В нашей стране получили распространение разработки системных по своей природе рекомендаций. К ним можно отнести:
Во всех этих типах системных разработок на основании анализа существующего состояния производства, учета тенденций развития и возможностей обеспечения этого развития обосновывались параметры состояния системы на какой-то временной рубеж.
Анализ подобного рода работ показывает, что уровень фактического достижения запланированных показателей невысок. Это происходит по многим причинам:
По нашему мнению, последняя причина является решающей из всех причин, обусловливающих низкий уровень реализации комплексных предложений, программ, рекомендаций.
Причина низкой эффективности производства заключается в отсутствии структуризации целей, которая является первой процедурой в модели системного совершенствования управления и предопределяет структуризацию задач звеньев управления и отдельных исполнителей.
Проблема формирования целей управления, их декомпозиция является сложной и малоизученной. В литературе описано несколько подходов к декомпозиции целей. Так, Ю.И. Черняк предлагает весь процесс декомпозиции целей осуществлять за девять этапов, шагов декомпозиции. Если применить в полном объеме предполагаемую процедуру декомпозиции к любой системе ведения хозяйства, то ее можно представить в виде табл. 5.1.
| Уровень цели | Признак декомпозиции цели | Цель |
|---|---|---|
| 0 | Главная цель | Обеспечить выполнение планов производства продукции |
| 1 | Цели-требования | Повысить эффективность производства |
| 2 | Направления деятельности | Повысить рентабельность отрасли в целом |
| 3 | Область ответственности | Снизить себестоимость производимой
продукции |
| 4 | Мероприятия | Повысить продуктивность и объем выпускаемой продукции |
| 5 | Задачи | Cтрого соблюдать технологию производства продукции |
| 6 | Задания | Выполнять все работы в оптимальные сроки |
| 7 | Виды средств (методов) | Ввести диспетчерскую службу |
| 8 | Средство (метод) | Внедрить оперативное недельно-суточное планирование проведения работ |
Такая детализация шагов декомпозиции для анализа достаточно изученного объекта, по нашему мнению, не нужна. Главная задача - систематизировать цели разного уровня, потому что средства достижения этих целей достаточно хорошо известны, хотя могут проявиться методы и нетрадиционные, не получившие широкого применения. Но в том и ценность метода построения дерева целей, что он позволяет выявить пути решения этой проблемы.
Некоторые авторы предполагают вести декомпозицию целей в шесть этапов. На первом формулируется глобальная цель, описывающая конечный продукт, для получения которого существует исследуемая система. На втором уровне главная цель разбивается на подцели, инициируемые потребностями основных подсистем: управляющей, управляемой, актуальной среды и собственно анализируемой системы. Далее цели второго уровня декомпозируются в соответствии с разновидностями конечного продукта. На четвертом уровне формулируются цели, обусловленные жизненным циклом (формирование потребностей, производство, потребление) получения конечного продукта. Затем формируются цели, вытекающие из потребности основных элементов управляемой и исследуемой систем (кадров, средств деятельности и предметов деятельности) по достижению цели первого уровня. На последнем уровне формулируются цели исследуемой системы, инициируемые требованиями основных этапов управленческой деятельности, куда входят:
В этой методике положительным, на наш взгляд, является строгая декомпозиция целей на втором и последующих уровнях дерева целей. Рассматривая предприятие как систему, расчленение генеральной цели можно проводить по четырем направлениям деятельности: научно-техническому, производственному, экономическому и социальному. Некоторые варианты декомпозиции глобальной цели включают еще цель жизнеобеспечения, под которой подразумевают формирование ресурсного технического и хозяйственно-бытового блоков задач. На наш взгляд, этот подход можно назвать технологическим.
Декомпозиция целей на примере региональной системы хозяйства была предложена В.Л. Тамбовцевым. На нулевом уровне предполагаемая цель - укрепление и развитие системы, которая на первом уровне разделяется на четыре составляющие:
На втором уровне каждая из четырех целей первого уровня разбивается на две-три цели. Например, первая цель первого уровня декомпозируется путем:
При этом обращает на себя внимание отсутствие у многих авторов или, вернее, неубедительная мотивировка выделения принципов декомпозиции безотносительно к природе, структуре и иерархии анализируемой системы. Главный, на наш взгляд, недостаток данной декомпозиции целей - это невозможность использовать это дерево целей в управленческой практике.
С учетом положительных сторон анализируемых работ и их недостатков, были разработаны этапы декомпозиции, проверенные в ряде системных разработок (рис. 5.1).
(рис 5.1) Этапы декомпозиции дерева целей управления
При подготовке систем управления организациями разного уровня и предложений по реализации других системных разработок на нулевом уровне глобальная цель определяется на основе формализации назначения анализируемой системы и формулируется в самом общем виде.
На первом уровне формируются цели основных подсистем и управляемой ими системы.
На втором уровне набор целей определяется исходя из назначения каждой из подсистем.
На третьем уровне выделяются цели, инициируемые направлением деятельности.
На четвертом уровне в качестве целей выступают мероприятия, технология реализации которых известна аналитику. На этом разработка дерева целей, декомпозиция целей заканчивается.
Формирование мероприятий происходит в рамках набора требований, помогающих разработчику, исследователю учесть конкретные характеристики и особенности анализируемой системы и представляющих своеобразный банк знаний специалиста-аналитика.
Глобальная цель (миссия) организации определяется, инициируется потребностями внешней среды. Именно такие потребности, точно определенные менеджментом организации, становятся объектом уточнения факторов микро- и макроокружения организации, значимым образом влияющих на ее поведение. Следует отметить, что в отечественной практике и в экономической литературе мало, на наш взгляд, внимания уделяется четкому определению сущности миссии организации.
На практике проверен другой метод декомпозиции дерева целей (рис. 5.2).
(рис 5.2) Рекомендации по проведению декомпозиции целей управления
Декомпозиция дерева целей значительно облегчает "жизнь" любой организации. Если организация использует данный инструмент в своей деятельности, то уровень фактического достижения запланированных показателей будет расти. При разработке и постановке целей организации будут учитываться многие факторы, оказывающие воздействие на подсистемы организации и не дающие ей полноценно и целенаправленно развиваться.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Формирование ценностей зависит от опыта, образования и социально-экономического фона. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Профессор И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: "Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений". Результаты обобщены в табл. 5.2.
| Группа ценностей | Категории ценностей | Типы предпочитаемых организациями целей |
|---|---|---|
| Теоретические | Истина
Знания Рациональное мышление |
Долгосрочные исследования и paзработки |
| Экономические | Практичность
Полезность Накопление богатства |
Рост
Прибыльность Результаты |
| Политические | Власть Признание | Общий объем капитала, продаж, количество работников |
| Социальные | Хорошие человеческие oтношения
Привязанность Отсутствие конфликта |
Социальная ответственность
относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в opганизации |
| Эстетические | Художественная гармония
Состав Форма и симметрия |
Дизайн изделия
Качество Привлекательность даже с ущербом для прибыли |
| Религиозные | Согласие во вселенной | Этика Моральные проблемы |
Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией "Контрол Дейта". Основанная и руководимая У. Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта - создание "Плато", автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что "Плато" сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи "Плато" могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-летний период Норрис вложил более 750 млн дол. в разработку "Плато". Многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня "Контрол Дейта" начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого "ценностно-обоснованного проекта", который превратил мечту У. Норриса в реальность.
В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных типов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа.
Матрица возможностей по товарам и рынкам может быть использована для выработки стратегий фирмы или для каждой СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) (рис. 5.3).
(рис 5.3) Матрица возможностей по товарам и рынкам
Альтернативными путями выполнения первой стратегии являются такие маркетинговые усилия, как установление конкурентоспособных цен за счет снижения издержек в производстве или уменьшения нормы прибыли, наступательная реклама, интенсификация продвижения товара по каналам сбыта и пр.
Альтернативными путями для второй стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т. п.
Стратегия третьего квадранта базируется на разработке новых товаров, модификации старых для улучшения качества или снижения цены.
Стратегия четвертого квадранта - диверсификация - имеет наибольшее число стратегических альтернатив ее выполнения и одновременно является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию в силу отсутствия какой-либо базы для сравнения.
Подробнее вопрос о стратегиях будет освещен ниже.
Для выработки стратегий второго уровня (конкурентных) внутри каждой CЗX также может использоваться модель Портера в более развернутом виде (рис. 5.4).
(рис 5.4) Варианты стратегии по модифицированной модели М. Портера
Эта модификация позволяет более уверенно выбрать стратегию в пограничных зонах оценки типа конкурентного преимущества и широты охват групп покупателей продукцией фирмы, наиболее чувствительных к точности этих оценок.
Простейшие модели Портера применяются только при выборе стратегий бизнеса. Однако существует ряд моделей, которые используются для формирования базовых стратегий обоих уровней и позволяют сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать стратегии деятельности по отдельным зонам.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (см. рис. 3.3):
Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (англ. stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все эти заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.
Макросреда формируется исходя из общих факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения (рис. 5.5).
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.
(рис 5.5) Факторы макросреды бизнеса
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST - по первым буквам английских слов Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Sociocultural (социокультурные), Technological (технологические)) (рис. 5.6).
(рис 5.6) Основные направления анализа факторов макросреды
Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.
Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.
Для успешного анализа окружения организации необходимо не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной из них на приведенной ниже матрице (рис. 5.7).
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
| Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
| Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
Рис. 5.7. Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.8). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
| Вероятность использования возможности | Влияние | |||
|---|---|---|---|---|
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | "легкие ушибы" | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВК | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Средняя | Поле СР | Поле СК | Поле СТ | Поле СЛ |
| Низкая | Поле НР | Поле НК | Поле НТ | Поле НЛ |
Рис. 5.8. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть нивелированы в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать при составлении профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.3) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
| Фактор среды | А | В | С | D = A x B x C |
| Макроокружение | ||||
| Невысокие темпы инфляции | 1 | 1 | -1 | -1 |
| Дефицит государственного бюджета | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Изменение структуры государственных расходов | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Спад производства | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Рост безработицы | 2 | 1 | +1 | +2 |
| Высокие налоговые ставки | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Ориентация на рыночное регулирование экономики | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Снижение стабильности в обществе | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Проявление в органах государственной власти давления разных политических групп | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Свобода внешнеэкономических святей (ВЭС) | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Рост мобильности населения | 3 | 1 | +1 | +3 |
| Снижение уровня образования | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Научно-технический прогресс (НТП) | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Непосредственное окружение | ||||
| Рост потребности в получении жилья | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Снижение платежеспособного спроса населения | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Неплатежи со стороны заказчиков | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Удорожание энергоносителей и материалов | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Несильное конкурентное давление | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Высокие процентные ставки за кредит | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве | 2 | 2 | +1 | +4 |
Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие требуют меньшего внимания.
Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис. 5.9) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли.
(рис 5.9) Модель анализа конкуренции М. Портера
Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:
Яркий пример из российской практики - производство электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуют рынку свои условия.
Основные показатели анализа отрасли:
Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает оценку рыночного потенциала отрасли (табл. 5.4).
Таблица 5.4. Анализ возможностей роста
Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.
В решающей степени конкурентные преимущества выявляются при оценке темпов отраслевого роста и структуры и масштабов конкуренции.
Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли; отрасли переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли. При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти вопросы рассматриваются в маркетинге.
Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия; в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и (или) появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции (см. рис. 5.9) в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Рассмотрим некоторые особенности конкуренции в современных условиях рынка.
Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов на этот рынок сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований и т. д.).
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму "Резюме анализа внешних стратегических факторов" (от англ. External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) (табл. 5.5).
| Внешние стратегические факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка | Примечания |
|---|---|---|---|---|
| Возможности Экономическая интеграция Европы | 0,2 | 4 | 0,8 | |
| Благоприятная демографическая ситуация | 0,1 | 5 | 0,5 | |
| Экономическое развитие Азии | 0,05 | 1 | 0,05 | |
| Восточноевропейские рынки | 0,05 | 2 | 0,1 | |
| Развитие системы суперсторов | 0,1 | 2 | 0,2 | |
| Угрозы Усиление государственного регулирования | 0,1 | 4 | 0,4 | |
| Конкуренция на внутреннем рынке | 0,1 | 4 | 0,4 | |
| Сильная глобальная позиция фирмы Electrolux | 0,15 | 3 | 0,45 | |
| Новая технология фирмы Fuzzy | 0,05 | 1 | 0,05 | |
| Предполагаемый спад | 0,1 | 2 | 0,2 | |
| Суммарная оценка | 1,00 | 3,15 |
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
Суммарная оценка (с той же градацией, что и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.
