Опубликован: 03.08.2017 | Уровень: для всех | Доступ: платный
Лекция 11:

Формы организации системы менеджмента

< Лекция 10 || Лекция 11: 12345 || Лекция 12 >

11.5. Изменения в организационных структурах управления фирмами на современном этапе

Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения структурной перестройки компании:

  • ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
  • интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
  • систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Основные направления перестройки организационных структур управления фирмами на современном этапе.

  1. В принципах управления: оперативное изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в зависимости от изменения стратегических паритетов; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее перспективных направлениях научно-технических исследований и крупных проектов, требующих объединения усилий специалистов одного профиля.
  2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними с целью усиления наукоемких отраслей и интеграции научно-производственных отделений в комплексы.
  3. В функциях управления: усиление стратегического планирования, контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу в деятельности фирмы; придание большего значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; поощрение работников за разработку новых идей технологического, производственного, социально-психологического характера, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы; усиление внимания к маркетинговой деятельности.
  4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких систем автоматизированного производства; углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперирования производства, научно-производственных программ.

Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении выделяет следующие основные типы организационных структур управления: по продукту (производственные отделения объединены по характеру выпускаемой продукции); по региону (для управление деятельностью организации создаются региональные подразделения); смешанные структуры, сочетающие отраслевой и региональный принципы.

Организационная структура фирмы направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в соответствующих принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами определяются многими объективными факторами и условиями, среди которых: размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, серийное или массовое производство); сфера деятельности (ориентация на местные, региональные, национальные или международные рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие за рубежом производственных, сбытовых и других дочерних предприятий); характер объединения фирмы.

Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние (власть), устанавливать линии производственных, технологических, финансовых, научно-технических, экономических и других связей.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых большое значение имеют формы связей и зависимостей от головной (материнской) компании и связей с другими родственными фирмами.

11.6. Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных компаниях имеет три основных уровня управления (табл. 11.3).

Высший уровень управления (Top managment) включает совет директоров (наблюдательный совет), правление. Средний уровень управления (Middle managment) представлен центральными службами. Низовой уровень управления (Low managment) содержит производственные отделения и производственно-хозяйственные группы.

Таблица 11.3. Важнейшие уровни аппарата управления в крупных фирмах

Высшее руководство фирмы и его функции

Распределение функции в высшем руководстве (Top managment) между советом директоров и правлением можно определить так: совет директоров осуществляет выработку общей политики, а правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Во главе совета директоров стоит председатель. Название "совет директоров" характерно для американских, английских и японских компаний. Во французских компаниях это административный или наблюдательный совет, а в германских - наблюдательный совет.

Совет директоров организует и направляет операции всей фирмы, принимает решения, являющиеся основой для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат целевые установки долгосрочного характера, в рамках которой определяется вся управленческая деятельность. Совет директоров является координирующим органом, согласующим и увязывающим между собой деятельность различных служб управления на различных уровнях, обеспечивающим проведение единой линии в руководстве фирмой.

В функции совета директоров входят:

  • выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлении ее хозяйственной деятельности;
  • определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;
  • осуществления внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;
  • контроль выполнения исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.

Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику фирмы и следит за ее выполнением.

В качестве главных и наиболее общих функций правления можно выделить:

  • текущее планирование;
  • руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;
  • выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;
  • принятие решений по организационным формам управления;
  • делегирование полномочий на более низкие уровни управления;
  • проведение кадровой политики;
  • контроль финансового положения предприятия;
  • утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;
  • контроль прибыльности операций;
  • обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшим критерием оценки деятельности правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Центральные службы и их функции

Центральные службы (Staffs) обеспечивают координацию работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем основным направлениям функциональных связей:

  • по организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом;
  • между центральной службой планирования и аналогичными службами в производственных отделениях;
  • по линии учета и контроля.

Производственные отделения и производственно-хозяйственные группы

Производственные отделения (Divisions) являются самостоятельными хозяйственными подразделениями в вопросах: маркетинга, научных исследований и разработки новой продукции, производства (включая технологию), сбыта, учета и отчетности, подбора и расстановки кадров. Они несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге - получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются "центры прибыли".

Производственно-хозяйственные группы (или стратегические центры хозяйствования - Strategic business units) являются внутрифирменными организационными подразделениями, содержащими несколько производственных отделений и отвечающими за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Их целью является координация деятельности подчиненных производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Контролируя производственно-сбытовую деятельность производственных отделений, производственно-хозяйственная группа корректирует их деятельность исходя из важнейших стратегических решений компании в целом.

< Лекция 10 || Лекция 11: 12345 || Лекция 12 >
Александра Жаткина
Александра Жаткина
Россия, Санкт-Петербург
Александр Юганец
Александр Юганец
Россия, п. Шамары, Школа: № 26, 2003