Существует значительное число попыток представить формальную процедуру процесса системного анализа. В наиболее полной форме она предложена Ю.И. Черняком (табл. 4.1).
| Этап | Процедуры | Инструменты системного анализа |
|---|---|---|
| Анализ проблемы | Существует ли проблема? Точное формулирование проблемы. Анализ логической структуры проблемы. Развитие проблемы (в прошлом н будущем). Внешние связи проблемы (с другими проблемами). Принципиальная разрешимость проблемы | Метод сценариев
Диагностические методы Метод дерева целей Методы экономического анализа |
| Определение системы | Спецификация задачи. Определение позиции наблюдения. Определение объекта. Выделение элементов (определение границ разбиения системы) | Матричные методы Кибернетические модели |
| Анализ структуры системы | Определение подсистем. Определение среды. Определение уровней иерархии (в большинстве систем). Определение аспектов и языков (в сложной системе). Определение процессов-функций (в динамической системе). Формулирование и спецификация процессов управления и канатов информации (в кибернетических системах). Спецификация подсистем. Спецификация процессов (функции) текущей деятельности (рутинных) и направленной на развитие (целевых) | Диагностические методы
Матричные методы Сетевые методы Морфологические методы Кибернетические модели |
| Формулирование общей цели и критерия | Определение целей-требований надсистем. Определение целей и ограничений среды. Формулирование общей цели. Определение критерия. Декомпозиция целей и критериев по подсистемам. Композиция общего критерия из критериев подсистем | Метод экспертных оценок Делфи
Метод дерева целей Meтоды экономического анализа Морфологические методы Кибернетические модели Нормативные операционные модели |
| Декомпозиция целей. Выявление потребности в ресурсах и процессах | Формулирование целей верхнего ранга. Формулирование текущих процессов. Формулирование эффективности и развития. Определение внешних целей и ограничений. Выявление потребностей в ресурсах и процессах | Метод экспертных оценок (Делфи)
Meтод дерева целей Сетевые методы Методы экономического анализа |
| Выявление ресурсов и процессов, композиция целей | Оценка существующей технологии и мощностей. Оценка современного состояния ресурсов. Оценка реализуемых и запланированных проектов. Установка возможностей взаимодействия с другими системами. Оценка социальных факторов. Композиция моделей | Метод сценариев
Метод экспертных оценок (Делфи) Метод дерева целей Сетевые методы Meтоды экономического анализа Статистические методы Описательные модели |
| Прогноз и анализ будущих условий | Анализ устойчивых тенденций развития системы. Прогноз развития и изменения среды. Предсказания появления новых факторов, оказывающих сильное воздействие на развитие системы. Анализ ресурсов будущего. Комплексный анализ взаимодействия факторов будущего развития. Анализ возможных сдвигов целей и критериев. Вычисление оценок по критерию | Метод сценариев
Метод экспертных оценок Делфи Meтод дерева целей Сетевые методы Методы экономического анализа Статистические методы Описательные модели |
| Оценка целей и средств | Вычисление оценок по критерию. Оценка взаимозависимости целей. Оценка дефицитности и стоимости ресурсов. Оценка влияния внешних факторов. Вычисление комплексных расчетных оценок | Метод экспертных оценок Делфи
Методы экономического анализа Морфологические методы |
| Отбор вариантов | Анализ целей на совместимость и входимость. Проверка целей на полноту. Отсeчение избыточных целей. Планирование вариантов достижения отдельных целей. Оценка и сравнение вариантов. Совмещение комплекса взаимосвязанных вариантов | Метод дерева целей
Матричные методы Meтоды экономического анализа Морфологические методы |
| Построение комплексной программы развития | Формулирование мероприятий, проектов и программ. Определение очередности целей и мероприятий по их достижению. Распределение сфер компетенции. Распределение сфер деятельности. Раработака комлексного плана мероприятий в рамках ограничений по ресурсам во времени. Распределение по ответственным организациям, руководителям и исполнителям | Матричные методы
Сетевые методы Методы экономического анализа Описательные методы Нормативные операционные модели |
| Проектирование организации для достижения целей | Назначения целей организации. Формулирвоание функций организации. Проектирование организационной структуры. Проектирование информационных механизмов. Проектирование режимов работы. Проектирование механизмов материального и морального стимулирования. | Диагностические методы
Метод дерева целей Матричные методы Сетевые методы Кибернетические модели |
В числе важнейших основных функций, предопределяющих надежность управления, находится стратегическое планирование. Важность этой работы, стержневое значение ее для успешной деятельности всей организации в целом несомненна.
Драматические события последних лет, происшедшие в отечественной экономике и приведшие к серьезным изменениям в технологии управления, в первую очередь затронули прежнюю процедуру планирования. Образно, но точно зарубежные авторы определили: "Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции".
В отечественной литературе исследованию содержания планирования посвящено много работ. Но все они в той или иной степени основывались на представлении, что возможность планирования в масштабах всего общественного производства является коренным преимуществом и величайшим завоеванием социалистического строя. Некоторые исследователи под функцией планирования понимают проектирование процесса производства и управления, другие характеризуют планирование как постановку цели перед системой управления и выработку программ ее реализации. Часть исследователей видит в планировании форму принятия решений. Из приведенных мнений вытекает вывод об отсутствии единого представления о функции планирования. Наиболее полно, обобщенно планирование определяется как процесс целенаправленного действия производственной системы, который включает направление развития производства, техники, технологии, темпов роста производительности труда, источников покрытия предполагаемых затрат (технических, сырьевых, трудовых, финансовых), предвидение последствий производственной деятельности.