Назначение данного блока - выявление внутренних сил и оценка конкурентной позиции организации на рынках. Обследование обычно проводится по основным бизнес-функциям, каждая из которых характеризуется своим набором ключевых факторов и параметров, чье состояние в совокупности определяет текущий потенциал фирмы.
Обычно оцениваются:
В технологической последовательности анализируются:
Пример представления результатов анализа приведен в табл. 5.6.
| Бизнес-функция | Сильные стороны | Слабые стороны |
|---|---|---|
| Производство | Наличие дополнительных мощностей. Современный уровень основных средств. Выполнение широкого спектра строительно-монтажных работ. Эффективная система контроля качества. Восприимчивость к новым разработкам | Низкая загруженность основных средств. Высокая энерго- и материалоемкость производства |
| Кадры | Сложившийся коллектив инженерных специалистов. Эффективная система мотивации сотрудников. Демократический стиль руководства | Отсутствие системы повышения квалификации. Нехватка линейных профессиональных менеджеров |
| Маркетинг | Возможность поддержания среднего уровня цен. Хорошая репутация фирмы. Быстрая реакция на запросы рынка | Отсутствие опыта ведения рекламных кампаний. Географическая узость деятельности |
| Opганизация управления | Koмпетентное руководство. Использование системы управления проектом | Нечетное распределение обязанностей, прав, ответственности |
| Финансы | Наличие доходов. Отсутствие заемных средств | Слабая реализация собственного инвестиционного потенциала |
| Организационная культура | Учет интересов внешнего окружения объектов (экология, жители и пр.). Высокий уровень организационной культуры | Влияние культyры |
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Проведение первичного стратегического анализа часто осуществляют с помощью составления так называемой матрицы SWOT-анализа (см. главу 4).
По существу, указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая дихотомическая процедура (от гр. dickotomia - разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т. д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:
Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 5.10.
(рис 5.10) Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа (рис. 5.11).
(рис 5.11) Матрица корреляционного SWOT-анализа
Стратегии компании определяются исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, видим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть достаточно приспособлена к этим действиям (рис. 5.12). Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.
(рис 5.12) Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста (см. рис. 5.12). SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
Из выявленных сильных и слабых сторон фирмы выделяются важнейшие, т. е. те сильные стороны, которые могут дать фирме реальные конкурентные возможности в будущем и которые надо развивать, и те слабые стороны, которые становятся существенным тормозом в конкурентной борьбе и которые нужно устранить с помощью новой стратегии.
Результаты анализа внешней и внутренней среды обычно представляют в форме SWOT-матрицы. Ее фрагмент представлен на рис. 5.13.
Таким образом, утверждают специалисты, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.
Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
(рис 5.13) Фрагмент матрицы SWOT-анализа
Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и осуществляет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.
Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис. 5.14.
(рис 5.14) Цепочка ценностей М. Портера
Они объединены в так называемую цепочку ценностей М. Портера. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценностей, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т. д. , или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), т. е. поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные компоненты, людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.
Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, при котором фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценностей. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь несложен, а о послепродажном обслуживании и речи нет.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.
Японская фирма "Макита" вышла в лидеры по производству электроинструментов благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире.
Швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первыми ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемешивание шоколадной массы), что существенно улучшалось качество готовой продукции.
Но фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценностей фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк машин, когда можно обойтись малым и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию, (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.
Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы-конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).
Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали популярна практика взаимного "наложения" стадий разработки новых товаров с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленный контроль за качеством "на потоке" для снижения расходов на послепродажное обслуживание.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.
Итальянские фирмы в области производства электробытовой аппаратуры полностью поменяли процесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему стали лидерами мирового экспорта в 60-70-х гг. XX в. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.
Цепочка ценностей отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценностей (рис. 5.15 на с. 114). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценностей каналов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочке ценностей покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.
(рис 5.15) Последовательность создания ценности
Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовывать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название "кэнбан") могут снизить операционные расходы фирмы и уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.
Цепочка ценностей позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, т. е. извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценностей. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.
Цепочка ценностей также помогает понять резерв для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателей гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и в случае отказа во всем изделии отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.
В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма - клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями, и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.
Концепция цепочки ценностей позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценностей. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям данного сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях.
Немецкие химические компании (BASF, Bayer, Herhst и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы по производству бытовой электроники, такие, как Sony, Macusita и Toshiba, выигрывают, действуя в родственных отраслях (выпуск телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов). Они используют для этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта по всему миру, общую технологию и совместные закупки.
Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иной сегмент рынка, регион мира), или соединяет продукты родственных отраслей.
Швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большой мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту.
Распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.
Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 5.16.
(рис 5.16) Диаграмма Омаэ
Предложенная диаграмма в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). Диаграмма представляет собой своеобразное дерево целей, в вершине которого главная цель, сформулированная в виде вопроса: "Рентабельность производства товара (А) можно увеличить?" Эта цель может быть достигнута двумя путями - за счет увеличения прибыли от производства товара (А) на рыночном сегменте (М) или снижения себестоимости продукции (С). В следующей ветви цели увеличение прибыли возможно за счет увеличения объема продаж (V) и (или) за счет повышения продажной цены (Ц).
Регулирование себестоимости продукции может быть достигнуто через анализ конструкции (технологии, структуры и т. п.). Логически продолжая декомпозицию главной задачи, аналитик в конечном итоге определяет в нижней ветви дерева перечень мероприятий, пути реализации (направления деятельности), которые ему известны, и включает каналы сбыта, изменение цен, учет потребительских предложений и т. д. Диаграмма позволяет служить инструментом для уточнения результатов анализа, если двигаться от нижних ветвей к верхней, главной цели. В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия, главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.
Выбор метода поиска новых стратегических зон хозяйствования осуществляется исходя из уровня нестабильности среды.
По мере усложнения условий функционирования фирм развитие научной мысли в части совершенствования матричных моделей и способов их использования шло по нескольким направлениям:
Все эти приемы могут использоваться в сочетании друг с другом, что существенно расширяет возможности моделей такого рода (табл. 5.7).
Таблица 5.7. Применимость методов поиска новых СЗХ.и выбора стратегии их развития
На основе использования матриц БКГ, McKinsey, Томпсона - Стрикленда, СПбГТУ, делового экрана в координатах любой исходной матрицы, а также дополнительных приемов и моделей, призванных расширить их аналитические возможности, можно осуществить оценку стратегии реструктуризации бизнес-портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между направлениями бизнеса, т. е. провести упрощенный анализ набора СЗХ:
Несмотря на совершенствование матричных моделей, развитие их возможностей с помощью дополнительного инструментария, основанный на них упрощенный анализ набора СЗХ имеет ряд общих недостатков, проявляемых в той или иной степени в зависимости от конкретного вида выбранной модели и квалификации исследователя (аналитика, менеджера, консультанта):
Для устранения или уменьшения недостатков методики упрощенного анализа бизнес-портфеля используются различные приемы.
Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких жизненно важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в организациях сравнительно недавно. Опытный специалист по проблемам менеджмента почти всегда различает за успехом организации ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев видны, обычно их стараются не обнаруживать; они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей организации, либо как размытое представление об общей цели организации, разделяемое всеми, но, как, правило, далекое от четкой формулировки. Именно такая ситуация наиболее предпочтительна, так как стратегия, дающая организации преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Однако, начиная с середины 50-х гг. XX в. в американской литературе по проблемам менеджмента все чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной, и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров данной организации, но и многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР, участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Практика подтверждает, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие организации добились и добиваются высоких результатов без помощи открытой провозглашенной стратегии, однако существует пусть пока немногочисленная, но постоянно растущая группа организаций, процветающих именно потому, что сознательно делает свою стратегию открытой.
Данное обстоятельство объясняет тот факт, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.
С точки зрения тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение "отрасли, в которой мы работаем" и выяснение сильных и слабых сторон организации было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.
Позже большинство средних и все крупные организации превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в начале их деятельности большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к настоящему времени перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Такое расхождение было обусловлено различием в степени насыщения спроса, несовпадением местных экономических, политических и социальных условий, конкуренцией.
Становилось ясно, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет организации решить стратегические проблемы или использовать имеющиеся возможности, так как новые задачи возникли именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми организация уже занималась. Это потребовало от менеджеров радикально изменить угол зрения. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться изучать окружение организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход.
В предпринимательском мире оценку перспективы с точки зрения внешней среды первой осуществила американская организация General Electric, предложившая идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутриорганизационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Концепция СЗХ и СХЦ - необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.
Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап - классификация потребностей по географическому признаку. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.
Если окажется, что параметры и перспективы в двух или более странах почти совпадают, их можно рассматривать как единую СЗХ.
Наиболее известным методом оценки стратегий в долгосрочной перспективе является метод управления стратегическим набором, основанный на балансировании набора СЗХ с различными жизненными циклами (ЖЦ). Инструмент данного метода - матрица баланса жизненных циклов, отражающая одновременно и краткосрочные, и долгосрочные перспективы и позволяющая их взаимно уравновешивать (рис. 5.17).
Рис. 5.17. Матрица баланса жизненных циклов
Если матрица баланса ЖЦ показывает, что имеющийся у фирмы набор СЗХ недостаточно перспективен или долгосрочные перспективы сильно отличаются от краткосрочных, следует продуманно подойти к установлению такого соотношения между наборами СЗХ, при котором обеспечивается равновесие краткосрочной и долгосрочной рентабельности. Убыточные СЗХ на долгосрочной части матрицы зачеркиваются, и становится очевидным, что нужно образовывать новые СЗХ (с начальными фазами ЖЦ) и менять стратегию развития уже имеющихся зон. Вновь образованные СЗХ и зоны с измененной стратегией развития обведены штриховыми линиями (см. рис. 5.17).
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус организации. На рисунке приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а секторы показывают долю организации на этом рынке.
Порядок балансирования СЗХ:
Расчет конкурентного статуса проводится преимущественно так же, как в матрице McKinsey, хотя возможно применение и методики СПбГТУ.
В нашем примере у организации всего две СЗХ, т. е. организация выпускает продукцию, продает ее в области 1 (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в области 2 (СЗХ-2).
Кружки, нарисованные в нижней части матрицы,- это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ.
Пример дает основание предположить, что продажа продукции в области 1 сократится, а слабый конкурентный статус организации приведет ее к убыткам. Рынок в области 2 расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если организация будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.
В данном примере организация не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ. Организация приняла радикальное решение: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом в области 1. Как показывают пунктирные кружки, организация планирует увеличить свою долю рынка в области 2 и поднять свой конкурентный статус со среднего до очень высокого.
Из рисунка 5.17 следует, что в долгосрочной перспективе СЗХ-1 становится убыточной и фирма уходит из нее; стратегия развития СЗХ-2 должна измениться в сторону повышения конкурентного статуса и выхода на лидирующие позиции на рынке; немедленно нужно начать работы по внедрению в СЗХ-3, чтобы в стратегической перспективе стать лидером на новом рынке и перейти к фазе ускоренного роста; следует начинать работы по образованию новой СЗХ-4.
После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидным, что, если не заниматься расширением набора, через десять лет организация потеряет доходы. В расчете на перспективу руководство решает вопрос о дополнении набора другими СЗХ: одной - в фазе зарождения и другой - в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В данных СЗХ организация претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы организация могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов.
О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство организации приступило к изучению открывающихся возможностей.
Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные организации, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и осуществлять указанную работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени.
Этот пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций организации в различных фазах жизненного цикла, для чего следует использовать верхние и нижние строки таблицы.
Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы.
К необходимой информации относятся следующие данные:
а) фаза жизненного цикла;
б) будущий конкурентный статус;
в) масштабы рынка (размеры кружка);
г) доля организации на рынке (закрашенный участок) и объем продаж организации в данной СЗХ;
д) прибыли, которые организация рассчитывает получить в данной СЗХ;
е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.
Второй шаг: просуммировать объемы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам "Экстраполяция" в обоих блоках матрицы - краткосрочном и долгосрочном. Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы - средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и длительной перспективе - в последние ячейки клеток каждой строки.
Третий шаг: определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и на длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток. "Контрольные цифры" будут зависеть:
а) от установок, принятых руководством организации, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы руководства;
б) от наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями. Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы (организация может мобилизовать их сверх объема ресурсов), затрачиваемые на обеспечение краткосрочной рентабельности.
