Лекция 7: Субъекты системы управления персоналом

Виды коллективов

Рассмотрим некоторые основы классификации коллективов, знание которых важно для успешного управления ими.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).

Гетерогенные коллективы, различия между членами которых могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и пр., более эффективны при решении сложных творческих проблем. Поэтому сегодня, когда производство предъявляет к людям разносторонние требования, желательно, чтобы трудовой коллектив состоял из непохожих личностей с разноплановыми способностями.

Гомогенные коллективы лучше справляются с простыми задачами, особенно в условиях интенсивной работы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше. Однако сходство усиливает внутреннюю конкуренцию и конфликтность, особенно в чисто женских коллективах, которым свойственна излишняя эмоциональность (поэтому при прочих равных условиях соотношение представителей разного пола должно быть примерно одинаковым, но разнополые группы более внушаемы, чем однополые).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые (например, персонал организации) оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом. Их сила состоит в невозможности их юридически и организационно уловить и "привязать" к нормам и правилам.

По характеру внутренних связей различаются формальные (объединяют людей только как представителей должностей, связи между которыми изначально предопределены технологией работы) и неформальные коллективы (незапрограммированные эмоциональные связи, без которых человек не может обойтись, в том числе при решении чисто служебных проблем; складываются сами собой при наличии общих интересов).

Существуют два вида неформальных коллективов.

1. Внеформальный коллектив помогает осуществлять служебные функции формального с помощью вступления его участников в непредусмотренные, хотя и незапрещенные личные контакты (именно так пришла гоголевскому Городничему информация о том, что едет ревизор, давшая ему возможность заблаговременно подготовиться).
2. Психологический неформальный коллектив служит удовлетворению потребности людей в общении, а также помощи и поддержке, если им в них отказывает официальное руководство.

Со временем формальные коллективы начинают эволюционировать, отдаляясь от плана, по которому были созданы, и жить своей жизнью. Неформальные же, наоборот, постепенно формализуются.

Способы влияния на неформальные коллективы:

• уважительное отношение к участникам;
• учет их мнений, прежде всего лидера, включение в процесс принятия решений;
• избежание конфронтации;
• недопущение негативного влияния на формальную группу;
• своевременное обеспечение информацией.

Надо иметь в виду, что ни один коллектив не может быть или только формальным, или только неформальным. На практике все зависит от особенностей производственной деятельности. Например, бухгалтерия функционирует на базе преимущественно формальных принципов, а научные подразделения - неформальных.

Коллективы различаются по степени свободы вхождения в них и выбора форм деятельности.

Принудительно сформированные коллективы (например, из заключенных) малоэффективны. Они способны выполнять только простые виды деятельности с помощью жестких административных методов руководства. Добровольно объединившиеся люди, наоборот, работают заинтересованно, хорошо справляются со сложными творческими проблемами.

Компьютерные технологии сегодня позволяют выполнять многие виды работ дома, что изменяет функции менеджеров: надзор заменяется поддержкой, указания - консультированием и пр.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых коллективах (число членов до 20) между всеми участниками существуют постоянные личные контакты (в том числе неформальные), что придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы. Если контакты между людьми являются не просто личными, но и эмоционально окрашенными (дружественными), речь идет о первичных коллективах (обычно они насчитывают не более 7 участников). Замена людей в них резко ухудшает внутренний климат, снижает эффективность работы, а то и попросту разрушает.

Большие коллективы, где личные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т.е. "под задачу", поэтому основное значение здесь придается не личным качествам работников, а умению выполнять те или иные функции. Людей (как исполнителей, так и руководителей) здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками.

Обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют сравнительно невысокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой. Поэтому они эффективны при выполнении прежде всего простых масштабных работ.

С точки зрения отношения к труду, выделяют коллективы:

• не способные и не желающие работать; обычно они состоят из малоквалифицированных сотрудников; для руководства ими нужны жесткие административные методы;
• частично способные и частично желающие работать, в составе которых значительна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и исполнительных; здесь со стороны руководителей нужны четкая постановка целей, помощь и экономические методы воздействия;
• способные и желающие работать; для их участников характерны высокий профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления.

Причины неэффективной работы групп:

• несоответствие группы и руководителя;
• неквалифицированные сотрудники;
• плохой социально-психологический климат;
• нечеткость целей;
• отсутствие инициативы.

Команда - разновидность коллектива

Особой разновидностью коллектива является команда, которая создается для решения наиболее сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству (вовлечение в работу, обмен информацией, обучение). В преуспевающих фирмах могут быть десятки специальных команд.

Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками.

Члены команды должны обладать:

• готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;
• умением выявлять и решать проблемы;
• склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;
• коммуникабельностью, открытостью;
• высоким уровнем специальных знаний;
• стремлением к достижению лучших результатов;
• ответственностью.

В соответствии со сферой деятельности команды могут быть управленческими, производственными, экспертными.

В соответствии с периодом существования они разделяются на постоянные и временные.

В соответствии с целями формирования бывают команды, предназначенные для решения экстренных проблем; проблем, находящихся на стыке интересов нескольких субъектов, и пр.

В соответствии с особенностями организации работы - совместные и дистанционные команды, участники которых находятся на расстоянии друг от друга и могут представлять не только одну, но и разные компании.

Команда характеризуется:

• часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;
• полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;
• значительным интеллектуальным потенциалом и статусом участников;
• высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;
• четким определением полномочий каждого;
• принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

Рассмотрим различия команды и обычного трудового коллектива.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (Top Management), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами:

• определяет политику во всех основных сферах деятельности;
• принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию, совершенствует систему управления;
• осуществляет общую организацию и координацию деятельности компании;
• осуществляет внешние связи и т.п.

Сложность командной работы обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением.

В помощь команде высших руководителей часто создаются специальные аналитические команды, которые наблюдают за различными процессами, дают им оценку и разрабатывают варианты решений.

Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.