Каждый исследователь пытается акцентировать внимание на одном из аспектов планирования. Это не всегда удается, и поэтому смысл и содержание этой основополагающей функции, этого "зонтика" для остальных основных функций не вполне отчетливо декларируется.
По нашему мнению, в современных рыночных условиях следует исходить при выявлении содержания этой функции управления из следующих соображений.
Понимание того факта, что функция стратегического планирования является определяющей, предполагает наличие формализованной процедуры ее выполнения, чего в нашей отечественной литературе практически нет. Да и в зарубежной литературе нет единого мнения о самостоятельности функции стратегического планирования. Так, некоторые авторы вообще не выделяют функцию стратегического планирования в качестве самостоятельной. Более того, в последних отечественных публикациях функция стратегического планирования вообще совпадает со стратегическим управлением.
С учетом сделанных замечаний стратегическое планирование можно представить как набор строго последовательных действий, предпринимаемых высшим руководством организации и направленных на обоснование комплексных планов, предназначенных для обеспечения глобальных целей (миссии) организации.
Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет предложить следующую модель стратегического планирования (табл. 4.2).
| Этап | Вид работ |
|---|---|
| Определение глобальной цели организации (миссии) | Основные услуги, изделия, технологии, основные рынки сбыта, внешняя среда организации, культура организации, потребности клиентов |
| Определение целей организации | Ценности руководителей организации, конкретность целей и их измеримость, ориентация целей во времени. Достижимость целей, взаимозависимость целей |
| Оценка и анализ внешней среды организации | Определение внешней среды и ее оценка (тенденции), факторы угроз и возможностей, анализа возможностей и угроз внешней среды |
| Выявление сильных и слабых сторон opганизации | Оценка функциональных зон организации, маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы (ценности, квалификация), организационная культура |
| Анализ стратегических aльтернатив | Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание стратегий |
| Выбор стратегии | Разделяемая всеми концепция организации, определенность и однозначность выбора, уровень риска, эффективность прошлых стратегии, учет интересов совладельцев, фактор времени |
| Реализация стратегии | Тактика, политика, процедуры, правила, распределение ресурсов, управление по целям |
| Оценка стратегия | Возможности организации, степень риска, обеспеченность ресурсами, внешние опасности, внешние возможности, выбор лучшей стратегии, стратегия и структура |
В отечественной литературе вопросу определения целей уделено достаточно большое внимание. Общепризнанными являются положения о том, что цели имеют определенную иерархию, должны предполагать качественные изменения в работе организации, быть существенными, весомыми, реальными, выполнимыми, напряженными, конкретными, измеримыми. Цели должны быть не навязанными извне, а вытекать из главных направлений работы организации. Кроме того, цели не являются чем-то секретным, скрытым от внимания исполнителей. Наоборот, максимальная гласность целеопределения гарантирует качественный отбор и обоснованную иерархию целей.
Цели должны быть связаны с внешней средой организации. Наличие четких целей позволяет уйти в управлении производством только лишь от текущего регулирования, учитывая при этом и стратегические цели. Многие исследователи обращают внимание на фактор риска при определении целей.
В принципе, соглашаясь с изложенными выше проблемами целеполагания, считаем необходимым отметить, что в современных условиях формирования и действия рыночных отношений проблема определения целей наполняется новым содержанием. Так, следует подчеркнуть, что организация является открытой производственной системой и будет существовать и успешно действовать только в том случае, если сможет удовлетворять какую-то (или какие-то) потребность, находящуюся вне ее. Анализ отечественного опыта определения целей показывает, что зачастую в качестве главной, глобальной цели (миссии организации) выступает получение прибыли, производительность, рентабельность, эффективность и т. п. С точки зрения существования производственной системы указанные цели являются исключительно ее внутренней проблемой. Чтобы выжить, организация должна следить за состоянием и изменением во внешней среде и ориентировать свою деятельность на те элементы внешней среды, которые заинтересованы в использовании результатов ее деятельности. Таким образом, глобальная цель должна дать ответ на вопрос: "Кому нужна организация?"
Вполне очевидно, что внешняя среда для коммерческих и некоммерческих, больших и малых организаций значительно различается. Но принцип один - миссия организации предопределяется внешней средой.
Особенно велико значение этого правила для отечественных организаций в настоящее время. Переход к рыночным отношениям потребовал изменения понимания существа деятельности предприятий. Прежняя система централизованного планирования оставляла мало возможностей руководителям для проявления инициативы, в том числе и в определении глобальной цели организации. Внешняя среда ее была малоподвижна и предсказуема.
В настоящее же время резко возрастает значение такого фактора, как ценности и цели высшего руководства организации, и влияние этого фактора на формулирование миссии организации.
Мы уже упоминали об иерархии целей. Действительно, глобальная цель обосновывает причину существования организации, но должны быть определены и шаги, этапы, обеспечивающие достижение глобальной цели. Этими шагами и являются цели низших уровней. Конкретность, измеримость, реальность, достижимость целей являются условиями эффективного контроля их реализации. Вся совокупность целей, выстроенная по иерархии, образует дерево целей. Методика определения целей организации применительно к агропромышленному производству разработана авторами и подробно изложена ниже.