Четвертый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:
Пятый шаг: определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны "накладываться" на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки "Экстраполяция" капиталовложений и суммируя их по всей строке.
Шестой шаг: распределить объемы капиталовложений, вписывая в ячейки "Контрольные цифры" суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, представляемых выше.
Седьмой шаг: проверить обеспеченность ресурсами, для чего суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений, если суммы окажутся выше достигнутых уровней следует повторить шаги три - семь до полного выравнивания.
Восьмой шаг: определить, пользуясь таблицей, какие нужно будет предпринять изменения в наборе. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход от ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Организация, уже вложившая очень крупные инвестиции в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечивает ей прочную базу для притока выручки.
Таким образом, пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности, т. е. путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделения внутри организации подразделений, ответственных за стратегию развития соответствующих СЗХ - стратегических хозяйственных центров.
В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться нежелательным выделение во внешней среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.
Фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношения между капиталовложениями организации и оптимальным объектом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.
1Куприянов Н.С., Михненков О.В., Щербакова Т.С. Стратегический менеджмент в строительстве. Ч. I. Методология и методические основы: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. М.: ГУУ, 2003.
Матрица, предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) и приведенная (рис. 5.18) в интерпретации Б. Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры продукции фирмы, так называемый портфолио-анализ. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу, и разработать политику фирмы по каждой группе.
(рис 5.18) Классическая матрица БКГ
В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:
Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Граница раздела по второму - на уровне 10%. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах "звездам" и "коровам", напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в "собак", а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.
После приведения в порядок матрицы к осям координат она приобретает следующий вид (рис. 5.19):
(рис 5.19) Скорректированная матрица БКГ
Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее указывалось, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Это - вполне разумное на первый взгляд значение, отражающее тот факт, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей рынка ведущего конкурента - больше она или меньше. Но если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то придется вспомнить один из законов конкурентной борьбы того же Б. Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2 : 1. То есть граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0, либо на 0,5. Получается, что у такой матрицы не одна точка равновесия, а две!
Изображение такой матрицы представлено на рис. 5.20.
(рис 5.20) Матрица БКГ с двумя точками равновесия (матрица Шелл)
Как видно из рис. 5.20, у разработчиков матрицы Шелл были все основания перейти от матрицы 2 x 2 к матрице 2 x 3, а вот обоснован ли переход к матрице 3 x 3 (и даже 4 x 4) или же разработчики руководствовались чувством симметрии, еще следует установить. Пока основным аргументом в пользу увеличения числа ячеек матрицы была ее чрезмерная упрощенность.
Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:
Предлагается следующий вариант адаптации матрицы БКГ для отечественных условий:
В качестве второго параметра следует использовать долю (%) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы.
(рис 5.21) Матрица БКГ,.адаптированная к отечественным экономическим условиям
Использование результатов адаптированной матрицы БКГ. Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий.
Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.
По сути дела, в описанном виде матрица БКГ представляет собой фазовую плоскость, известную из физики колебаний. Поэтому отслеживание траектории каждого продукта во времени, несомненно, даст дополнительную информацию, которую можно будет интерпретировать на языке физики колебаний с помощью соответствующих специалистов.
Идея использования матрицы БКГ принадлежит Б. Хендерсону, опиравшемуся на идею кривой жизненного цикла товара. Согласно этой идее каждый товар "проживает" полноценный жизненный цикл - от рождения через рост и зрелость к старению и смерти. Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до восьми. Если каждой из четырех стадий жизненного цикла товара поставить в соответствие квадрант матрицы БКГ, получим изображение колебаний маятника с помощью синусоиды и фазовой плоскости. Это описание демонстрируется различными способами (рис. 5.22).
(рис 5.22) Соответствие фазовой траектории участку синусоиды
На синусоиде показана динамика амплитуды отклонения маятника от положения равновесия. В нашем случае роль амплитуды будет играть сумма денег, вырученных от продажи товара. В качестве жизненного цикла будем рассматривать один период колебаний, смещенный во времени.
Искусство управленца заключается в том, чтобы определить момент наступления стадии старения и вовремя принять соответствующие меры, поскольку синусоида безжалостно показывает, что доход от продаж устаревшего товара неизбежно перейдет в убытки от расходов на его складирование и операционное обслуживание. Меры могут заключаться либо в оперативной ликвидации товара, либо в его модернизации.
Как показывает опыт, именно товары типа "собаки" представляют основную угрозу динамичному развитию фирмы. За ними, как правило, стоят амбиции менеджеров, не желающих искать новые продукты или модернизировать старые. Для защиты своих позиций они привлекают самые разнообразные аргументы - от политических до патриотических. Основная часть аргументов апеллирует не к логике, а к чувствам руководителя (обычно именно он вынужден выступать в роли третейского судьи). Одним из защитных приемов служит попытка вызвать сомнения в правильности матрицы БКГ как метода. Упоминается и то, что это западная разработка, не применимая на отечественном рынке, и то, что показатели, лежащие в ее основе, недостоверны, и даже то, что они неправильно рассчитаны. Поэтому руководителю и всему топ-менеджменту следует проявить непредвзятость и волю в ликвидации устаревших товаров, учитывая даже тот факт, что часть этих товаров в свое время верно послужила становлению фирмы.
Можно полагать, что подход на основе фазовой плоскости придаст большую осмысленность широкому применению стратегических матриц и, несмотря на некоторую схематичность изложения, материал послужит толчком к размышлению над смыслом и логикой этих действительно продуктивных инструментов.
Такой подход позволяет унифицировать изображение этих матриц и дать методику расчета граничных значений, разделяющих матрицы на квадранты. Более того, такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображаемых точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.
Портфельная матрица, получившая название "экран бизнеса", была разработана консультационной группой Мак-Кинси (McKinsey) совместно с корпорацией "Дженерал Электрик" (General Electric). Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и "силе" (конкурентной позиции) стратегической единицы бизнеса (СЕБ) (рис. 5.23).
(рис 5.23) Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric
Рассмотрим представленную матрицу. Наиболее характерное положение рынка находится в условных квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
Модель McKinsey включает в расширение (девять частей) существенно больше, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка отрасли", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 5.8.
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение |
|---|---|
| Характеристика рынка (отрасли) | |
| Размеры рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)
Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к целям Размер ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков Другие возможности и угрозы отраслевого окружения |
Доля рынка, контролируемая фирмой
Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга |
| Факторы конкуренции | |
| Уровень конкуренции на рынке
Тенденции изменения числа конкурентов Преимущество лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям |
Относительность доли рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доли рынка относительно трex главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
| Финансово-экономические факторы | |
| Барьеры входа и выхода из отрасли
Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат |
Уровень использования мощности фирмы
Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы |
| Социально-психологические факторы | |
| Социальная среда Юридические ограничения бизнеса | Корпоративная культура
Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы |
Для построения матрицы рекомендуется выполнить ряд последовательных шагов.
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер | 0,15 | 4 | 0,6 |
| Темп роста | 0,25 | 3 | 0,75 |
| Структура конкуренции | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Отраслевая рентабельность | 0,25 | 3 | 0,75 |
| Чувствительность к инфляции | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Энергоемкость | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Суммарная взвешенная оценка | 3,15 |
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка "3" выставляется для ключевых параметров.
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели подбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
Перечислим основные общие недостатки, которые присущи и матрице McKinsey:
В настоящее время при выработке стратегий акцент в анализе деятельности перенесен с внутренних на внешние условия функционирования. Единицей такого вида анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Он характеризуется видом спроса и определенной технологией. В целом СЗХ определяется сочетанием следующих факторов: товар, технология, географический регион. Для уменьшения влияния ресурсных ограничений на область допустимых стратегических решений могут разрабатываться специальные ресурсные стратегии, важнейшая из которых - выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов (ЗСР). Помимо ресурсных ограничений на область допустимых стратегий все большее влияние оказывают различные социально-политические факторы, отражающие вмешательство в принятие решений различных внешних и внутренних групп, не причастных к процессу управления. Отношение с обществом становится одной из ключевых проблем. Первый шаг в ее разрешении - это анализ разнородных социально-политических влияний и выделение на этой основе групп стратегического влияния (ГСВ).
Выделение СЗХ - это способ сведения сложного к простому, являющийся основой системного подхода к управлению. Не определив исходные элементы системы, нельзя осуществить ее анализ и определить направления ее развития.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико, и порой их трудно классифицировать. В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие (рис. 5.24):
(рис 5.24) Классификация стратегий
В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных этапов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа. "Звезды" - наиболее перспективные сферы деятельности, которые имеют хорошие результаты роста и прибыли. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции.
"Дойные коровы" - основной источник прибыли в организации, так как финансовые ресурсы им необходимы лишь для поддержания своих позиций. "Дойными коровами" обычно становятся "звезды".
"Собаки" - бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент. Обычно "собак" ликвидируют, продают или "снимают урожай" как можно дольше. Проблемные сферы бизнеса - "дикие кошки", которые, с одной стороны, перспективны, а с другой - имеют низкую рыночную долю. Здесь может быть два решения: развивать, увеличивая рыночную долю и вкладывая значительные инвестиции, или ликвидировать эту сферу бизнеса.
Для повышения достоверности аналитических выводов и качества принимаемых решений в мировой практике планирования стратегий продолжались многочисленные попытки совершенствования моделей матрицы. Одна из поздних модификаций матрицы McKinsey - это матрица СПбГТУ (Санкт-Петербургского государственного технического университета), построенная в координатах детерминантов "национального ромба" (ДНР) и стратегического потенциала фирмы (СПФ) (рис. 5.25).
(рис 5.25) Матрица СПбГТУ
Не вдаваясь в подробности расчета показателей ДНР и СПФ, можно отметить:
Методика СПбГТУ представляет собой определенный шаг в научном плане. Однако использование даже исходной методики расчета оценочных показателей в матрице McKinsey вызывает на практике большие затруднения.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
Рассмотрим в схематическом виде эти четыре основных шага процесса выбора стратегии.
Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом. Согласно их мнению, существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Рассмотрим эти факторы.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы, общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределений по производимой продукции; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) и т. д.
Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, параметры этапов жизненного цикла организации. Менеджерам при его проведении приходится фокусировать свое внимание на отдельных стратегиях путем их выделения. Существует семь шагов проведения анализа портфеля продукции.
Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большим потенциалом.
Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Этим фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.
Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.26).
(рис 5.26) Варианты стратегий в матрице Томпсона - Стрикленда
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоении новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Временной фактор принимается во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном дается в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности для ее осуществления. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц.
Портфельный анализ в настоящее время - один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено,- это совокупность относительно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выделяет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. необходимо обеспечить правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или иную форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.
Теоретической базой портфельного анализа являются концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования его политики с требованиями рынка (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на стратегию предприятия.
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.
Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В ней предлагается один из способов преодоления несоответствия между желаемым и прогнозируемым сбытом товара. Рассмотрим матрицу Ансоффа (рис. 5.27).
(рис 5.27) Матрица Ансоффа(возможные стратегии роста по товарам и рынкам)
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
Стратегия 2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых (совершенствования существующих) товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
Стратегия 3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов рынка) для уже производимых товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия 4. Стратегия диверсификации предлагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Заниматься диверсификацией предприятие вынуждает ряд причин, среди которых - стремление уменьшить или распределить риск ("не все яйца в одной корзине"), а также стремление уйти со стратегических рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - распределение риска и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предлагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.
При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке - 33%; для старого товара на новом рынке - 20%; для нового товара на новом рынке - 5%.
По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар - рынок).
В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергетического эффекта (рис. 5.28).
(рис 5.28) Деловой экран по И. Ансоффу
Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что:
Подход И. Ансоффа развивает Д. Абель, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 5.29):
(рис 5.29) Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)
Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из направления выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт ввел понятие "маркетинговая близорукость" и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка.
Классическим стал приведенный им пример определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д.
Использование трехмерного подхода Р. Купер дает на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса.
Компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.
В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину "Сибирь" с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.
Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.
Другими критериями выбора являются привлекательность области и "сила" бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. "Сила" бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергетическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5.30), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.
(рис 5.30) Матрица привлекательности области и «силы» бизнеса
Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.
Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров - товары - "дойные коровы" и товары - "собаки" (в терминологии БКГ) имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары - "дойные коровы", всегда стараются подчеркнуть, что они "кормят" остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития.
Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров.
На одном из алтайских предприятий, производящем стиральные машины, решили прекратить производство, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам - "собакам". Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественными расчетами; в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется и на какой срок. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенную продукцию или СЕБ, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества статистического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.
