Общие положения

Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

1. Модель "спортивная команда" ("рынок труда") характеризуется:
   • краткосрочным наймом за пределами организации;
   • отбором кадров по профессиональным критериям;
   • конфронтационностью отношений между работником и администрацией;
   • минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
   • игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор - денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);
   • связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;
   • преданностью работников профессии, а не организации.

   Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.
2. Модель "человеческий капитал" ("крепость"), характерная для Японии, предполагает:
   • переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;
   • инвестиции в обучение, решение социальных проблем;
   • непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;
   • участие работников в управлении;
   • постоянную ротацию кадров;
   • групповые принципы продвижения, вознаграждения;
   • обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

   Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

   Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом

   Параметр сравнения	США	Япония
   Вложения в человеческий капитал	Малые	Крупные
   Источники привлечения кадров	Внешние	Внутренние
   Предпочтения отбора	Квалифицированные специалисты	Выпускники
   Наем	Краткосрочный	Долгосрочный
   Гарантии персоналу	Минимальные	Максимальные
   Продвижение	В рамках узкой специальности	Неспециализированное
   Требования к персоналу	Эффективность	Гармония
   Побуждение к работе	Внешнее	Внутреннее
   Организация труда	Индивидуальный	Коллективный
   Конкуренция между работниками	Сильная	Слабая
   Разработка и принятие решений	Сверху вниз	Снизу вверх
   Характер решений	Индивидуальный	Коллективный
   Делегирование полномочий	Широкое	Практически отсутствует
   Внутренние отношения	Формальные	Неформальные (семейные)
   Ответственность	Индивидуальная	Коллективная
   Структура управления	Формализованная	Неформализованная
   Контроль	Индивидуальный	Коллективный
   Карьера	Быстрая	Медленная
   Обусловленность карьеры	Личными результатами	Старшинством, стажем
   Требования к руководителю	Профессионализм, инициатива	Умение координировать и контролировать
   Ориентация управляющего воздействия	На индивида	На группу
   Оценка результатов	Индивидуальная	Коллективная
   Подготовка	Узких специалистов	Универсалов
   Оплата	По индивидуальному результату	По коллективному результату
3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:
   • на социальном партнерстве и коллективном договоре;
   • предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;
   • сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;
   • создании благоприятных условий труда;
   • поощрении открытого делового общения;
   • помощи в поисках работы при увольнениях;
   • участии в прибылях;
   • постоянном повышении квалификации.
4. Российская модель характеризуется:
   • патернализмом;
   • ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;
   • незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;
   • непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);
   • незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;
   • слабым давлением на организацию специалистов извне;
   • трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

   Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России:

   • усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;
   • деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80% работников;
   • резкого ухудшения демографической ситуации в стране;
   • несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;
   • углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;
   • жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;
   • экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

   Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда - сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.
5. Модель "академия" предполагает:
   • опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;
   • коллективные результаты труда и вознаграждение;
   • воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;
   • стимулирование повышения квалификации и развития персонала;
   • ориентацию на образование, интеллект.

   Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.