Следующей задачей в области знания «Планирование и мониторинг бизнес-анализа» является задача 3.2 – «Планирование вовлечения заинтересованных сторон». Если в задаче 3.1 («Планирование подхода к бизнес-анализу») мы смотрели на бизнес-анализ в целом, то здесь мы выделяем именно заинтересованные стороны и пытаемся понять, как мы будем вовлекать их в нашу активность. Потому что могут быть разные трудности: у заинтересованных сторон может не быть времени, или, например, нас ввели в заблуждение и заинтересованная сторона может оказаться некомпетентной в каких-то вопросах. Нам необходимо понять: с какой частотой мы будем строить взаимоотношения и как? Заинтересованной стороне достаточно раз в неделю посылать отчёт, или мы должны с ней встречаться каждую неделю очно, всё детально рассказывать? Всё это мы должны понять.
Задача «Планирование вовлечения заинтересованных сторон» на вход потребляет выход задачи 3.1. Это означает, что данные задачи должны идти последовательно. Мы сначала должны понять задачу 3.1, определить наш подход в целом к бизнес-анализу, а потом уже начинать работать над планированием вовлечения заинтересованных сторон в наши активности.
Также на вход задачи поступают общие потребности в качестве guideline (руководств) рассматриваются оценка эффективности, стратегия изменений и описание текущей ситуации. Мы должны понимать, какая у нас текущая ситуация. Это может быть какой-то набор документов, модели процессов, текущая документация, которая отражает, например, как организуются встречи заинтересованными сторонами и т.д. Это зависит от обстоятельств.
Результатом является подход к вовлечению заинтересованных сторон.
Начинаем задачу стандартно: назначение и описание. Назначение – планирование подхода к установлению и поддержанию эффективных рабочих отношений заинтересованными сторонами. Здесь мы должны их определенным образом проанализировать. Эта задача тесным образом пересекается с PMBOK (сводом знаний по управлению проектами). Там этому уделяется тоже достаточно большое внимание. Мы должны понять влияние заинтересованной стороны, мы должны проанализировать характеристики, их требования, их необходимость в сотрудничестве, требования к коммуникации, к тому, какой уровень риска приемлем для каждой заинтересованной стороны. А если заинтересованных сторон у нас много, это создает определенные трудности при выполнении данной задачи – она увеличивается по времени и труднее согласовать общий подход к вовлечению заинтересованных сторон. Давайте подумаем, что там может быть.
Важный для аналитика компонент – порядок принятия решения. Заинтересованных сторон может быть много. Я хочу понять, кто будет принимать решения о согласовании моих результатов по бизнес-анализу, кто будет утверждать и кого я должен проинформировать. Порядок принятия решений и информирование об этих решениях являются одними из важных элементов решения этой задачи – как мы вовлекаем заинтересованные стороны.
Следующие важные элементы. Как я уже говорил, требования меняются, и процесс управления изменениями тоже должен быть описан. Эта тема тесно связана с управлением проектами, но здесь этому тоже уделяется внимание, и описываются некоторые верхнеуровневые требования к этому процессу: необходимо определить участников (кто участвует в процессе управления изменениями). Допустим, заинтересованное лицо хочет передумать или изменить свое требование. Что он должен делать (написать письмо руководителю проекта, позвонить, встретить в коридоре)? Должен быть описан некий процесс: кто участники, какие риски, возможно, стратегия управления рисками (стратегия принятия риска или стратегия снижения риска).
Мы должны определить порядок оценки изменения: какие у нас есть выгоды и затраты труда. «Хорошо, мы готовы пойти на это изменение, но вот сколько это будет стоить. А выгоды у нас гораздо меньше. Мы точно пойдем на это?» И заинтересованное лицо уже совершенно по-другому смотрит, Потому что заинтересованное лицо говорит о том, что ему хочется, но редко может понять, во что это ему обойдется. Вы, как аналитик, должны это просчитать и показать: «вот – выгоды, а вот – затраты». Иногда после сопоставления ответ будет: «Да, может быть, хочется, но это дорого и долго, мы не готовы на это пойти».
Порядок документирования процесса управления изменениями – как это будет? Есть журнал изменений, есть карточка, есть определенные практики на рынке и всё это здесь тоже может быть описано.
Безусловно существует какая-то приоритизация. Каким образом будет осуществляться приоритизация у нас на проекте, кто будет участвовать в этом, как построен процесс и каковы будут критерии приоритизации?