Для того чтобы оценить роль организации и определить ее место на рынке, необходимо применить системный анализ, одним из инструментов которого является матричный метод.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана БКГ. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.
Существует несколько видов матриц, одна из которых - это пример рекомендуемых стратегий на деловом экране по Г.Н. Константинову.
Актуальность нашей темы состоит в том, что выбор стратегии является важным элементом в процессе функционирования организации. А деловой экран по Г.Н. Константинову, который был разработан на основе опыта и пристрастий этого исследователя, может послужить примером для выбора стратегии какой-либо организации.
Оценка хозяйственного портфеля компании должна начинаться с четкого определения ее стратегии.
Портфельные стратегии (матрица БКГ) позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).
Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании. Матрица портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения организации.
Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией - БКГ. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Здесь размер каждого хозяйственного подразделения определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.
Деловой экран может быть построен в координатах матриц БКГ, Томпсона - Стрикленда, McKinsey. Работа по модификации рассматриваемых матричных моделей осуществляется не только по пути усложнения или упрощения оценок привлекательности направлений бизнеса и конкурентного положения фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ), но и преобразования внешнего вида самой матрицы от размерности 2 x 2, например, к размерности 3 x 3. Такая преобразованная матрица носит название деловой экран. Следует отметить, что оси координат в деловом экране, как правило, меняются местами относительно осей в исходных матрицах. Основная идея использования матрицы 3 x 3 - это уточнение решений при средних значениях оценочных параметров, где рекомендации наиболее чувствительны к достаточно приближенным оценкам состояния СЗХ и фирмы в них.
Деловой экран по Константинову - это трехмерная модель. Она представляет собой набор решений, шаблонов. Организация может взять ее за основу формировании стратегий и как руководство к действию.
Параметры делового экрана. Хотя матричные модели представляют собой, по сути дела, типовые решения по выбору стратегии, достаточно инвариантные к хозяйственной отрасли, однако личный опыт и пристрастия авторов методических разработок приводят к различным формулировкам таких рекомендаций.
Деловой экран по Константинову представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, имеющую в дополнение средний параметр, который сглаживает переход от слабой позиции к сильной через средний параметр (рис. 5.31).
(рис 5.31) Деловой экран по Константинову
Привлекательность СЗХ, как и конкурентную позицию, Константинов рассматривает исходя из следующих ее составляющих: высокой, средней, низкой. При высокой привлекательности СЗХ - "звезды" - им рекомендуется инвестирование, стремление к росту и превосходству: при сильной конкурентной позиции, соответственно, это именно то решение, которое находится на пересечении этих параметров. При низкой привлекательности СЗХ - "коровы" - соответствует средней конкурентной позиции, поэтому рекомендуется сокращение ассортимента и реструктуризации. Так формируются варианты и выбираются управленческие решения. Например, если услуга или изделие занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста ("звезды"), скорее всего, необходимо придерживаться стратегии роста. Если доля рынка мала, а темпы роста ("собаки") низки, можно выбрать стратегию поиска источников наличности, уход из бизнеса.
Стратегия организации и ее роль в системе управления. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
Организация на определенном этапе своего развития и функционирования должна обозначить свое место в этой модернизированной матрице. В зависимости от того, какое место организация занимает в настоящее время, соответственно будет меняться и направление ее динамики в будущем.
На изменение положения организации влияют множество факторов: внешняя среда, внутренняя среда, конъюнктура рынка, степень его насыщенности, непредсказуемые и трудно прогнозируемые явления в политике, экономике, в социальной сфере, которые оказывают влияние на преобразование СЗХ, после чего, организация просто обязана подстраиваться под происходящие события. Это нужно для того, чтобы она занимала соответствующее положение на рынке и ее продукция пользовалась спросом. Следовательно, ограничиваться при анализе портфеля и избрании своего места только одним типом матрицы для организации неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены несколько матриц, при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание:
Для детализации анализа, уточнения и конкретизации стратегий иногда используются дополнительные частные модели, например такие, как матрица "покупатель - продавец" (рис. 5.32).
(рис 5.32) Матрица «покупатель - продавец»
Метод, основанный на этой матрице, предполагает сравнение ценности (потребительской стоимости) каждого продукта с его продажной ценой, определяющей доход производителя. Каждый продукт (или его модификация), определяющий стратегические зоны хозяйствования, отмечается точкой на плоскости с координатами относительных или абсолютных значений ценности и цены продукта. Относительные шкалы удобнее, так как позволяют анализировать одновременно несколько секторов рынка и продуктов с разными абсолютными средними ценностями и ценами.
Матрица может быть использована как для сравнения положения дел фирмы в разных стратегических зонах хозяйствования, так и для сравнения конкурентного положения на рынке товаров разных фирм. Товар на матрице лучше определять кружком, диаметр которого соответствует в первом случае доле стратегических зон хозяйствования в прибылях или общем объеме продаж фирмы, а во втором - доле продаж каждого производителя на рынке.
Нахождение продукта в том или ином секторе имеет разный смысл.
I. Оптимальный стратегический набор - установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения фирмы с покупателями в результате четкой ее ориентации на реальные потребности рынка.
II. "Приманка покупателя" - фирма выпускает новый продукт, не оценив его прибыльность, например:
III. "Западня для покупателя" - качество не соответствует цене (причины: монополизм, явные и неявные альянсы производителей, навязывание модных, престижных товаров).
IV. "Страна дураков" - производители убеждают клиентов приобретать ненужные для них и убыточные для себя товары.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, старость. Формирование набора уточненных стратегий (рис. 5.33) организации является уникальным вкладом данной фирмы в методику стратегического планирования. По существу, при выборе такой стратегии открывается путь к оперативному планированию.
| Автор | Определение |
| A | Обратная интеграция |
| B | Развитие бизнеса за рубежом |
| C | Развитие производственных мощностей за рубежом |
| D | Рационализация системы сбыта |
| E | Наращивание производственных мощностей |
| F | Экспорт той же продукции |
| G | Прямая интеграция |
| H | Неуверенность |
| I | Начальная стадия развития рынка |
| J | Лицензирование за рубежом |
| К | Полная рационализация |
| L | Проникновение на рынок |
| М | Рационализация рынка |
| N | Методы и направления повышения эффективности |
| О | Новые продукты/новые рынки |
| Р | Новые продукты/старые рынки |
| Q | Рационализация производства |
| R | Рационализация ассортимента продукции |
| S | Чистое выживание |
| Т | Старые продукты/новые рынки |
| U | Старые продукты/старые рынки |
| V | Эффективная технология |
| W | Снижение себестоимости |
| X | Отказ от производства |
Рис. 5.33. Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little (ADL)
Другим важным параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.
Структура модели ADL. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства (рождение, рост, зрелость, спад) и пяти конкурентных позиций - представляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 5.34).
(рис 5.34) Матрица ADL
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.
На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".
На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. ADL предлагает набор рассмотренных выше 24 уточненных стратегий, которые сформулированы в терминах хозяйственных операций, например "развивайте бизнес за рубежом".
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности.
Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (от англ. return on net assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.
По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса.
Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.
Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при позиционировании продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.
Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
Четыре стадии развития отрасли (ось Y) можно охарактеризовать следующим образом (табл. 5.10).
| Фактор | Стадия жизненного цикла | |||
|---|---|---|---|---|
| Рождение | Рост | Зрелость | Спад | |
| Темп роста | ? | Выше темпа роста ВНП | Ниже темпа роста ВНП | Меньше нуля |
| Продуктовая линия | Базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | Возрастающее | Большое и возрастающее | Незначительное (постоянные конкуренты) | Сокращающееся |
| Деление рынка | Фрагментарное | Фрагментарное, несколько лидеров | Концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | Непостоянная | Позиции лидеров меняются | Закрепившиеся лидеры | Высокая |
| Постоянство потребителей | Отсутствует | Некоторое, aгрессивность покупателей | Наличие определенных покупательских предпочтений | Высокое |
| Стартовые барьеры | Отсутствуют | Достаточно низкие | Высокие | Очень высокие |
| Технология | Разработка продукта | Расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты вынуждены бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли имеют также предельно высокий уровень и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Спад. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.
Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом (см. рис. 5.34).
Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.
Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью.
Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции - попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
По своей структуре модель ADL - это матрица размерностью 5 x 4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.
Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения.
Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и, бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ("оживление" отрасли, или так называемое "новое использование велосипеда"). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию (табл. 5.11).
| Вид СЕБ | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Возможные стратегии |
|---|---|---|---|---|
| Ведущая/рождение | Вероятная | Отрицательный (заем средств) | С опережением требований рынка | Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, L, N, О, Р, T,V) Начало нового бизнеса (Е, I, L) |
| Ведущая/рост | Положительная | Не обязательно положительный | Продолжение инвестирования | Лидерство в ценах (А, С, N, U, V, W) Удержание доли рынка (A, C, N, U, V, W) |
| Ведущая/зрелость | Положительная | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание доли рынка (A, B, C, F, G, H, J, N, T) Удержание конкурентного положения (А, С, N, U, V) |
| Ведущая/спад | Положительная | Положительный | По мере необходимости | Удержание конкурентного положения (А, С, N, U, V, W) |
| Сильная/рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | В соответствии с требованиями рынка | Улучшение конкурентного положения (Е, I, L) Быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) |
| Сильная/рост | Вероятная | Вероятен заем | С целью увеличения темпов роста | Лидерство в ценах (А, С, N, U, V, W) Быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) |
| Сильная/зрелость | Положительная | Положительный | Реинвестирование по мерс необходимости | Удержание конкурентного положения (А, С, N, U, V, W) Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U) |
| Сильная/спад | Положительная | Положительный | Минимальные реинвестиции | Удержание конкурентного положения (А, С, N, U, V, W) или "сбор урожая" (D, К, М, N, Q, R, V, W) Удержание рыночной ниши (С, D, N, Q, U) |
| Заметная/рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | Избирательные | Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) |
| Заметная/рост | Минимальная | Отрицательный (заем) | Избирательные | Лидерство в ценах на важном рынке (А, С, N, U, V, W) Постепенная дифференциация продукции |
| Заметная/зрелость | Умеренная | Положительный | Минимальное и (или) избирательное реинвестирование | Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G, J, N, Р, T, U) Поиск и зашита рыночной ниши (A, G, I, M, R, T) |
| Заметная/спад | Умеренная | Сбалансированный | Минимальные или отказ от инвестиций | Эксплуатация рыночной ниши (В, С, L, N, Р, Т, U, V), ее удержание (С, D, N, Q, U) или уход с рынка (D, М, Q, R, W) |
| Прочная/рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные | Сосредоточение (G, L, Т) или доказать жизнеспособность |
| Прочная/рост | Отсутствует | Отрицательный или сбалансированный | Избирательные | Сосредоточение (G, L, Т) Доказать жизнеспособность (D, E, L, М, Р, Q, R) |
| Прочная/зрелость | Минимальная | Сбалансированный | Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций | Удержание рыночной ниши (С, D, N, Q, U) Выход из отрасли (D, М, Q, R,W) |
| Прочная/спад | Минимальная | Сбалансированный | Деинвестирование или отказ от инвестиций | Уход с рынка (D, М, Q, R, W) или отказ от производства (X) |
| Слабая/рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные или отказ от инвестиций | Догнать конкурентов (D, Е, L, M, P, Q, R), в противном случае выход из отрасли (D, М, Q, R, W) или отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S) |
| Слабая/рост | Отсутствует | Отрицательный (заем) или сбалансированный | Избирательные или отказ от инвестиций | Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или обновление продукции (D, М, О, Р, Q, R, U) Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность |
| Слабая/зрелость | Отсутствует | Отрицательный или положительный | Избирательные или отказ от инвестиций | Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W), обновление продукции (D, М, О, P, Q, R, U) Уход с рынка (D, М, Q, R, W), если нельзя доказать жизнеспособность |
| Слабая/спад | Отсутствует | Сбалансированный | Отказ от инвестиций | Выход из отрасли (X) |
Анализ предпочтений осуществляется на основе выделения групп стратегического влияния (ГСВ), т. е. разных общественных групп, оказывающих воздействие на функционирование фирмы, интересы которых могут противоречить друг другу. Пример выделения и анализа ГСВ приведен в табл. 5.12 применительно к различным моделям предпринимательства: свободное предпринимательство (СП), "бережливый капитализм" (БК), филантропическая форма (Ф), популистская форма (П), социалистическая форма (С). Цифрами оценены предпочтения ГСВ по отношению к ожидаемым результатам деятельности фирмы. Сильное предпочтение отражается цифрой "2". Последняя графа оставлена для оценки предпочтений данной конкретной фирмы.
