем рассматривать с точки зрения ролей, которые они играют в нашей активности. Мы указываем ту ответственность, которую они несут. Они – кто? Согласующие? Утверждающие? Консультирующие? Наблюдающие? То есть, мы можем указывать какую-то ответственность.

Безусловно, мы можем сформулировать требования к коммуникации. Чаще всего они содержатся в документе, который называется матрица коммуникации – когда мы просто указываем тип информации, указываем документ, в котором эта информация содержится, как мы эту информацию доводим до заинтересованных лиц, с какой детализацией, кому и как мы доставляем ту или иную информацию. Таким образом, мы можем структурировать всю коммуникацию, которая осуществляется у нас на проекте. Как инструмент, могу предложить вам матрицу коммуникаций.

Ещё один инструмент, который может тоже пригодиться при выработке подхода к управлению бизнес-анализом – «матрица ответственности» (еще называют «матрица RACI»). Это простейший инструмент, но очень эффективный, который используется для определения ролей и обязанностей при выполнении задач или процессов.

Зачем это нужно? – Для того, чтобы избежать разночтений. Когда начнется недопонимание – чтобы избежать недопонимания: «– Я думаю, что это должен ты делать, – А я считал, что ты за это отвечаешь, – Почему я за это отвечаю, я вообще только исполнитель!» и так далее.

Если вы чувствуете, что есть такой риск, хотите избежать или снизить существенно риск такого непонимания – используйте проверенный временем инструмент, который называется матрица ответственности. Матрица ответственности – это такая табличка. По горизонтали в ней обычно идут какие-то задачи, работы с результатами и вопрос: какое имеют отношение к этому результату, к этой работе наши заинтересованные лица? Стандартная матрица ответственности несёт в себе четыре роли:

• responsible (исполнитель), непосредственно тот, кто исполняет эту активность (задачу), выполняет процесс. То есть, кто делает или кто обеспечивает результат. Важно, чтобы у каждой задачи был хотя бы один исполнитель. Их может быть несколько: вы можете поручить рисовать модель бизнес-процесса нескольким бизнес-аналитикам, и они будут исполнителями, а ответственным будет руководитель отдела бизнес-анализа. Исполнитель –тот, кто выдает непосредственный результат.
• следующая роль – ответственный, тот, кто отвечает за исполнение задачи. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек. Это второе правило матрицы ответственности. Первое было – у каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель. И у каждой задачи должен быть только один ответственный. Уже два четких правила.
• следующая роль – консультант (кто оказывает какую-то поддержку, помощь, предоставляет информацию, возможно, контролирует качество, но непосредственно не выполняет задачу).
• наконец, четвертая роль – наблюдатель. Это тот, кто информируется о ходе выполнения задачи кто информируются о ходе выполнения задачи, о появившемся результате этой задачи. Здесь обычно предполагается односторонняя коммуникация (на практике это просто рассылка каких-то результатов, или человек может зайти, посмотреть на каком-то ресурсе)

Давайте в качестве примера рассмотрим очень простую матрицу ответственности. У нас имеются пять членов команды – это колонки по вертикали. Первая колонка – руководитель по бизнес-анализу, вторая – администратор, третья – бизнес-аналитик, четвертая – спонсор, пятая – эксперт. Предполагаем что руководитель бизнеса–анализа, администратор, бизнес-аналитик (первые три колонки) – исполнители, а спонсор и эксперт – это у нас сторона заказчика.

В ходе разработки любой модели выполняются такие задачи. Сначала нужно разработать черновик какой-то модели. Дальше необходимо провести интервью с экспертом, чтобы подтвердить, что наш черновик движется в правильном направлении. После интервью с экспертом у нас получается протокол и мы разрабатываем финальную версию модели. Дальше нам необходимо её согласовать, утвердить и опубликовать. Вот такой коротенький фрагмент типовой последовательности работ практически в любом проекте, где задействовано моделирование.

Вы видите на пересечении задач и заинтересованных лиц буковки. О – это ответственный, Н – это наблюдатель, И – это исполнитель, К – это консультант.

Итак, разработка черновика моделей. У нас должен быть обязательно один исполнитель. В данном случае – бизнес-аналитик. Он непосредственно рисует черновик модели. Кто отвечает за то, что он его нарисует в срок? Отвечает его руководитель по бизнес-анализу. Именно поэтому он стоит О. Администратор у нас наблюдает, поскольку фактически он просто стоит в копии всех писем и переписки. Администратор, как видите, у нас везде наблюдатель, за исключением публикации (когда он сам осуществляет какую-то публикацию). Бизнес-аналитик у нас исполняет, но, в ходе разработки черновика, помимо источников, он может проконсультироваться эксперта. Поэтому у эксперта стоит роль К. Спонсор у нас вообще никакой роли не играет при разработке черновика модели, мы его даже наблюдателем не ставим, это не его дело.

Итак, интервью с экспертом, которое заканчивается протоколом. Ответственный за то, что интервью состоялось – руководитель бизнес-анализа, а администратор опять наблюдатель (он получает свой протокол по почте). Исполнитель интервью – бизнес-аналитик. Эксперт участвует в интервью, поэтому здесь он как стоит как консультант. Хотя можно его и как исполнителя поставить, но это дискуссионный вопрос. Участвуют два человека, но всё-таки бизнес-аналитик ведёт интервью, поэтому он – исполнитель, эксперт – консультант.

Я не буду сейчас каждую строчку расписывать, они и так понятны. Прокомментирую только то, что роль ответственного исполнителя может быть совмещена. Согласование финальной версии модели –ь ответственным и исполнителем является эксперт. Можно сказать, что ответственным за своевременное согласование является спонсор или руководитель по бизнес-анализу. Тут сложно сказать – это зависит от того, как мы распределяем эти роли и полномочия. В данном случае ответственный и исполнитель – эксперт. За утверждение отвечает спонсор, он же делает это утверждение. Опубликует всё администратор под ответственность руководителя по бизнес-анализу.

Итак, коллеги, я коротко прокомментировал один из инструментов, который вам может сильно пригодиться при выработке подхода к управлению бизнес-анализом. На этом по задаче 3.3 «Планирование управления бизнес-анализом» всё. Всего доброго, до свидания.