Следующим этапом стратегического планирования является оценка и анализ внешней среды организации. Мы уже отмечали, что производственная система является открытой, т. е. связанной с окружающей средой. Набор элементов, составляющих окружающую среду, для каждой организации свой и зависит от характера производимых товаров и услуг, размера организации, принципов (коммерческая, некоммерческая) ее деятельности, характера организационно-правовых основ функционирования.
Рыночные принципы взаимоотношений предопределяют необходимость выявить каждой организацией свой собственный набор факторов внешней среды и проанализировать его сложность, взаимосвязанность, подвижность и неопределенность.
Исследователи, отечественные и зарубежные, предлагают несколько способов анализа и оценки факторов окружающей среды организации. На основе учета отечественного и зарубежного опыта оценки и анализа внешней среды организации нами разработана и апробирована схема выполнения этой работы (см. рис. 5.47).
Принципиально важно для успеха этой работы анализировать возможно большее количество информации о характере поведения внешней среды. Такими источниками могут быть: научно-техническая, патентно-лицензионная, статистическая, рекламно-техническая информация, результаты специальных научных исследований, материалы конференций, симпозиумов, семинаров, совещаний, сообщения прессы, директивные материалы и т. п. Весьма эффективны методы мозговой атаки, Делфи, сценариев и др.
Целью следующего этапа стратегического планирования является анализ сильных и слабых сторон организации. В ходе исследований необходимо найти ответ на вопрос: "Насколько организация способна и готова реализовать намечаемые цели?"
В экономической литературе нет пока однозначного подхода к определению того, какие именно стороны деятельности организации должны быть проанализированы. Мы согласны с высказываемым мнением отечественных и зарубежных авторов, что в условиях рынка наиболее значимыми могут быть такие сферы деятельности, как маркетинг, финансы, производство, организационная культура, трудовые ресурсы. Технически эффективнее всего и методически строже на этом этапе использовать матрицу SWOT (см. таблицу). Аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strengths - Силы, Weaknesses - Слабости, Opportunities - Возможности, Threats - Угрозы.
| Возможность
1. 2. 3. |
Угрозы
1. 2. 3. |
|
| Сильные стороны
1. 2. 3. |
Поле
СиВ |
Поле
СиУ |
| Слабые стороны
1. 2. 3. |
Поле
СЛиВ |
Поле
СЛиУ |
Наша практика применения этой матрицы показала, что целесообразно проводить анализ в такой последовательности:
После выполнения работ предшествующих этапов следующей работой процесса стратегического планирования является анализ стратегических альтернатив. Сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями позволяет выделить несколько альтернатив поведения предприятия. В принципиальном плане возможно выделение бесчисленного множества моделей поведения предприятия в условиях рынка, но все их можно свести к четырем основным: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.
Стратегия ограниченного роста характеризуется целями, устанавливаемыми на уровне прошлых достижений с учетом инфляции.
Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
Стратегия роста, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
Стратегия сокращения характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Стратегия сочетания представляет собой применение первых трех в различном соотношении.
Считаем такую классификацию возможных стратегий поведения предприятий вполне приемлемой в условиях стабильной экономики, устоявшихся экономических соотношений. Для отечественных условий более соответствующей является классификация стратегий предложенная российскими исследователями: банкротство, пассивное выживание, активное выживание, стратегия развития. При этом под стратегией банкротства понимается поведение предприятия, ориентированное на применение к нему процедуры банкротства, введение внешнего управления и получение государственной помощи.
В случае стратегии пассивного выживания происходит:
Стратегия активного выживания предполагает:
Стратегия развития предполагает изменения количественных и качественных параметров производства и характеризуется:
Экономическая литература исследует и предлагает несколько технических приемов для принятия решений по выбору стратегий, о которых сказано ниже в главе 5.
Содержание следующего этапа планирования вполне понятно, но необходимо отметить принципиальную важность по крайней мере двух факторов: концепция существования организации разделяется всеми (или большинством) ее членами, в любых обстоятельствах окончательный выбор стратегии сопряжен с риском.
Именно эти два обстоятельства решающим образом предопределяют, насколько эффективно и полно будет осуществлена реализация стратегии на основе общепризнанных тактики, политики, процедур и правил поведения членов организации, насколько оптимально распределение ресурсов.
Последние три этапа стратегического планирования (табл. 4.2), а именно выбор стратегии, ее реализация и оценка призваны ответить на главный вопрос: "Насколько эффективно осуществлено стратегическое планирование?"
Остановимся более подробно на содержании этапов стратегического планирования и инструментах системного анализа.
Этап 1. Определение глобальной цели организации (миссии). Основные услуги, изделия, технологии, основные рынки сбыта, внешняя среда организации, культура, потребности клиентов.
Видение = Миссия + Ценности + Цели высшего руководства.
Миссия фирмы - это констатация философии, определение смысла существования фирмы, потребности, которые хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей, сформулированная глобальная цель, объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии должно определять задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношений с внешней средой, организационной культуры, отражать рабочие принципы, служить базой для оценки эффективности ресурсов, т. е. отражать, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение. В миссии могут быть отражены интересы основных групп влияния на фирму - собственников, наемного персонала, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества, общества в целом. Степень проявления в миссии интересов каждой группы влияния зависит от масштабов фирмы, формы собственности и организационной формы, направлений деятельности и т. д. Правильно сформулированная миссия должна быть источником единства коллектива, ориентиром для руководства, служить для выбора целей-ориентиров и стратегических альтернатив, увязывать цели в единое дерево целей.