| ГСВ | Ожидаемые результаты деятельности фирмы | Альтернативные модели | Предпочтительная модель | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| СП | БК | Ф | П | С | |||
| Общество в целом | Экономический рост
Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов |
1 | 1
2 |
1 | 1
1 1 1 1 1 |
||
| Местная община | Благосостояние общины | 2 | 1 | ||||
| Держатели акций | Рост доходов | 1 | 1 | 1 | |||
| Кредиторы | Рост стоимости акций | 1 | 1 | 1 | |||
| Потребители | Стабильность доходов
Справедливые цены Обеспечение выбора Удовлетворение потребностей |
2
2 2 2 |
|||||
| Управляющие | Рост доходов Профессиональный интерес | 1 1 | 1 1 | 1 1 | |||
| Работники наемного труда | Занятость, оплата, досуг Условия труда, удовлетворение | 1 1 | 2 1 | ||||
При выборе предпочтений фирмы следует определить не только то, что желательно сделать, но и насколько это реально исходя из финансового положения фирмы. Иными словами, получение прибыли всегда должно иметь ключевое значение, а ее уровень - определять приоритеты социальной ответственности (табл. 5.13).
| Уровень прибыли | Уровень выживания | Умеренная прибыль | Высокая прибыль |
|---|---|---|---|
| Приоритеты фирмы в аспекте ее социальной ответственности | Обеспечение прибыльности и роста фирмы
Удовлетворение потребителей Удовлетворение запросов работников фирмы |
Удовлетворение потребителей
Удовлетворение запросов работников фирмы Обеспечение прибыльности и роста фирмы Охрана окружающей среды |
Удовлетворение потребителей
Удовлетворение запросов работников фирмы Охрана окружающей среды Обеспечение прибыльности и роста фирмы |
Анализ воздействия ограничений показывает, что не все ограничения одинаково пагубно отражаются на деятельности фирмы. Некоторые из них могут благоприятно воздействовать на выполнение отдельных целей. Например, государственный и общественный контроль за ресурсами и формами собственности благоприятно сказывается на прибыльности предприятий. Практически все виды контроля повышают чувствительность фирмы к запросам рынка. Чувствительность к социальным проблемам повышается при контроле безопасности производственных процессов, конкурентного поведения, расходования ресурсов.
Каждой фирме важно оценить существующее и потенциальное влияние различных ограничений на разные аспекты ее деятельности и занять по отношению к ним соответствующую позицию в борьбе за свои интересы.
Другой вариант применения матрицы предпочтений и правила ее заполнения приведены ниже (см. материал 5.39).
Метод основан на выделении вероятных изменений, обычно проявляющихся в форме неожиданностей: определении силы и направленности их влияния на каждую СЗХ, времени наступления последствий (в краткосрочной или долгосрочной перспективе); оценке влияния каждой неожиданности на фирму в целом, их суммарного влияния; сравнения расчетного показателя с неким нормативом, установленным исходя из максимальной доли прибыли, которой фирма может позволить себе рисковать (табл. 5.14).
Рассмотрим общий порядок анализа.
| Неожиданности | Угрозы и возможности | Вероятное воздействие | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| СЗХ-1 | (Аналогично другие СЗХ) | Отрицательное | Положительное | |||||
| Влияние -10 - + 10 | Вероятность 0-1 | Время <5 ->5 | <5 | >5 | <5 | >5 | ||
| 1. ........... 2. ........... | Воздействие - $$\sum$$ по зонам (степень влияния) | |||||||
| Итого | ||||||||
Для повышения эффективности своей деятельности фирма должна заботиться об использовании эффекта синергизма от взаимодействия между разными СЗХ. Его источником является интеграция однотипных процессов из различных СЗХ и использование эффекта от роста масштабов операций в сочетании с внутренней кооперацией. Синергетический эффект проявляется при использовании одних и тех же мощностей, общефирменных служб, снабженческой и сбытовой сетей для обслуживания разных СЗХ, взаимодополняемости процессов и услуг. Фирмы с высоким уровнем синергизма более стойки к воздействиям нестабильной среды, жестким условиям конкуренции. В то же время это требование находится в противоречии с гибкостью систем, что требует компромиссов при планировании уровней гибкости и синергизма.
Анализ поля сил особенно важен для успеха при проведении предпочтительных стратегий в политической борьбе с другими силами общества. Для этого выявляются все существующие и предполагаемые участники группы стратегического влияния (ГСВ), оцениваются их предпочтения и степень агрессивности в борьбе в целом и по конкретным вопросам, определяются потенциальные союзники и противники по проблемам и в целом, возможная польза от союза с другими силами, возможности компромиссов по менее важным позициям.
Пример баланса поля сил приводится в табл. 5.15, где отражены поддержка и противодействие различных групп влияния в ответ на инициативы одной из них, а также сила соответствующего воздействия.
| Выдвигающие предложения | Оппонент | Коалиции | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | "за" | "против" | |
| 1. Управляющие | + - | - - - | + + + | - | - - - | 4,2 | 2, 3, 5, 6 | |
| 2. Лица наемного труда | + - | + + | 0 | 0 | + + + | 3, 6, 1 | 1 | |
| 3. Профсоюзы | - - | + + | 0 | 0 | + + | 2,6 | 1 | |
| 4. Держатели акций | + + | - | - - - | 0 | - - - | 1 | 2, 3, 6 | |
| 5. Местные власти | + - | + + | 0 | 0 | + + | 1, 2, 6 | 1 | |
| 6. Правительство | - - - | + | + + | 0 | + | 2, 3, 5 | 1 | |
Примечание: "+" - поддержка; "-" -"+/-" - то и другое в зависимости от обстоятельств; "0" - нейтральная позиция; число знаков определяет активность и силу поддержки или противодействия.
Главная задача лица или группы, оценивающих положение,- привлечь на свою сторону нейтралов и те группы, которые могут быть и союзниками, и противниками в зависимости от обстоятельств, а также по возможности нейтрализовать противодействие групп из коалиции "против".
Процесс согласования стратегий фирмы с заинтересованными сторонами представлен на рис. 5.35.
При выборе стратегий следует учитывать не только действующие правила и ограничения, но и их последствия, общественную реакцию на них.
Общая схема процесса планирования стратегий фирмы дана на рис. 5.36.
(рис 5.35) Схема согласования стратегий фирмы с общественными интересами
(рис 5.36) Выбор и согласование стратегий отношений с обществом
Реализация стратегических целей материализуется в виде отдельных проектов, предполагающих участие в их осуществлении различных групп исполнителей с отличиями в уровне мотивации и влияния их в этой совместной работе.
В качестве инструмента, наглядно иллюстрирующего влияние выявленных ключевых участников на проект, можно использовать так называемую карту ключевых участников (рис. 5.37).
(рис 5.37) Карта ключевых участников проекта внедрения новой системы финансового анализа и бухгалтерии
На эту карту наносятся все ключевые участники проекта в зависимости от степени их влияния на проект, степени вовлеченности в него (т. е. насколько проект затрагивает сферу деятельности и интересов данного лица) и отношения к проекту. При этом используются следующие обозначения:
Приведенная нотация не является стандартной. Можно, например, упростить ее, оставив только два параметра: отношение к проекту и степень влияния на него. Степень необходимости поддержки проекта каждым участником можно показать и разными цветами.
Определив положение каждого из ключевых участников на момент начала проекта, следует попытаться воздействовать на каждого из выявленных противников проекта таким образом, чтобы если не включить его в число сторонников, то по крайней мере перевести в нейтральное положение, например, убедив, что проект никоим образом не затрагивает сферу его интересов. Нейтралов следует попытаться "завербовать" в сторонники и не допустить перехода сторонников в противоположный лагерь.
В качестве шагов, призванных улучшить отношение конкретного ключевого участника к проекту, можно порекомендовать:
Следует также иметь в виду, что различные ключевые участники могут по-разному понимать цели проекта. Их ожидания от проекта также могут быть различными и вступающими друг с другом в конфликт. Согласование целей проекта на самом раннем этапе со всеми ключевыми участниками и управление их ожиданиями с целью избежания конфликтов - это одна из наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером проекта.
Управление в широком понимании этого термина - непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий и государственных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы.
Появилась и успешно развивается новая тенденция в практике управления - оказалось, что успешная работа предприятия, получение им высоких прибылей и высокая конкурентоспособность во многом зависят от культуры организации. Все крупные и процветающие фирмы мира имеют свою особенную, глубоко продуманную культуру организации, т. е. целый комплекс правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
Знание теоретических основ, на которых базируется менеджмент, понимание и логическое осмысление таких понятий, как "стратегическая зона хозяйствования", "стратегические ресурсы", "группы стратегического влияния", "баланс сил" - это тот минимум, который позволяет системно подойти к усвоению и пониманию важности стратегических решений в управлении организацией.
Структурно-логическая модель общественной системы - "восемь колес" (см. выше рис. 3.2) была разработана В.П. Тихомировым. В ней используются известные марксистские теоретические представления об обществе, в развитии которого выделяются производительные силы и общественные отношения.
Существование такой системы предполагает, что в ней должны "быть" люди (как составная часть производительных сил), которые должны "иметь" определенную материально-техническую базу (как вторую составную часть производительных сил). Общественные отношения отражают связи людей друг с другом (как одно "быть" соотносится с другим "быть") и отношение к тому, что они имеют. Итого четыре компонента общественной системы, которые должен учитывать политик, действительно желающий знать общество.
Система не только существует, но и развивается, стремясь к лучшему качеству. Поэтому каждому компоненту соответствует определенная цель. Так, стремление "быть" ориентирует на продолжительность жизни и гармоничное развитие каждого человека. Стремление "иметь" предполагает обеспечение материального благосостояния и необходимого экономического роста. Развитие отношений людей друг к другу связано с наличием соответствующих связей в обществе. А развитие отношения людей к тому, что они имеют, нацелено на обеспечение условий, позволяющих производить, распределять и потреблять по-хозяйски, охранять окружающую среду.
Достижение целей общественного развития требует определенного уровня культуры. Таким образом, у четырех компонентов появляются качественные характеристики, они как бы удваиваются. Отсюда в модели - восемь "колес".
Культура для каждого из четырех компонентов выражается следующим:
А теперь воспользуемся образом, известным человечеству не одну тысячу лет. Еще жрецы, обучая политиков прошлого, сравнивали общественную систему с колесницей, а качества руководителя оценивали по его способности управлять ею. Чтобы колесница двигалась равномерно, передние колеса не должны убегать от задних. Общественные отношения не должны значительно отставать от производительных сил. Для устойчивости движения необходимо, чтобы все колеса были одного размера и крутились синхронно. В этой модели это означает, что все компоненты общественной системы должны развиваться взаимосвязано и соразмерно.
Нельзя ехать устойчиво на одном колесе. На это ориентировались мы многие годы и ставим только на то, чтобы "больше иметь". Неудивительно, рассуждает Тихомиров, что наша колесница готова опрокинуться. Или что случится, если одно колесо, например переднее правое, велико, а другое, например заднее левое,- мало? Такая колесница не поедет вперед, а станет кружиться на месте. Это напоминает применительно к обществу ситуацию "застоя". У нас это произошло оттого, что все внимание сосредоточили на "иметь" (больше нефти, тракторов, зерна, обуви), забыв о "колесе" разумного отношения к тому, что производим, о хозяине.
Разрешение противоречий между "быть" и "иметь", а также между "отношениями друг к другу" и "отношением к тому, что имеем" возможно не только в установлении разумных количественных пропорций между этими группами факторов, но и выявлении соотношения сил и влияния участвующих в разработке и реализации конкретных бизнес-планов.
Инструментом для выявления групповых и индивидуальных интересов и выработки на этой основе стратегии учета их интересов может служить матрица поля сил участников события.
На рисунке 5.38 показана в качестве примера возможность использования этой матрицы для анализа распределения сил в ходе реализации идей перестройки. Хотя пример относится к политической сфере, матрица с успехом может быть использована при выработке и реализации стратегических планов, поскольку они (планы) затрагивают интересы людей, вызывают поляризацию коллектива.
