Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор

Выводы

1. Существует широкое разнообразие принципиальных позиций к процессу разработки стратегии фирмы. Одни ученые считают, что стратегия фирмы должна разрабатываться творческим, неформальным образом; вторые предлагают процесс разработки стратегии максимально формализовать; третьи указывают, что при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений; четвертые (меньшинство) - вообще отрицают необходимость стратегического выбора. То есть большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей фирмы, то она становится более слабой и пассивной.
2. Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа: альтернативы постепенного совершенствования, альтернативы обновления, инновационные альтернативы.
3. В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно производятся следующие действия: сначала разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив; на второй стадии стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды фирмы; на третьей стадии проводится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив.
4. Среди факторов, оказывающих решающее влияние на формирование различных вариантов стратегий (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации и др.) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.
5. Необходима не просто констатация текущего состояния этих факторов, а прогнозирование их изменения на планируемый период. Такое прогнозирование может осуществляться с применением метода сильных и слабых сигналов, экстраполяционных, причинно-следственных, субъективных и иных методов прогнозирования.
6. Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления.
7. Организационно процесс разработки стратегических альтернатив может быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию) начинают последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления и, наконец, инновационные альтернативы).
8. Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрены следующие: конкурентный стратегический подход; стратегический подход на основе разработки сценариев; стратегический подход на основе моделирования; стратегический подход на основе мозгового штурма; стратегический подход "Рост рынка - конкурентная позиция фирмы"; стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа; портфельный стратегический подход; амбициозный стратегический подход.
9. Конкурентный стратегический подход предполагает, что необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать. При этом нужно учитывать, что ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер, в результате чего возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив, которые чрезвычайно важно правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.
10. Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики составления сценариев. Так, согласно одной из них создается набор из сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов, или в качестве базового сценария развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем фирма разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария.
11. Стратегический подход на основе моделирования - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности - продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения.
12. Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.
13. В основу стратегического подхода "Рост рынка - конкурентная позиция предприятия", предложенного Томпсоном и Стрикландом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По мнению Томпсона и Стрикланда, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.
14. Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности.
15. Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. имеющим портфель стратегических бизнес-единиц, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая из описанных в разделе 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм "McKincey" и "Arthur D. Little", матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др. Важно помнить, что применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы) акцент должен быть сделан не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.
16. Амбициозный подход основан на том, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, их производящие. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: внутренних компетенций; внешних компетенций; динамических способностей.
17. После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному, например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей.

Контрольные вопросы

1. Укажите подходы к формированию стратегических альтернатив.
2. Перечислите уровни формирования портфеля стратегий на фирме.
3. Какие факторы оказывают решающее влияние на формирование портфеля стратегий?
4. Почему стратегический подход "Рост рынка - конкурентная позиция фирмы" имеет ограниченный характер применения?
5. В каких случаях используется диаграмма Каору Исикавы или диаграмма "рыбий скелет"?
6. Какова сущность метода сильных и слабых сигналов?
7. Охарактеризуйте конкурентный и функциональный бенчмаркинг.
8. В чем заключается сущность стратегического подхода к формированию стратегических альтернатив на основе результатов SWOT-анализа?