Пример формулировки миссии для крупной строительной организации: "Обеспечение жильем малоимущих слоев населения в городах Московской области с привлечением бюджетных средств, благотворительной помощи, средств населения, инвестиций местных предприятий, с применением совершенных технологий и высоким качеством строительства, предоставлением рабочих мест проживающим в регионе и справедливой оплаты труда".
Пример формулировки миссии для малой строительной организации: "Удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу".
Компания Matsucita так формулирует свою миссию: "Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами". В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта.
Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: "От копировальной техники к офису будущего".
Другие примеры миссии:
"Два века традиций - гарантия качества" (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).
"Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования" ("Тенро", Кемерово).
"На шаг впереди спроса" (Камышинский ХБК, Волгоградская область).
"Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса" ("Лаиск", Новосибирск).
Миссия церкви: "Духовное оформление россиян".
Этап 2. Определение целей организации. Ценности руководителей организации, конкретность целей и их измеримость, ориентация целей по времени, достижимость и взаимозависимость целей.
Восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
Критерии качества целей:
Инструменты:
Этап 3. Оценка и анализ внешней среды организации. Определение внешней среды и ее оценка (тенденции), факторы угроз и возможностей, анализ возможностей и угроз внешней среды.
Инструменты:
Этап 4. Выявление сильных и слабых сторон организации. Оценка функциональных зон организации, маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы (ценности, квалификация), организационная культура.
Инструменты:
Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание стратегий.
Инструменты:
Этап 6. Выбор стратегии. Разделяемая всеми концепция организации, определенность и однозначность выбора, уровень риска, эффективность промышленных стратегий, учет интересов совладельцев, факторов времени.
Инструменты:
Этап 7. Реализация стратегии. Тактика, политика, процедуры, правила, распределение ресурсов, управление по целям.
Инструменты:
Этап 8. Оценка стратегии. Возможности организации, степень риска, обеспеченность ресурсами, внешние опасности, внешние возможности, выбор лучшей стратегии, стратегия и структура.
Инструменты:
Рассмотрим наиболее важные составляющие организационной структуры фирмы.
Программы - совокупность и технологическая последовательность действий по подготовке и реализации организационно-технических мероприятий, привязанная к временной шкале и ресурсным потребностям, наложенная на организационную структуру фирмы, т. е. устанавливающая временные рамки и конкретных исполнителей работ. Масштабные, долгосрочные программы обычно отображаются в виде укрупненных сетевых моделей (графиков), а каждая крупная работа затем детализируется в качестве подпрограммы или проекта по исполнению соответствующих мероприятий с помощью моделей бизнес-процессов.
Обеспечивающие планы описывают ресурсные потребности отдельных проектов, подпрограмм в привязке к временной шкале, а также увязывают ресурсные потребности по временным отрезкам и фирме в целом. Иногда планы ресурсной потребности называются бюджетами, независимо от вида рассматриваемого ресурса (например, бюджеты используемого времени строительных рабочих, машин и механизмов, автотранспорта), а иногда бюджеты связываются только с обеспечением и расходованием денежных средств. Расчет потребности в ресурсах и разработку бюджетов относят к этапу ресурсного планирования. Разработка бюджетов осуществляется обычно совместно с программированием и укрупненно может быть представлена в виде следующих этапов:
Политика - основные принципы развития и текущей деятельности фирмы, общее руководство для действий и принятия решений, кодекс внутренних законов, ориентиры, уберегающие менеджеров от дезориентации и принятия близоруких решений. Политика - проявление миссии организации, ценностей ее руководства и установившихся социально-политических взаимоотношений фирмы и общества.
Тактика - долгосрочные цели поддерживаются краткосрочными, стратегии фирмы - функциональными и оперативными стратегиями. Точно так же политика и стратегия должны отражаться в тактических (текущих) действиях, а стратегические планы конкретизироваться текущими планами, привязанными к конкретным исполнителям и легко контролируемыми в процессе исполнения, глобальные программы стратегического развития - подпрограммами и конкретными проектами.
Процедуры - описывают разработанные на базе прошлого опыта стандартные действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях (таблицы решений, нормативы "эталон-ситуация"). Они составляют нормативную основу для ситуационного управления, существенно сокращающую время, необходимое для принятия решений в текущей операционной деятельности, а также имеющие применение в стратегическом управлении как на стадии планирования стратегий (использование типовых стратегий на основе моделей выбора), так и на стадии их реализации, в том числе в режиме оперативного управления выполнения стратегических программ и отдельных проектов.
Правила - отражают стандартные последовательности управленческих и производственных действий, применимых к конкретным ситуациям, которые необходимо совершить для правильного выбора решений и исправления негативной ситуации. Они составляют методическую технологическую основу ситуационного управления в тех случаях, когда число ситуаций и альтернативных решений слишком велико для установления однозначного соотношения между ситуацией и эталонным решением или когда сама ситуация требует углубленного предварительного анализа. То есть правила устанавливают не сами окончательные решения, а технологическую последовательность их подготовки и выбора.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т. е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
Другой существенный элемент рассматриваемого блока, который кладется в основу целеопределения,- это ценности высшего руководства, являющиеся следствием опыта, образования, социально-экономического положения, религиозных взглядов, национального менталитета, личных пристрастий владельцев или держателей крупных пакетов акций, а также менеджеров высшего звена.
Эти ценности определяют тип стратегического поведения и учитываются при принятии управленческих решений. Они могут присутствовать и учитываться в работе неформально, в неявном виде, а могут быть широко разрекламированы.