(рис 5.38) После сил участников события
По горизонтали социальные группы располагаются с учетом их силы - в данном случае силы влияния на перестройку. Сильнейшая (в нашем примере - рабочие) расположена правей других. Наиболее слабые (предприниматели и студенты) - слева. Остальные группы - между ними. Размещение по вертикали зависит от ориентации группы. В середине, вдоль нулевой линии, размещаются "нейтралы", выше и ниже их - соответственно те, кто ограничивается высказываниями в одном случае - позитивными ("наблюдатели"), в другом - негативными ("скептики"). Выше "наблюдателей" те, кто проявляет позитивные намерения ("либералы", "союзники"), ниже - те, намерения которых негативны ("консерваторы", "реакционеры"). Еще дальше от нулевой линии - те, кто уже совершает практические действия - в поддержку ("сторонники", "соратники") или против ("противники", "враги").
Рано или поздно идеи стратегических преобразований, воплощенные в стратегических и финансовых целях, надо будет реализовывать. Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии - вещи взаимосвязанные и взаимозависимые и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.
Во-первых, любые самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять (понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся условиям и осознавая необходимость перемен).
Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Подобно тому как включение двигателя необходимо для того, чтобы машина начала движение, так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.
В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как большая загруженность и ответственность в перспективе, изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т. п.
Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и дает о себе знать в затягивании решений, уходе от понимания и осуществления насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания.
Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.
Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям или принятию каких-либо решений имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.
В процессе проведения преобразований или принятия каких-либо решений руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным, причем разновидностей того и другого поведения может быть довольно много.
Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, теряется баланс и ожидания персонала разрушаются.
Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:
В проекте компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, формирующие целевые группы, которые должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.
Основными требованиями, предъявляемыми для осуществления проекта, являются:
Управление изменениями с помощью агентов изменений выглядит следующим образом:
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности. Но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство "растягиваться" и "сокращаться" и позволило назвать данный подход методом "аккордеона". При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
Хотя И. Ансофф отдает предпочтение методу управляемого сопротивления, выбор наиболее рационального пути реализации стратегии зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере характеризуется силой сопротивления изменениям.
В настоящее время среду обитания организации можно разделить на две части: внешнюю по отношению к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду.
Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.
В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает, а что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая же часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения.
Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также слабых и сильных сторон, которыми обладает данная организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные методы и приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации.
Одной из наиболее содержательных и действенных инструментов стратегического анализа экономической информации является проект PIMS.
Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.
Проект реализуется Институтом стратегического планирования (Кембридж), который располагает обширным материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам.
Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые из них, которые влияют на прибыльность предприятий.
Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения определяется общими для всех производств факторами.
В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций.
Приведем наиболее существенные из них.
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, которые отражают эти взаимосвязи.
В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены три - пять уровней рассматриваемых факторов.
Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход от инвестиций (табл. 5.16).
| Доход от инвестиций | Доля рынка, % | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| <7 | 7-15 | 15-23 | 23-28 | >38 | |
| 10 | 16 | 21 | 23 | 33 | |
Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет к сокращению доходов от инвестиций.
Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность.
Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка.
Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг.
Они также считают, что рыночные лидеры выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами.
Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.
Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на этом: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами.
Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать "большой шум" на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта.
В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.
В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на прогнозируемый уровень показателя прибыли на инвестированный капитал).
Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций.
Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы.
Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.
Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.
Метод Делфи, разработанный О. Хелмером и Н. Делки,- один из основных методов проведения экспертиз. В настоящее время он представляет собой, по существу, группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок.
В методе Делфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой стороны. Сочетание этих двух факторов во многом определяет эффективность метода Делфи. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших крайние точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу Делфи проводятся чаще всего в четыре тура.
В первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать образцы возможных ответов.
Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Метод мозговой атаки, разработанный в 50-60-х гг. XX в.,- один из наиболее применяемых методов проведения экспертиз. Основная его задача - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы должны создать атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей, атмосферу благожелательности, поддержки, освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована. Любая высказываемая экспертами идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной даже при ее почти очевидной бесперспективности.
В методе мозговой атаки существенную роль играет руководитель, проводящий экспертизу. Руководитель знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Отметим, что, если руководитель стремится выделить лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.
Вариант метода мозговой атаки 6-5-3. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов должно быть записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Вся процедура продолжается пять минут.
Предназначается для количественной оценки стратегических целей.
(рис 5.39) Матрица количественной оценки достижения целей
Сумма значений этих индексов дает итоговый индекс контролируемых показателей, равный в данном случае 400 (шаг 7). Итоговый индекс может сравниваться с индексом предшествующего периода или значением, запланированным в качестве цели на будущий период.
Очевидно, что окончательный результат во многом зависит от выбранных весов и от ранжирования достигаемых результатов. Однако не существует на сегодняшний день какой-либо другой системы количественной оценки, свободной от субъективных (экспертных) оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистичная картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.
Метод разработан в 70-х гг. ХХ в. группой ленинградских исследователей под руководством И.М. Сыроежина и направлен на выявление реально существующих, а не нормативно определенных коммуникаций, рабочих связей в организации1.
Организационная самоэкспертиза входит составной частью в метод КОМПАС (Количественная Оценка Меры порядка административной системы). Основой метода КОМПАС является специальный экспертный лист структуры связей организации.
Вопросы листа направлены на выяснение места эксперта в структуре управления. Он должен указать своего непосредственного руководителя. Не того, кто должен быть по штатному расписанию, а действительного, с кем установлены устойчивые рабочие связи. При этом предполагается, что таких руководителей может быть несколько. Эксперт должен назвать своих непосредственных подчиненных, т. е. сотрудников, которым он отдает распоряжения без уведомления третьего лица.
Некоторые методические особенности обработки результатов самоэкспертизы необходимо пояснить.
Для целей формирования целеориентированной структуры управления организацией достаточно использовать из экспертного листа только 1, 2 и 9-й вопросы.
Экспертиза проводится в два этапа:
Обработка экспертных листов направлена на формирование первоначальной структуры, из которой впоследствии строится рабочая структура организации.
Первоначальная структура преобразуется в рабочую с использованием пяти стандартных ситуаций неупорядоченности связей.
Ситуация первая:
В исходной ситуации (а) сотрудник В подчинен сотруднику А. Кроме этого, у них есть и общие подчиненные С и D. В этом случае условно считается, что сотрудники А и В должны занять одну позицию АВ (б) и сформировать группового работника.
Ситуация вторая:
Сотрудник С (а) подчинен А и В. Причем в своем экспертном листе сотрудник С, отвечая на первый вопрос, указал, что В является руководителем первого ранга. В рабочей графе А и В (б) попадают в одну позицию.
Ситуация третья:
Первоначальный граф (а) такой же, как и в предыдущей ситуации, но сотрудник В является по отношению к С руководителем второго ранга. В этом случае В и С (б) попадают в одну позицию.
Ситуация четвертая:
У сотрудника А (а) только один подчиненный. Поэтому А и В (б) находятся на одной позиции, но А выступает в роли лидера этой пары.
Ситуация пятая:
В исходной ситуации (а) у сотрудника А два подчиненных В и С. В рабочей графе (б) сотрудники В и С образуют группового работника.
Именно эти пять стандартных ситуаций позволяют превратить первоначальную ситуацию в рабочую. Представляет определенный интерес экономический смысл появления очень часто встречающегося в жизни группового работника. По нашему мнению, его возникновение возможно в том случае, когда нет четкого разграничения прав и обязанностей работников управления и однозначного понимания каждым экспертом своего места в управлении.
С помощью этих специальных приемов обработки экспертных листов получаются первоначальные структуры (а) (приложение 1), т. е. непосредственно по данным экспертизы, и рабочие структуры (б) (см. приложение 2) управления производством.
Общеорганизационная самоэкспертиза проводится для целей диагностики проблем управления и последующей корректировки организационных отношений.
Представленный метод весьма эффективен в оценке конкурентоспособности.
Одна из составляющих успеха японских компаний, использующих технологию синхронного инжиниринга,- разработка инженерами компании оборудования, на котором впоследствии и будет производиться новый продукт, что присуще таким компаниям, как Honda, Nissan, Toyota и Mazda. Не случайно именно в этих компаниях инженеры-производственники активно привлекаются к созданию нового продукта уже на самых первых стадиях процесса.
Возникновение потенциального конфликта между методикой синхронного инжиниринга и более широким, более глобальным всеобщим управлением качеством TQM (от англ. Total Quality Management) подходом обусловлено используемыми технологиями обработки данных. Синхронный инжиниринг основан на интегральном подходе к работе с потоками информации. Крайне важно интегрировать в единую систему информационные потоки по всей технологической цепочке: от возникновения идеи до ее воплощения в серийном производстве. TQM предполагает автономную работу с данными в рамках каждого этапа. К примеру, подход, предложенный профессором К. Ишикава, отцом японского качества, предполагает, что информация собирается по мере необходимости и не интегрируется в глобальные базы данных.
На рисунке 5.40 наглядно представлены различия между двумя концепциями инжиниринга: синхронным и консервативным.
(рис 5.40) Различия между синхронным и консервативным инжинирингом
К примеру, сравнивая автомобильные индустрии Америки и Японии, нельзя не заметить того факта, что все новации в области инжиниринга в Японии внедряются, во-первых, быстрее, чем в США, и, во-вторых, одновременно захватывают все стадии процесса создания нового продукта. Как результат данной тенденции - нередкое возникновение у американских автомобилестроителей проблем, требующих незамедлительного решения именно на стадии производства продукта (рис. 5.41).
(рис 5.41) Японский подход к предотвращению возникновения производственных проблем до начала серийного производства
Очевидно, что, во-первых, стадия производства - наименее подходящее время для подобных авральных действий, а во-вторых, необходимые изменения следует проводить на более ранних этапах, что не только легче, но и намного дешевле. Именно поэтому японские производители имеют возможность создавать новые рыночные продукты намного быстрее и дешевле, чем их американские конкуренты.
Основная проблема, существующая на данный момент в области создания новых продуктов,- хроническое отставание от запланированных сроков, что, в свою очередь, негативно отражается на затратах. В итоге организация несет убытки намного дольше, чем предполагалось, а когда наконец начинает получать прибыль, то оказывается, что потенциальная возможность получения более высоких доходов безвозвратно упущена, к примеру, по причине потери лидирующего положения на рынке.
Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов: QFD (от англ. Quality Function Deployment) и метода Тагучи. QFD - метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD - более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта. Метод Тагучи предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса.
Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности (бенчмаркинга) как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта.
Концепция QFD была разработана и впервые реализована в начале 70-х гг. ХХ в. Mitsubishi Heavy Industries, опыт которой настолько воодушевил корпорацию Toyota, что в конце 70-х гг. она также внедрила QFD. Необходимо заметить: поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной коллективной работы.
Общий вид представления методики QFD в виде матрицы "Дом качества" дается на рис. 5.42.
(рис 5.42) QFD на базе матрицы «Дом качества»
Построенная функция качества используется для систематического и структурированного преобразования желаний потребителя в наиболее значимые характеристики продуктов и процессов на раннем этапе разработки. С точки зрения данного подхода, который изначально возник в Японии, желания потребителей оцениваются с помощью матрицы, в которой описаны технические характеристики продукта и цели проекта. Из-за своей специфической формы такая матрица носит название "Дом качества". Благодаря последовательному использованию четырех "Домов качества" важнейшие аспекты спецификаций продуктов (технические параметры) преобразуются в параметры процесса. Это позволяет сделать процесс управляемым, что способствует достижению стабильного и удовлетворительного уровня качества продукта (рис. 5.43).
(рис 5.43) Фундаментальные блоки «Дома качества»
В первом "Доме качества" желания потребителей преобразуются в технические характеристики продукта. Во втором "Доме" упор делается на преобразование технических характеристик продукта в целом в характеристики его отдельных компонентов. В третьем "Доме" устанавливается связь между характеристиками компонентов (деталей, узлов) продукта и характеристиками технологического процесса. В результате определяются показатели результативности важнейших процессов. Наконец, в четвертом "Доме" требуемые характеристики технологического процесса определяют способ организации всего производства. Такой последовательный путь способствует стандартизации рабочих процедур на каждом этапе процесса. Мы обратим основное внимание на первый "Дом качества", который описывает преобразование желаний потребителей и технические характеристики продукта.
Применение структурированной функции качества (СФК). Использование метода СФК позволяет лучше понимать потребителя и разрабатывать товары, услуги и производственные процессы так, чтобы обеспечить максимальную ориентацию на потребителя. Цель СФК состоит в том, чтобы в процессе разработки новых продуктов и других, связанных с ним процессов, все ясно слышали "голос потребителя" и смогли "сделать все правильно с первого раза" (рис. 5.44).