Давайте подумаем, какие заинтересованные стороны принимают участие в выполнении задачи «планирования вовлечения заинтересованных сторон»? Безусловно, это клиенты и поставщики. Клиенты – это источники наших внешних заинтересованных сторон, поставщики – тоже источники внешних заинтересованных сторон. Предположим, у вас есть система, которая позволит нашим внешним контрагентам иметь доступ с ограниченными правами и вносить какие-то данные в нашу систему. В таком случае мы рассматриваем наших внешних контрагентов, как заинтересованные стороны. Мы можем собрать их требования. Сказать: «А как вам удобнее делать? Есть какие-нибудь требования к формату? А как вы хотите участвовать в проекте? Будете ли вы отсматривать прототипы?». То есть мы вовлекаем эти внешние заинтересованные стороны тоже в эту активность.
Эксперты по предметной области. Мы должны с ними тоже здесь работать. В моём примере – это всё, что связано с финансами.
Конечный пользователь тоже здесь может быть вовлечен. Если мы совсем не вовлекаем конечного пользователя, а действовать только через экспертов, мы можем напороться на то, что эксперт не до конца что-то знал. Конечный пользователь работает с решением и наверняка у него есть какие-то важные требования, которые с точки зрения эксперта не очень важны. Мы не должны забывать про конечных пользователей.
Руководитель проекта тоже может порекомендовать нам какие-то заинтересованные стороны, которые мы должны учесть в проекте. Это хорошая практика, когда бизнес-аналитик с руководителем проекта определяют – а кто заинтересованные лица в нашем проекте? А как с ними работать?
Регулирующий орган тоже может быть у нас заинтересованным лицом и спонсор.
Это ориентировочный перечень заинтересованных сторон, которые могут участвовать в этой активности. Это рекомендованный список, и заинтересованные стороны могут называться в проектах по-разному, но в качестве начального списка вы можете взять их для своей работы.
Следующая часть при описании задачи «планирования вовлечения заинтересованных сторон» – это методы, которые вы используете при решении данной задачи:
- мозговой штурм. Для того, чтобы понять, кто заинтересованная сторона, когда собираются все кандидаты в заинтересованные стороны, что-то обсуждается и в ходе мозгового штурмавыясняется: «Оказывается, мы забыли ещё кого-то, а он обладает специфическими знаниями». Или когда мы распределяем обязанности: «Мы придумали какую-то обязанность, и нужно найти для неё исполнителя. Оказывается, мы его забыли пригласить». В ходе мозгового штурма возникает очень много интересных идей, поэтому он включен сюда.
- анализ бизнес-правил. У нас, возможно, есть какие-то бизнес-правила в организации. Предположим, в организации есть правило четырех глаз – когда важные решения в организации принимаются как минимум двумя руководителями, которые не находятся друг с другом в прямом подчинении (Один по одной вертикальной функциональной линии, а другой – по другой). Допустим, у нас есть такое бизнес-правило в организации, значит оно тоже влияет на порядок согласования, утверждения, информирования.
- анализ документов
- интервью
- извлеченные уроки
- ментальные карты.
Эти методы тоже могут нам пригодиться для выполнения задачи планирования вовлечения. Например, извлеченные уроки. Если у нас уже был какой-то опыт вовлечения (удачный или неудачный). Допустим, у нас был этот проект, и нам не удалось привлечь вот эту заинтересованную сторону. Он не выдвигал никаких требований, вроде на совещания ходил, но как-то вяло. После этого мы проанализировали и поняли, что мы вообще не учли какой-то компонент важный для него. Сейчас мы его учитываем, поэтому мы рассчитываем на более активное его участие.
Что еще можно порекомендовать в качестве методов? Организационное моделирование. Это делается в самом начале, когда мы берем организационную структуру компании, начинаем анализировать. Если мы делаем какую-то активность по бизнес-анализу – вот у нас структура, понятно какие люди вовлечены в эти функциональные подразделения, из них мы набираем наших заинтересованных лиц.
Моделирование процессов может быть нам полезно для того, чтобы понять: если у нас с вами есть какие-то бизнес-процессы верхнеуровневой активности, и мы понимаем, что в этот бизнес-процесс вовлечено конкретное заинтересованное лицо – его надо включать в нашу группу, налаживать с ним контакт.
Опрос и анкетирование. Мы с вами просто опрашиваем широковещательно: «Имеете ли вы отношение к этой инициативе? Хотите ли? Есть ли у вас требования?».
Воркшопы.
Давайте посмотрим, какой может получиться результат. Что в себя может включать подход к вовлечению заинтересованных сторон:
- перечень заинтересованных сторон. Это может быть просто список, это может быть список с выделением групп: физические лица, юридические лица, внешние, внутренние и т.д. Это интересная задача – сгруппировать заинтересованные стороны по каким-то группам, чтобы не работать с ними отдельно, а работать с группой (это более удобно).