Инструменты:
Существует значительное число попыток представить формальную процедуру процесса системного анализа. В наиболее полной форме она предложена Ю.И. Черняком (табл. 4.1).
| Этап | Процедуры | Инструменты системного анализа |
|---|---|---|
| Анализ проблемы | Существует ли проблема? Точное формулирование проблемы. Анализ логической структуры проблемы. Развитие проблемы (в прошлом н будущем). Внешние связи проблемы (с другими проблемами). Принципиальная разрешимость проблемы | Метод сценариев
Диагностические методы Метод дерева целей Методы экономического анализа |
| Определение системы | Спецификация задачи. Определение позиции наблюдения. Определение объекта. Выделение элементов (определение границ разбиения системы) | Матричные методы Кибернетические модели |
| Анализ структуры системы | Определение подсистем. Определение среды. Определение уровней иерархии (в большинстве систем). Определение аспектов и языков (в сложной системе). Определение процессов-функций (в динамической системе). Формулирование и спецификация процессов управления и канатов информации (в кибернетических системах). Спецификация подсистем. Спецификация процессов (функции) текущей деятельности (рутинных) и направленной на развитие (целевых) | Диагностические методы
Матричные методы Сетевые методы Морфологические методы Кибернетические модели |
| Формулирование общей цели и критерия | Определение целей-требований надсистем. Определение целей и ограничений среды. Формулирование общей цели. Определение критерия. Декомпозиция целей и критериев по подсистемам. Композиция общего критерия из критериев подсистем | Метод экспертных оценок Делфи
Метод дерева целей Meтоды экономического анализа Морфологические методы Кибернетические модели Нормативные операционные модели |
| Декомпозиция целей. Выявление потребности в ресурсах и процессах | Формулирование целей верхнего ранга. Формулирование текущих процессов. Формулирование эффективности и развития. Определение внешних целей и ограничений. Выявление потребностей в ресурсах и процессах | Метод экспертных оценок (Делфи)
Meтод дерева целей Сетевые методы Методы экономического анализа |
| Выявление ресурсов и процессов, композиция целей | Оценка существующей технологии и мощностей. Оценка современного состояния ресурсов. Оценка реализуемых и запланированных проектов. Установка возможностей взаимодействия с другими системами. Оценка социальных факторов. Композиция моделей | Метод сценариев
Метод экспертных оценок (Делфи) Метод дерева целей Сетевые методы Meтоды экономического анализа Статистические методы Описательные модели |
| Прогноз и анализ будущих условий | Анализ устойчивых тенденций развития системы. Прогноз развития и изменения среды. Предсказания появления новых факторов, оказывающих сильное воздействие на развитие системы. Анализ ресурсов будущего. Комплексный анализ взаимодействия факторов будущего развития. Анализ возможных сдвигов целей и критериев. Вычисление оценок по критерию | Метод сценариев
Метод экспертных оценок Делфи Meтод дерева целей Сетевые методы Методы экономического анализа Статистические методы Описательные модели |
| Оценка целей и средств | Вычисление оценок по критерию. Оценка взаимозависимости целей. Оценка дефицитности и стоимости ресурсов. Оценка влияния внешних факторов. Вычисление комплексных расчетных оценок | Метод экспертных оценок Делфи
Методы экономического анализа Морфологические методы |
| Отбор вариантов | Анализ целей на совместимость и входимость. Проверка целей на полноту. Отсeчение избыточных целей. Планирование вариантов достижения отдельных целей. Оценка и сравнение вариантов. Совмещение комплекса взаимосвязанных вариантов | Метод дерева целей
Матричные методы Meтоды экономического анализа Морфологические методы |
| Построение комплексной программы развития | Формулирование мероприятий, проектов и программ. Определение очередности целей и мероприятий по их достижению. Распределение сфер компетенции. Распределение сфер деятельности. Раработака комлексного плана мероприятий в рамках ограничений по ресурсам во времени. Распределение по ответственным организациям, руководителям и исполнителям | Матричные методы
Сетевые методы Методы экономического анализа Описательные методы Нормативные операционные модели |
| Проектирование организации для достижения целей | Назначения целей организации. Формулирвоание функций организации. Проектирование организационной структуры. Проектирование информационных механизмов. Проектирование режимов работы. Проектирование механизмов материального и морального стимулирования. | Диагностические методы
Метод дерева целей Матричные методы Сетевые методы Кибернетические модели |
В числе важнейших основных функций, предопределяющих надежность управления, находится стратегическое планирование. Важность этой работы, стержневое значение ее для успешной деятельности всей организации в целом несомненна.
Драматические события последних лет, происшедшие в отечественной экономике и приведшие к серьезным изменениям в технологии управления, в первую очередь затронули прежнюю процедуру планирования. Образно, но точно зарубежные авторы определили: "Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции".
В отечественной литературе исследованию содержания планирования посвящено много работ. Но все они в той или иной степени основывались на представлении, что возможность планирования в масштабах всего общественного производства является коренным преимуществом и величайшим завоеванием социалистического строя. Некоторые исследователи под функцией планирования понимают проектирование процесса производства и управления, другие характеризуют планирование как постановку цели перед системой управления и выработку программ ее реализации. Часть исследователей видит в планировании форму принятия решений. Из приведенных мнений вытекает вывод об отсутствии единого представления о функции планирования. Наиболее полно, обобщенно планирование определяется как процесс целенаправленного действия производственной системы, который включает направление развития производства, техники, технологии, темпов роста производительности труда, источников покрытия предполагаемых затрат (технических, сырьевых, трудовых, финансовых), предвидение последствий производственной деятельности.