(рис 5.44) Этапы создания СФК:.а) разработка изделия;.б) проектирование компонентов изделия;.в) планирование технологического процесса;.г) контроль над технологическим процессом
На рисунке 5.45 представлен пример построения матрицы "Дома качества" для прачечной.
(рис 5.45) QFD для прачечной
Темный круг означает наличие сильной связи между требованиями клиентов к уровню качества предоставляемых услуг и параметрами процесса. Светлый круг - среднюю степень взаимодействия между указанными выше параметрами, в то время как треугольник является индикатором слабого взаимодействия. Как правило, данные значки применяются для индикации исключительно позитивного влияния.
Из матрицы видно, что наиболее важными с позиции клиентов прачечной являются следующие пять критериев качества:
Опрос показал, что для клиентов важным является не только степень чистоты белья, но и отсутствие путаницы при его возврате, т. е. возвращение именно того белья, которое было сдано в стирку. Как видно из матрицы, по степени важности данный критерий стоит на пятом месте. Уровню предоставляемого сервиса клиенты присвоили четвертое место. На третьем месте - быстрота выполнения заказа, на втором - безупречность утюжки, на первом месте - безупречность чистоты белья.
Для эффективного удовлетворения пяти основных требований клиентов прачечная имеет возможность оперировать шестью параметрами, представленными в столбцах матрицы. Это высокий уровень подготовки персонала; точное соблюдение технологий стирки и отбеливания; оптимальная программа стирки; чистота фильтров; оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки; надлежащий уровень ухода за оборудованием. Из матрицы видно, что между самым важным критерием качества услуг, предоставляемых прачечной,- чистотой белья - и высоким уровнем подготовки персонала существует зависимость (корреляция) среднего уровня. Аналогичная ситуация наблюдается и со вторым по важности критерием - качеством утюжки. Безупречность утюжки в высшей степени зависит, во-первых, от поддержания на стадии сушки необходимого уровня влажности белья, во-вторых, от надлежащего уровня ухода за оборудованием и в меньшей степени - средней - от уровня подготовки персонала. Быстрота выполнения заказа имеет слабое взаимодействие с уровнем ухода за оборудованием. Уровень чистоты белья напрямую определяется четырьмя параметрами: точностью соблюдения технологий стирки и отбеливания; выбором оптимальной программы стирки; степенью чистоты фильтров; надлежащим уровнем ухода за оборудованием.
Как уже отмечалось, "крыша" "Дома качества" показывает степень взаимодействия между параметрами процесса, направленного на эффективное удовлетворение потребностей клиентов. Высокий уровень подготовки персонала оказывает влияние средней степени на следующие факторы: точность соблюдения технологий стирки и отбеливания; оптимальность подбора программы стирки; степень чистоты фильтров; оптимальность уровня влажности белья на стадии сушки. Надлежащий уровень ухода за оборудованием имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем чистоты фильтров и оптимальной влажностью белья при сушке.
Таким образом, в основе QFD лежит использование серии матриц, так называемых домов качества (от англ. houses of quality), позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса. В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали) (см. рис. 5.44). Основная цель использования матрицы - установление соответствия между потребностями клиентов, т. е. ответом на вопрос: "Что?", и тем, посредством чего они удовлетворяются, т. е. ответом на вопрос: "Как?". "Крыша" "Дома качества" - матрицы - показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области. Технология построения матриц довольно стандартная, тем не менее на практике возможны некоторые варианты.
Применение метода СФК. Соберите команду экспертов из разных областей. Во главе команды поставьте лидера-коуча, не забудьте про советника (куратора) по СФК.
Если речь идет о разработке изделия, то желательно, чтобы лидером был назначен проект-менеджер или инженер-конструктор. Куратором должен быть специалист по методу СФК. Он - основной источник информации, который консультирует команду по вопросам эффективного использования данного метода. На подготовительном этапе следует также сформулировать цели и границы СФК-проекта. Центральными здесь являются следующие вопросы: "Оказывают ли высшие менеджеры поддержку проекту? Какой важный продукт мы собираемся совершенствовать? На каких целевых рынках мы сосредоточим усилия? Кто наши потребители? С какими конкурирующими продуктами мы сравниваем свои товары? Сколько времени займет исполнение проекта? Какие контрольные вехи мы можем определить? Как должна выглядеть структура отчетов?"
Для строительства первого "Дома качества" используются следующие этапы:
Беглый обзор метода СФК показывает, что сбор мнений потребителей о вашем товаре или услуге имеет чрезвычайно большое значение. Эта информация может быть получена различными способами, например с помощью маркетинговых исследований, телефонных интервью и группового обсуждения. Жалобы покупателей следует рассматривать как нечто позитивное, как возможность учиться на своих ошибках, достигать в своей работе совершенства, ликвидирующего повод для недовольства.
Приведенный ниже пример описывает совершенствование дизайна атташе-кейса. На рисунке 5.46 показан заполненный "Дом качества" (цифры в серых квадратах - этапы строительства), построенный с целью совершенствования дизайна этого кейса на основании пожеланий потребителей.
(рис 5.46) Заполненный «Дом качества»
Этап 1. Выявление пожеланий потребителей. Пожелания потребителей выясняются посредством мозгового штурма и заносятся в "Дом качества". Здесь можно обнаружить, что ценно для потребителя: приятный внешний вид, легкость открывания, удобство размещения поклажи и т. д. Однако не все эти требования имеют одинаковую важность. Степень важности этих запросов характеризуется весовыми коэффициентами. Важность классифицируется по пятибалльной шкале, где 5 - очень важно, 4 - важно, 3 - менее важно (но было бы совсем неплохо), 2 - не особенно важно и 1 - не важно. Так, требование "легко нести" имеет по этой шкале значение 2 балла, потому что оно не так важно для покупателей, а вот параметр "долговечность" получил целых 5 баллов, так как он действительно очень важен.
Этап 2. Определение ценности продукта. На этом этапе наш существующий продукт (кейс) сравнивается с одним или несколькими продуктами фирм-конкурентов. Требуется понять, каковы характеристики нашего продукта по сравнению с другими продуктами. В этом случае используется пятибалльная шкала от "отлично" до "неудовлетворительно": 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - довольно хорошо, 2 - не особенно хорошо и 1 - неудовлетворительно. Эти оценки проставлены в той колонке "Дома качества", которая обозначена цифрой 2. Наш продукт представлен в виде белого прямоугольника, а продукт конкурента - в виде черного. На фоне кейсов производителей-конкурентов наш кейс выглядит как более устойчивый и более прочный. С другой стороны, кейс конкурента легче открывается и закрывается, и внутреннее пространство у него организовано более удобно, в результате чего потребителю легче найти в чемоданчике нужную вещь. Этот факт непосредственно указывает на возможность совершенствования нашего продукта.
Этап 3. Цели проекта. На этом этапе мы определяем те характеристики продукта, которые хотим улучшить в соответствии с пожеланиями потребителей и чтобы не отставать от конкурентов. Другими словами, в баллах отмечаются (в колонке "Дома качества" под цифрой 3) значения показателей для каждой характеристики нашего товара. Снова используется пятибалльная шкала. Что касается характеристик, которые не нуждаются в улучшении, то тут искомая величина показывается на одном уровне с текущими оценками характеристик продукта. Команда проекта при помощи мозгового штурма определила, что некоторые характеристики товара, а именно "легко нести", "регулируемая вместимость", "долговечность", "устойчивость", "защита доступа", совершенствования не требуют. Эти характеристики получили баллы 4, 4, 4, 4 и 3 соответственно (как показано на рис. 5.46, эти значения не подлежат изменению). Характеристики "легко открывать" и "легко находить содержимое", имеющие в настоящий момент значения 3 и 2 (т. е. ниже, чем у конкурентов), будут совершенствоваться до значения 5 (выше, чем у товара конкурентов). Характеристика "легко закрывать" сейчас находится на уровне 3 баллов, ее показатель будет улучшаться до уровня 4 баллов (небольшое усовершенствование). Требуемая степень совершенствования может быть установлена на основании данного целевого значения:
Требуемая степень совершенствования = Целевое.значение показателя : Текущая оценка (в баллах).
Анализируя информацию данной части "Дома качества", можно сделать вывод, что команда проекта решила добиться, чтобы кейс стало удобнее открывать и закрывать, а также облегчить поиск содержимого. Эти задачи характеризуются следующими степенями совершенствования: 1,7, 1,3 и 2,5 соответственно. Затем определяется вес (важность) каждого пожелания клиентов, который становится целью проекта.
Весовой коэффициент = Требуемая степень совершенствования x Соответствующий множитель важности.
В соответствии с этим правилом весовой коэффициент характеристики "легко нести" - 1 x 2 = 2.
Весовой коэффициент "легко открывать" - 1,7 x 4 = 6,8.
Весовой коэффициент "легко закрывать" - 1,3 x 3 = 3,9 и т. д.
Все весовые коэффициенты были суммированы, после чего итоговое значение из последней колонки было использовано для вычисления веса (в процентах) каждой характеристики. Например, вес характеристики "легко нести" имеет весовое значение: 6 : 33,7 x 100% = 6%. Долговечность имеет вес: 15 : 33,7 x 100% = 15%. В итоге общая сумма весовых коэффициентов составляет 100%.
Этап 4. Технические характеристики (спецификация продукта). После того как важность потребительских предпочтений внесена в схему, решается, КАК удовлетворить эти пожелания. С помощью мозгового штурма специалисты выяснили, какие именно технические характеристики связаны с теми или иными пожеланиями потребителей. Если быть более точным, речь идет о том, насколько КАК (спецификация) связана со ЧТО (потребительские требования). В нашем примере все девять технических характеристик четко связаны с потребительскими требованиями, а именно: объем, замок с секретом, масса нетто и т. д. (см. область 4 на рис. 5.46). Перечисленные параметры определяют дизайн продукта.
Этап 5. Матрица взаимодействий. На данном этапе важно исследовать, насколько технические характеристики влияют на удовлетворение потребностей потребителей. Для этого существует матрица взаимодействий (см. область 5 на рис. 5.46). В этой матрице анализируются взаимосвязи между пожеланиями покупателей, или потребительскими характеристиками продукта, и его техническими характеристиками, т. е. между ЧТО и КАК. Незаполненная строка матрицы означает, что технические характеристики продукта и соответствующее пожелание потребителей никак не связаны (т. е. никакая из технических характеристик продукта не удовлетворяет данному требованию потребителя). Пустой столбец матрицы указывает на то, что была учтена ненужная характеристика продукта, которая лишь удорожит товар, не добавляя ему полезных для покупателя свойств. Для каждой ячейки матрицы определяется взаимодействие между потребительскими свойствами товара и его техническими характеристиками. Применяются следующие условные обозначения: черный кружок относится к сильному взаимодействию (9), незакрашенный кружок показывает среднее взаимодействие (3), треугольник символизирует слабое взаимодействие (1). Так, скорость, с которой можно найти в кейсе нужную вещь, в значительной степени соотносится с числом карманов или отделений (сильное взаимодействие) и в меньшей степени - с объемом кейса (слабое взаимодействие) и углом, под которым он открывается (среднее взаимодействие). Характеристика "легко нести" имеет большое взаимодействие с "объемом" и "материалом" и слабо соотносится с "массой нетто". Далее для каждой ячейки определяется важность целей совершенствования.
Значение ячейки = Степень взаимодействия x Весовой коэффициент (%).
Таким образом, значение ячейки "легко нести -> объем" = 9 x 6 = 54. Значение ячейки "легко открывать -> долговечность замка" = 3 x 20 = 60 и т. д.
Сумма всех ячеек в колонке показывает, насколько важны для проекта определенные технические характеристики. Так, техническая характеристика "объем" имеет общую сумму 138, "материал" набрал в сумме 150. Затем все эти итоговые суммы складываются. В нашем примере итог равен 1616. Далее рассчитывается степень приоритетности каждой технической характеристики, т. е. подсчитывается, какие функциональные характеристики продукта заслуживают особого внимания для того, чтобы удовлетворить требования покупателей. Параметры нашего товара "число (движений при открытии кейса)", "число (отделений)" и "долговечность замка" имеют самый высокий приоритет: 21, 19 и 14% соответственно. В связи с этим именно данным характеристикам было уделено особое внимание при модернизации продукции.
Этап 6. Взаимодействие между техническими характеристиками продукта (техническими спецификациями). Взаимодействие технических параметров между собой показано на "крыше" "Дома качества". "Число (отделений)" имеет слабое отношение к "массе нетто" и среднее отношение к "объему". "Долговечность замка" имеет большое отношение к "усилиям для закрывания" и среднее отношение к "процедуре открывания" и "безопасности замка". Все эти отношения ясно обозначены на "крыше" "Дома качества", которая важна для улучшения технических характеристик продукта.