- характеристики. Мы должны понять, какие характеристики мы выделяем. Область интересов, личные характеристики, и так далее.
- роли. Какую роль мы ему назначаем в нашем проекте (руководитель, специалист).
- Возможно, мы указываем в нашем подходе к вовлечению, какую роль он играет с точки зрения согласования и утверждения (согласующий, утверждающий), как должен информироваться. Мы это отражаем в матрице ответственности.
- Следующий важный раздел, который может быть в подходе к вовлечению заинтересованных сторон – это требования к коммуникации. Например, у нас есть перечень результатов бизнес-анализа, и мы каждый элемент нашего перечня должны указать (Этот элемент мы будем этой заинтересованной стороне отправлять или нет? Он будет его согласовывать или нет?) Получается достаточно сложная табличка, в которой отражаются требования к коммуникации: перечень документов, возможная детализация (то есть с одной заинтересованной стороной надо детально разговаривать, другая заинтересованная сторона довольствуется каким-то верхним уровнем). Порядок коммуникации (очно, видеосвязь, электронная почта). Способ коммуникаций – это может быть график коммуникации. В общем, всё, что связано с коммуникациями.
Это, безусловно, неполный список. Подход к вовлечению заинтересованных сторон на сложных проектах – это достаточно нетривиальная задача. Если её некачественно выполнить, то мы получим большое недовольство, противодействие и так далее. Именно поэтому определение правильного и эффективного подхода к вовлечению заинтересованных сторон играет очень важную роль в проекте.
Лекция посвящена задаче бизнес-анализа «Планирование вовлечения заинтересованных сторон». Это следующий шаг после определения общего подхода к анализу (задача 3.1). На входе процесса используются общие потребности проекта, описание текущей ситуации и стратегия изменений, а на выходе формируется документ «Подход к вовлечению заинтересованных сторон».
Назначение задачи — спланировать, как устанавливать и поддерживать эффективные рабочие отношения с участниками проекта. Для этого аналитик должен проанализировать их влияние, характеристики, требования и приемлемый уровень риска. Важно определить порядок принятия решений: кто утверждает результаты, а кого достаточно просто проинформировать.
Отдельное внимание уделяется процессу управления изменениями:
• Нужно определить участников процесса и описать его.
• Важно оценивать стоимость изменений и сравнивать ее с выгодами, чтобы заинтересованные стороны принимали взвешенные решения.
• Необходимо определить порядок документирования (журнал изменений) и критерии приоритизации требований.
В выполнении задачи участвуют различные заинтересованные стороны: клиенты, поставщики, эксперты, конечные пользователи, руководитель проекта, спонсор и регулирующие органы.
Для выявления и анализа стейкхолдеров лекция рекомендует использовать следующие методы: мозговой штурм, анализ бизнес-правил, анализ документов, интервью, анализ извлеченных уроков, ментальные карты, организационное и процессное моделирование, опросы и воркшопы.
Итоговый подход к вовлечению должен включать:
1. Перечень заинтересованных сторон (возможно, сгруппированный).
2. Характеристики (интересы, личные качества).
3. Роли в проекте и в процессе согласования (матрица ответственности).
4. Требования к коммуникации: перечень рассылаемых документов, уровень детализации, формат и график встреч/отчетов.
Качественное выполнение этой задачи критически важно для предотвращения противодействия и обеспечения поддержки проекта.
Планирование вовлечения заинтересованных сторон — это не просто составление списка контактов, а стратегическая задача. Она требует глубокого анализа для выстраивания эффективной системы коммуникации и управления ожиданиями. Правильно разработанный подход позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором, обеспечивает прозрачность процесса принятия решений и помогает управлять изменениями, наглядно демонстрируя их стоимость. Аналитик выступает в роли фасилитатора, который выстраивает мосты между проектной командой и всеми вовлеченными лицами, что напрямую влияет на успех инициативы.
1. В чем ключевое отличие задачи «Планирование вовлечения заинтересованных сторон» (3.2) от предыдущей задачи «Планирование подхода к бизнес-анализу» (3.1)?
2. Какие элементы должен содержать процесс управления изменениями, описываемый в рамках подхода к вовлечению?
3. Почему важно не только перечислить заинтересованные стороны, но и определить «порядок принятия решений» для каждой из них?
4. Какую роль в планировании вовлечения играют «извлеченные уроки» из прошлых проектов?
5. Перечислите основные разделы, которые должен включать в себя итоговый документ «Подход к вовлечению заинтересованных сторон».
6. Почему приоритизация требований и оценка затрат на изменения являются важной частью взаимодействия с заинтересованными сторонами?