Каждый исследователь пытается акцентировать внимание на одном из аспектов планирования. Это не всегда удается, и поэтому смысл и содержание этой основополагающей функции, этого "зонтика" для остальных основных функций не вполне отчетливо декларируется.
По нашему мнению, в современных рыночных условиях следует исходить при выявлении содержания этой функции управления из следующих соображений.
Понимание того факта, что функция стратегического планирования является определяющей, предполагает наличие формализованной процедуры ее выполнения, чего в нашей отечественной литературе практически нет. Да и в зарубежной литературе нет единого мнения о самостоятельности функции стратегического планирования. Так, некоторые авторы вообще не выделяют функцию стратегического планирования в качестве самостоятельной. Более того, в последних отечественных публикациях функция стратегического планирования вообще совпадает со стратегическим управлением.
С учетом сделанных замечаний стратегическое планирование можно представить как набор строго последовательных действий, предпринимаемых высшим руководством организации и направленных на обоснование комплексных планов, предназначенных для обеспечения глобальных целей (миссии) организации.
Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет предложить следующую модель стратегического планирования (табл. 4.2).
| Этап | Вид работ |
|---|---|
| Определение глобальной цели организации (миссии) | Основные услуги, изделия, технологии, основные рынки сбыта, внешняя среда организации, культура организации, потребности клиентов |
| Определение целей организации | Ценности руководителей организации, конкретность целей и их измеримость, ориентация целей во времени. Достижимость целей, взаимозависимость целей |
| Оценка и анализ внешней среды организации | Определение внешней среды и ее оценка (тенденции), факторы угроз и возможностей, анализа возможностей и угроз внешней среды |
| Выявление сильных и слабых сторон opганизации | Оценка функциональных зон организации, маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы (ценности, квалификация), организационная культура |
| Анализ стратегических aльтернатив | Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание стратегий |
| Выбор стратегии | Разделяемая всеми концепция организации, определенность и однозначность выбора, уровень риска, эффективность прошлых стратегии, учет интересов совладельцев, фактор времени |
| Реализация стратегии | Тактика, политика, процедуры, правила, распределение ресурсов, управление по целям |
| Оценка стратегия | Возможности организации, степень риска, обеспеченность ресурсами, внешние опасности, внешние возможности, выбор лучшей стратегии, стратегия и структура |
В отечественной литературе вопросу определения целей уделено достаточно большое внимание. Общепризнанными являются положения о том, что цели имеют определенную иерархию, должны предполагать качественные изменения в работе организации, быть существенными, весомыми, реальными, выполнимыми, напряженными, конкретными, измеримыми. Цели должны быть не навязанными извне, а вытекать из главных направлений работы организации. Кроме того, цели не являются чем-то секретным, скрытым от внимания исполнителей. Наоборот, максимальная гласность целеопределения гарантирует качественный отбор и обоснованную иерархию целей.
Цели должны быть связаны с внешней средой организации. Наличие четких целей позволяет уйти в управлении производством только лишь от текущего регулирования, учитывая при этом и стратегические цели. Многие исследователи обращают внимание на фактор риска при определении целей.
В принципе, соглашаясь с изложенными выше проблемами целеполагания, считаем необходимым отметить, что в современных условиях формирования и действия рыночных отношений проблема определения целей наполняется новым содержанием. Так, следует подчеркнуть, что организация является открытой производственной системой и будет существовать и успешно действовать только в том случае, если сможет удовлетворять какую-то (или какие-то) потребность, находящуюся вне ее. Анализ отечественного опыта определения целей показывает, что зачастую в качестве главной, глобальной цели (миссии организации) выступает получение прибыли, производительность, рентабельность, эффективность и т. п. С точки зрения существования производственной системы указанные цели являются исключительно ее внутренней проблемой. Чтобы выжить, организация должна следить за состоянием и изменением во внешней среде и ориентировать свою деятельность на те элементы внешней среды, которые заинтересованы в использовании результатов ее деятельности. Таким образом, глобальная цель должна дать ответ на вопрос: "Кому нужна организация?"
Вполне очевидно, что внешняя среда для коммерческих и некоммерческих, больших и малых организаций значительно различается. Но принцип один - миссия организации предопределяется внешней средой.
Особенно велико значение этого правила для отечественных организаций в настоящее время. Переход к рыночным отношениям потребовал изменения понимания существа деятельности предприятий. Прежняя система централизованного планирования оставляла мало возможностей руководителям для проявления инициативы, в том числе и в определении глобальной цели организации. Внешняя среда ее была малоподвижна и предсказуема.
В настоящее же время резко возрастает значение такого фактора, как ценности и цели высшего руководства организации, и влияние этого фактора на формулирование миссии организации.
Мы уже упоминали об иерархии целей. Действительно, глобальная цель обосновывает причину существования организации, но должны быть определены и шаги, этапы, обеспечивающие достижение глобальной цели. Этими шагами и являются цели низших уровней. Конкретность, измеримость, реальность, достижимость целей являются условиями эффективного контроля их реализации. Вся совокупность целей, выстроенная по иерархии, образует дерево целей. Методика определения целей организации применительно к агропромышленному производству разработана авторами и подробно изложена ниже.