Этап 7. Технический анализ. В этой области "Дома качества" (см. область 7 на рис. 5.46) показаны единицы измерения всех технических параметров (СКОЛЬКО). Например, "объем" измеряется в см3; единица измерения "усилия для закрывания" - ньютон, единица измерения "масса нетто" - кг. После этого производится оценка этих параметров для нашего и конкурентного продукта. Так, чтобы открыть наш кейс, необходимо проделать шесть операций, тогда как товар конкурентов требует всего четырех движений. Сравнивая характеристику "долговечность" двух товаров отметим, что замок нашего дипломата выдерживает примерно 5000 открываний, тогда как замок продукта конкурента начинает ломаться уже после 3500-го открывания.
Этап 8. Целевое значение показателей. Целевые значения определяются на основании технических данных и приоритетности параметров. Они описывают улучшение технических характеристик, которых добивается менеджмент. В итоге команда дизайнеров воплощает эти совершенствования. Проведенные работы были в основном направлены на уменьшение числа операций для открытия кейса, для чего было выбрано целевое значение "две операции". Решением этой проблемы стало использование нового центрального замка. Благодаря ему также возросла "долговечность". К тому же было увеличено и число отсеков (с пяти до восьми), чтобы повысить удобство расположения вещей.
Представленный выше обзор метода СФК показывает, насколько важно собрать нужную информацию о том, что потребители думают о товаре или услуге.
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии.
Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов, поскольку при обсуждении они приводят обоснование оценок и использование обратной связи - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения.
Однако метод комиссий имеет и свои недостатки. К их числу прежде всего относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к достаточно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющих свои мнения к мнению более компетентных и авторитетных экспертов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Существенным фактором становится и различная активность экспертов, не всегда коррелирующая с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии претерпело изменения.
Метод суда использует аналогии с судебным процессом. Одна часть экспертов объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты, приводя доводы в пользу рассматриваемой альтернативы. Другая часть экспертов объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Третья часть экспертов регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы по методу суда функции экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссий.
Матрица РАЗУ может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.
Цель - это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления.
Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы РАЗУ.
Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а в строках перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.
С позиции системного подхода данную матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк - выходы - перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов (табл. 5.17).
| Задачи, решаемые в структурных подразделениях | Должностные лица и структурные подразделения | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| КТ | Директор | Зам. директора | Плановый отдел | Производственный отдел | Лаборатория №1 | ... | Лаборатория №n | |
| Разработка перспективного плана | ! | РОК | ТП | П | П | ... | П | |
| Обеспечение проекта материально-техническими ресурсами | - | ЯО | П | Т | П | ... | П | |
| ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
| Загруженность должностных лиц и структурных подразделений (СЗ) | ||||||||
Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ осуществляется в следующих направлениях:
Предлагается список условных обозначений, которые символизируют ее или иные аспекты деятельности по реализации функций управления.
Для первого аспекта:
Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);
Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.
Для второго аспекта:
П - планирование;
О - организация;
К - контроль;
X - координация совместных усилий участников процесса;
А - активизация.
Для третьего аспекта:
С - согласование, визирование;
Т - исполнительство;
М - подготовка предложений;
± - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);
- - в работе не участвует.
В столбце КТ указывается коэффициент трудоемкости решаемых задач, в строке СЗ - загруженность должностных лиц и структурных подразделений.
Для того чтобы определить соотношение символов, используется один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является составление матрицы предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 5.18).
| Символ | Индексы | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Кn | К1 | К2 | К3 | К4 | К5 | К6 | К7 | К8 | Сумма | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| T | K1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 0 | 8 |
| Я | K2 | 0 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 8 |
| П | K3 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 0 | 8 |
| О | K4 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 6 |
| Х | K5 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 7 |
| А | K6 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 3 |
| К | K7 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 8 |
| ! | K8 | 0 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 0 | 1 | 12 |
Например, при сравнении К1 и К2 выявлено, что символ К1 предпочтительнее символа К2. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают число 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1, в третий столбец второй строки - 0. К1 по значимости равен К5, так как в седьмом столбце первой строки записана цифра 1.
Особенность данной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения K-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя числа предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость 12, К2 - 8 и т. д.
Техника заполнения формы. Прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой; по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т. д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т. д.
Проверка правильности заполнения матрицы. Матрица заполняется следующим образом:
Далее находят относительную значимость (долю) каждого символа, например:
VK1 = 12 : 64 x 100 = 19;
VK2 = 8 : 64 x 100 = 12,5;
VK3 = 8 : 64 x 100 = 12,5;
VK4 = 6 : 64 x 100 = 9;
VK5 = 7 : 64 x 100 = 11;
VK6 = 3 : 64 x 100 = 5;
VK7 = 8 : 64 x 100 = 12,5;
VK8 = 12 : 64 x 100 = 19.
Полученные экспертные оценки обрабатывают. Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок - нахождение средней арифметической величины.
Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления достигаются в том случае, когда система методов применяется в комплексе. Использование системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов (табл. 5.19).
Таблица 5.19. Морфологическая матрица способов выполнения функций
Условные обозначения:
F - функция;
n - порядковый номер функции;
Р - способ реализации функции;
k - порядковый номер способа реализации функции.
Сегодня существует достаточно мощный арсенал специально разработанных технологий получения экспертной информации, используемой при управлении. И одна из наиболее распространенных среди них - метод анкетирования.
Анкетирование - один из широко используемых методов в практике анализа управленческой деятельности для получения информации об анализируемом объекте. Профессионально проведенное анкетирование позволяет составить представление о состоянии объекта управления до и после реализации управленческих решений, об использованных управленческих технологиях и их результатах.
По результатам анкетирования могут быть сделаны выводы и рекомендации, с тем чтобы руководитель мог более четко представлять преимущества и недостатки, области рационального применения тех или иных управленческих технологий, которые он использует или предполагает использовать. Анкетирование может быть применено и для выработки альтернативных вариантов управленческих решений, если используются так называемые анкеты открытого типа.
Анкета - это определенным образом организованный набор вопросов, ответы на которые позволяют получить информацию об объекте экспертизы, необходимую для проведения управленческого анализа. От вида анкеты, ее структуры, сформулированных в ней вопросов во многом зависит характер информации, получаемой в результате анкетирования. Определим основные типы анкет.
Фактографические анкеты - это анкеты, в которых запрашивается объективная информация об объекте экспертизы, в частности об объекте управленческого анализа. Такого типа анкеты используются, например, при паспортизации объектов анализа, когда предполагается систематизация данных, разработка банков и баз данных. Они могут быть использованы также для получения статистических данных об объектах экспертизы, в частности об объектах управления.
Тематические анкеты - это анкеты, в которых определяется мнение экспертов в конкретной области, в частности экспертов в области управления, руководителя, работников системы управления и т. д. по определенному кругу проблем.
Целевые анкеты - это анкеты, предназначенные для анализа управленческих технологий или их элементов.
Анкеты решений - это анкеты, в которых представляются варианты решения тех или иных управленческих проблем.
Тематические, целевые и анкеты решений могут принадлежать к классу оценочных, если в них присутствуют специальные графы, в которых должна даваться оценка объекта управления, управленческой технологии и т. д. по тому или иному критерию по оговоренной в анкете шкале.
Наиболее распространены критерии, по которым производятся оценки,- сравнительная важность оцениваемого альтернативного варианта и вероятность наступления события, например успешной реализации альтернативного варианта решения. Оценочные анкеты могут быть и неявного типа, т. е. из них может требоваться указание не точной количественной оценки, а качественной (неколичественной) оценки, по которой при обработке анкеты может быть восстановлена необходимая количественная оценка. Иногда вместо указания точной количественной оценки в анкете может требоваться лишь указание диапазона значений, в которых находится оценка.
Анкеты бывают закрытого или открытого типа. В анкете закрытого типа для каждого сформулированного в ней вопроса даются два или более варианта ответа, которые отражают ту или иную точку зрения по предложенному вопросу. В анкете открытого типа ответы на предложенные вопросы могут быть, представлены в произвольной форме, отражающей точку зрения эксперта.
Анкетирование может проводиться непосредственно интервьюером, а может быть заочным. Анкета должна быть полной, т. е. охватывать весь перечень вопросов, необходимых для анализа объекта управления. В то же время она не должна быть избыточной, поскольку при анализе управленческой деятельности объектом анализа становится деятельность занятых людей, как правило, ограниченных во времени. Вопросы в анкете должны быть сформулированы так, чтобы эксперт четко понимал, какой ответ от него требуется. Нечеткая формулировка вопросов приводит к снижению качества проводимого анализа. Вопросы в анкете должны быть логически взаимоувязаны.
Целевые анкеты сами могут представлять логически взаимоувязанную последовательность, в каждой из которых отражается один из элементов или последовательных этапов анализируемой технологии.
Особо следует отметить метод глубинного интервьюирования, в процессе которого при непосредственном общении интервьюера и интервьюируемого формируются вопросы, позволяющие получить более глубокую и полную информацию по тому или иному вопросу анкеты. При использовании этого метода качество и глубина получаемой экспертной информации зависят от профессионального умения и искусства интервьюера.
Дополнительная информация может помочь эксперту принять правильное решение. Опыт проведения экспертиз подтверждает, что изменение оценок экспертов часто приближает их к истинным оценкам, особенно компетентных экспертов. В настоящее время использованию и развитию метода Делфи посвящено достаточно много работ. В них указывается возможность уточнения результатов экспертных оценок путем определения относительного уровня компетентности экспертов и выявления результирующей оценки лишь для экспертов с достаточно высоким уровнем компетентности. Учет неодинаковой компетентности экспертов возможен также с помощью взвешенной средней, когда в качестве весовых коэффициентов при ее расчете используются коэффициенты, характеризующие компетентность экспертов.
Предлагается изменить механизм обратной связи. Экспертам сообщается не медиана, играющая роль результирующей оценки альтернативы, а лишь квартили или децили. Это позволяет сделать поступающую экспертам информацию более гибкой.
Перспективна процедура последовательного экспертного опроса. Она предусматривает последовательное расширение круга экспертов, участвующих в экспертизе. Эксперт, включаемый в состав комиссии в очередном туре процедуры, представляет обоснование данной им оценки и знакомится с обоснованиями оценок экспертов, привлеченных ранее. Его обоснование с сохранением принципа анонимности сообщается всем привлеченным ранее экспертам. Каждый из них должен либо подтвердить свою прежнюю оценку, либо внести соответствующие коррективы. Процедура завершается, когда оценки экспертов стабилизируются.
Предложенная процедура обладает следующими преимуществами: отсутствует давление на эксперта усредненного мнения комиссии; эксперты получают больше информации в виде аргументации оценок всех участвующих экспертов. Однако она чувствительна к изменению порядка подключения экспертов. Подключение сначала наиболее компетентных экспертов, обладающих основным объемом информации, приводит к более быстрой стабилизации оценок, но время, затрачиваемое при этом наиболее компетентными экспертами, увеличивается. Несмотря на указанные недостатки, метод Делфи - достаточно надежный инструмент получения экспертной информации.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших крайние точки зрения (самую высокую и самую низкую оценку альтернативе), усредненное мнение экспертов - медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т. е. значения оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, а тем самым и согласованность точек зрения экспертов.
Во втором туре делфийской процедуры экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших полярные точки зрения. Обоснования предъявляются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.
Характерная особенность метода Делфи - уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация разных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.
Полезность делфийских процедур в этом случае состоит в выяснении точек зрения групп экспертов. Наличие поляризованных точек зрения может стать и следствием неодинаковой интерпретации исходной информации, недостаточно четко формулированных вопросов, неоднозначно понимаемых целей экспертизы.
В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго или третьего тура. Тогда необходимость проведения последующих туров отпадает. При некоторых экспертизах потребовалось проведение не менее пяти туров.
В настоящее время не существует окончательного мнения о необходимом числе туров делфийской процедуры. Оно во многом определяется спецификой экспертизы и ее целями. Однако на практике ограничиваются, как правило, четырехтуровыми экспертизами.
Таким образом, анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры,- основные особенности метода Делфи.
Для результативного изучения состояния компонентов макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов (рис. 5.47). Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
(рис 5.47) Принципиальная схема оценки и анализа внешней среды организации
Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных значимых факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.