Следующим этапом стратегического планирования является оценка и анализ внешней среды организации. Мы уже отмечали, что производственная система является открытой, т. е. связанной с окружающей средой. Набор элементов, составляющих окружающую среду, для каждой организации свой и зависит от характера производимых товаров и услуг, размера организации, принципов (коммерческая, некоммерческая) ее деятельности, характера организационно-правовых основ функционирования.
Рыночные принципы взаимоотношений предопределяют необходимость выявить каждой организацией свой собственный набор факторов внешней среды и проанализировать его сложность, взаимосвязанность, подвижность и неопределенность.
Исследователи, отечественные и зарубежные, предлагают несколько способов анализа и оценки факторов окружающей среды организации. На основе учета отечественного и зарубежного опыта оценки и анализа внешней среды организации нами разработана и апробирована схема выполнения этой работы (см. рис. 5.47).
Принципиально важно для успеха этой работы анализировать возможно большее количество информации о характере поведения внешней среды. Такими источниками могут быть: научно-техническая, патентно-лицензионная, статистическая, рекламно-техническая информация, результаты специальных научных исследований, материалы конференций, симпозиумов, семинаров, совещаний, сообщения прессы, директивные материалы и т. п. Весьма эффективны методы мозговой атаки, Делфи, сценариев и др.
Целью следующего этапа стратегического планирования является анализ сильных и слабых сторон организации. В ходе исследований необходимо найти ответ на вопрос: "Насколько организация способна и готова реализовать намечаемые цели?"
В экономической литературе нет пока однозначного подхода к определению того, какие именно стороны деятельности организации должны быть проанализированы. Мы согласны с высказываемым мнением отечественных и зарубежных авторов, что в условиях рынка наиболее значимыми могут быть такие сферы деятельности, как маркетинг, финансы, производство, организационная культура, трудовые ресурсы. Технически эффективнее всего и методически строже на этом этапе использовать матрицу SWOT (см. таблицу). Аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strengths - Силы, Weaknesses - Слабости, Opportunities - Возможности, Threats - Угрозы.
| Возможность
1. 2. 3. |
Угрозы
1. 2. 3. |
|
| Сильные стороны
1. 2. 3. |
Поле
СиВ |
Поле
СиУ |
| Слабые стороны
1. 2. 3. |
Поле
СЛиВ |
Поле
СЛиУ |
Наша практика применения этой матрицы показала, что целесообразно проводить анализ в такой последовательности:
После выполнения работ предшествующих этапов следующей работой процесса стратегического планирования является анализ стратегических альтернатив. Сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями позволяет выделить несколько альтернатив поведения предприятия. В принципиальном плане возможно выделение бесчисленного множества моделей поведения предприятия в условиях рынка, но все их можно свести к четырем основным: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.
Стратегия ограниченного роста характеризуется целями, устанавливаемыми на уровне прошлых достижений с учетом инфляции.
Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
Стратегия роста, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
Стратегия сокращения характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Стратегия сочетания представляет собой применение первых трех в различном соотношении.
Считаем такую классификацию возможных стратегий поведения предприятий вполне приемлемой в условиях стабильной экономики, устоявшихся экономических соотношений. Для отечественных условий более соответствующей является классификация стратегий предложенная российскими исследователями: банкротство, пассивное выживание, активное выживание, стратегия развития. При этом под стратегией банкротства понимается поведение предприятия, ориентированное на применение к нему процедуры банкротства, введение внешнего управления и получение государственной помощи.
В случае стратегии пассивного выживания происходит:
Стратегия активного выживания предполагает:
Стратегия развития предполагает изменения количественных и качественных параметров производства и характеризуется:
Экономическая литература исследует и предлагает несколько технических приемов для принятия решений по выбору стратегий, о которых сказано ниже в главе 5.
Содержание следующего этапа планирования вполне понятно, но необходимо отметить принципиальную важность по крайней мере двух факторов: концепция существования организации разделяется всеми (или большинством) ее членами, в любых обстоятельствах окончательный выбор стратегии сопряжен с риском.
Именно эти два обстоятельства решающим образом предопределяют, насколько эффективно и полно будет осуществлена реализация стратегии на основе общепризнанных тактики, политики, процедур и правил поведения членов организации, насколько оптимально распределение ресурсов.
Последние три этапа стратегического планирования (табл. 4.2), а именно выбор стратегии, ее реализация и оценка призваны ответить на главный вопрос: "Насколько эффективно осуществлено стратегическое планирование?"
Остановимся более подробно на содержании этапов стратегического планирования и инструментах системного анализа.
Этап 1. Определение глобальной цели организации (миссии). Основные услуги, изделия, технологии, основные рынки сбыта, внешняя среда организации, культура, потребности клиентов.
Видение = Миссия + Ценности + Цели высшего руководства.
Миссия фирмы - это констатация философии, определение смысла существования фирмы, потребности, которые хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей, сформулированная глобальная цель, объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии должно определять задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношений с внешней средой, организационной культуры, отражать рабочие принципы, служить базой для оценки эффективности ресурсов, т. е. отражать, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение. В миссии могут быть отражены интересы основных групп влияния на фирму - собственников, наемного персонала, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества, общества в целом. Степень проявления в миссии интересов каждой группы влияния зависит от масштабов фирмы, формы собственности и организационной формы, направлений деятельности и т. д. Правильно сформулированная миссия должна быть источником единства коллектива, ориентиром для руководства, служить для выбора целей-ориентиров и стратегических альтернатив, увязывать цели в единое дерево целей.
Пример формулировки миссии для крупной строительной организации: "Обеспечение жильем малоимущих слоев населения в городах Московской области с привлечением бюджетных средств, благотворительной помощи, средств населения, инвестиций местных предприятий, с применением совершенных технологий и высоким качеством строительства, предоставлением рабочих мест проживающим в регионе и справедливой оплаты труда".
Пример формулировки миссии для малой строительной организации: "Удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу".
Компания Matsucita так формулирует свою миссию: "Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами". В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта.
Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: "От копировальной техники к офису будущего".
Другие примеры миссии:
"Два века традиций - гарантия качества" (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).
"Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования" ("Тенро", Кемерово).
"На шаг впереди спроса" (Камышинский ХБК, Волгоградская область).
"Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса" ("Лаиск", Новосибирск).
Миссия церкви: "Духовное оформление россиян".
Этап 2. Определение целей организации. Ценности руководителей организации, конкретность целей и их измеримость, ориентация целей по времени, достижимость и взаимозависимость целей.
Восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
Критерии качества целей:
Инструменты:
Этап 3. Оценка и анализ внешней среды организации. Определение внешней среды и ее оценка (тенденции), факторы угроз и возможностей, анализ возможностей и угроз внешней среды.
Инструменты:
Этап 4. Выявление сильных и слабых сторон организации. Оценка функциональных зон организации, маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы (ценности, квалификация), организационная культура.
Инструменты:
Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание стратегий.
Инструменты:
Этап 6. Выбор стратегии. Разделяемая всеми концепция организации, определенность и однозначность выбора, уровень риска, эффективность промышленных стратегий, учет интересов совладельцев, факторов времени.
Инструменты:
Этап 7. Реализация стратегии. Тактика, политика, процедуры, правила, распределение ресурсов, управление по целям.
Инструменты:
Этап 8. Оценка стратегии. Возможности организации, степень риска, обеспеченность ресурсами, внешние опасности, внешние возможности, выбор лучшей стратегии, стратегия и структура.
Инструменты:
Рассмотрим наиболее важные составляющие организационной структуры фирмы.
Программы - совокупность и технологическая последовательность действий по подготовке и реализации организационно-технических мероприятий, привязанная к временной шкале и ресурсным потребностям, наложенная на организационную структуру фирмы, т. е. устанавливающая временные рамки и конкретных исполнителей работ. Масштабные, долгосрочные программы обычно отображаются в виде укрупненных сетевых моделей (графиков), а каждая крупная работа затем детализируется в качестве подпрограммы или проекта по исполнению соответствующих мероприятий с помощью моделей бизнес-процессов.
Обеспечивающие планы описывают ресурсные потребности отдельных проектов, подпрограмм в привязке к временной шкале, а также увязывают ресурсные потребности по временным отрезкам и фирме в целом. Иногда планы ресурсной потребности называются бюджетами, независимо от вида рассматриваемого ресурса (например, бюджеты используемого времени строительных рабочих, машин и механизмов, автотранспорта), а иногда бюджеты связываются только с обеспечением и расходованием денежных средств. Расчет потребности в ресурсах и разработку бюджетов относят к этапу ресурсного планирования. Разработка бюджетов осуществляется обычно совместно с программированием и укрупненно может быть представлена в виде следующих этапов:
Политика - основные принципы развития и текущей деятельности фирмы, общее руководство для действий и принятия решений, кодекс внутренних законов, ориентиры, уберегающие менеджеров от дезориентации и принятия близоруких решений. Политика - проявление миссии организации, ценностей ее руководства и установившихся социально-политических взаимоотношений фирмы и общества.
Тактика - долгосрочные цели поддерживаются краткосрочными, стратегии фирмы - функциональными и оперативными стратегиями. Точно так же политика и стратегия должны отражаться в тактических (текущих) действиях, а стратегические планы конкретизироваться текущими планами, привязанными к конкретным исполнителям и легко контролируемыми в процессе исполнения, глобальные программы стратегического развития - подпрограммами и конкретными проектами.
Процедуры - описывают разработанные на базе прошлого опыта стандартные действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях (таблицы решений, нормативы "эталон-ситуация"). Они составляют нормативную основу для ситуационного управления, существенно сокращающую время, необходимое для принятия решений в текущей операционной деятельности, а также имеющие применение в стратегическом управлении как на стадии планирования стратегий (использование типовых стратегий на основе моделей выбора), так и на стадии их реализации, в том числе в режиме оперативного управления выполнения стратегических программ и отдельных проектов.
Правила - отражают стандартные последовательности управленческих и производственных действий, применимых к конкретным ситуациям, которые необходимо совершить для правильного выбора решений и исправления негативной ситуации. Они составляют методическую технологическую основу ситуационного управления в тех случаях, когда число ситуаций и альтернативных решений слишком велико для установления однозначного соотношения между ситуацией и эталонным решением или когда сама ситуация требует углубленного предварительного анализа. То есть правила устанавливают не сами окончательные решения, а технологическую последовательность их подготовки и выбора.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т. е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
Другой существенный элемент рассматриваемого блока, который кладется в основу целеопределения,- это ценности высшего руководства, являющиеся следствием опыта, образования, социально-экономического положения, религиозных взглядов, национального менталитета, личных пристрастий владельцев или держателей крупных пакетов акций, а также менеджеров высшего звена.
Эти ценности определяют тип стратегического поведения и учитываются при принятии управленческих решений. Они могут присутствовать и учитываться в работе неформально, в неявном виде, а могут быть широко разрекламированы.
Инструменты:
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.