Стратегический аудит состояния информационных систем

3.2. Цель проведения стратегического ИТ – аудита и его результаты

В предыдущем разделе были рассмотрены два вида ИТ – аудита:

1. аудит ИТ-процессов, направленный на оценку уровня зрелости ИТ-деятельности в организации;
2. аудит состояния информационных систем, направленный на инвентаризацию действующих ИТ–решений, степени их документированности, уровня обученности конечных пользователей и качества сопровождения.

Кроме перечисленных видов ИТ-аудита также активно применяются следующие его виды:

1. аудит ИТ – инфраструктуры, который нацелен на выявление сильных и слабых сторон конфигурации оборудования и сетевой архитектуры, определение ее надежностных и пропускных характеристик (его рассмотрение выходит за рамки настоящей книги);
2. тотальный аудит состояния ИТ в организации, направленный на осуществление перехода к их внешнему обслуживанию – ИТ–аутсорсингу (частично рассматриваемый в "лекции 6" ).

Принципиальным отличием стратегического ИТ – аудита от вышеперечисленных видов является его нацеленность на идентификацию причин дискомфорта высшего руководства организации в связи с использованием ИТ. То есть, стратегический ИТ – аудит осуществляется в интересах высшего руководства, которое не интересуют ни платформенные, ни программные решения, оно заинтересовано исключительно в степени удовлетворения своих информационных потребностей, информационных потребностей персонала, а также влияния инвестиций в ИТ на стоимость бизнеса и сохранение конкурентных преимуществ.

В связи с этим возникают три основных вопроса:

1. Что вызывает дискомфорт? - идентификация причин его возникновения.
2. Что можно сделать для его преодоления? - исследование возможных действий, направленных на преодоление проблемной ситуации.
3. Что нужно сделать для его преодоления? - принятие решения о выборе наиболее оптимальных действий.

В конечном счете стратегический ИТ – аудит нацелен на:

1. получение адекватной картины текущего состояния ИТ;
2. идентификацию проблемных областей в части ИТ-поддержки основной деятельности организации.

Стратегический ИТ-аудит закладывает основу для:

1. повышения показателей отдачи от инвестиций (ROI) в информационные технологии;
2. снижения совокупной стоимости владения (TCO) средствами ИТ;
3. повышения качества принятия стратегических решений, касающихся информационно-технологической поддержки бизнеса и дальнейших инвестиций в ИТ и инженерные системы;
4. сокращения сроков внедрения новых средств ИТ, получение быстрых и распространяемых результатов.

Хотя сам по себе стратегический ИТ–аудит не решает перечисленные задачи, он является необходимым этапом разработки ИТ–стратегии, которая приводит к их решению в процессе своей реализации.

Основными результатами стратегического ИТ–аудита являются:

1. отчет о текущем состоянии исследуемых областей;
2. выводы о необходимости развития или модернизации существующих информационных систем;
3. рекомендации о возможных направлениях развития, технологических или организационных решениях.

В процессе стратегического ИТ–аудита большое внимание должно уделяться таким аспектам, как:

1. роль ИТ в основном бизнесе или основной деятельности;
2. организация управления службой ИТ организации;
3. оценка отдачи от эксплуатации действующих информационных систем;
4. оценка влияния действующих информационных систем на взаимоотношения с внешней бизнес-средой.

3.3. Технология проведения стратегического ИТ–аудита

Для достижения сформулированных в разделе 3.2 результатов необходимо собрать значительный объем фактической информации, перечисленной ниже:

1. Организационная структура объекта аудита, органы управления, основные и вспомогательные структурные подразделения, их функции – эта информация потребуется для понимания информационных потребностей организации.
2. Состав и сроки эксплуатации действующих информационных систем (задач) для каждого класса систем – эта информация важна для оценки уровня зрелости использования ИТ.
3. Функциональное назначение действующих систем (задач) – эта информация нужна для определения степени соответствия функциональности действующих систем (задач) функциям подразделений организации.
4. Бизнес-процессы, поддерживаемые системами (задачами) – эта информация важна для оценки степени покрытия действующими системами (задачами) основных и вспомогательных бизнес-процессов.
5. Состав используемых приложений (программных продуктов) – эта информация полезна для оценки уровня зрелости организации в аспекте используемых критериев выбора ИТ–решений.
6. Поставщики оборудования, программных продуктов и опыт работы с ИТ-компаниями по внедрению информационных систем – эта информация позволит оценить уровень зрелости организации с точки зрения корректности критериев выбора партнеров для развития ИТ.
7. Состав организационно-технической документации по системам. В том числе, технические задания, проектная документация – эти данные необходимы для оценки полноты документации по действующим системам (задачам), что является важным показателем качества работы ИТ–службы.
8. Пользователи систем (сотрудники и подразделения), контуры внедрения систем, функциональные задачи, ориентированные на конечных пользователей – эта информация позволяет оценить уровень охвата сотрудников организации ИТ– услугами, нацеленными на удовлетворение их информационных потребностей.
9. Подготовленность персонала, наличие обученных групп пользователей, планы обучения – эти данные позволяют оценить степень эффективности использования действующих информационных систем (задач) конечными пользователями и, одновременно, способность ИТ–службы организовать эффективное использование имеющихся ИТ–ресурсов.
10. Статус систем на предприятии, наличие актов приемки систем в эксплуатацию, программ и методик испытаний, приказов о внедрении систем – эта информация позволяет оценить, с одной стороны, степень внимания высшего руководства к использованию ИТ в организации, а с другой стороны, уровень готовности службы ИТ к обеспечению необходимой упорядоченности процессов внедрения систем и гарантии качества их эксплуатации.
11. Организация управления ИТ, структура службы ИТ и ее подчиненность, положение о службе, права и обязанности, численность персонала по категориям сотрудников, образование, сертификаты, возрастная структура, стаж работы на предприятии – все эти данные позволяют оценить адекватность службы ИТ стоящим перед ней задачам, а также свидетельствуют о ее статусе в организации.
12. Процедуры формирования, утверждения годового плана работы службы и оценки ее деятельности, перспективные планы работ по развитию ИТ – эта информация является принципиальной для оценки роли службы ИТ в организации и степени зрелости организации в использовании ИТ и отношения к необходимости и перспективам их развития.
13. ИТ-бюджет, процедуры его формирования, использования и контроля исполнения – эта информация позволяет оценить, во–первых, сам факт наличия ИТ–бюджета, а во- вторых, корректность методов его формирования и контроля исполнения.

Помимо вышеприведенных данных необходимо провести краткие интервью (или анкетирование) с представителями высшего руководства и руководителями функциональных подразделений с целью получения ответов на следующие вопросы:

1. Укажите сильные стороны ИТ-службы.
2. Укажите слабые стороны ИТ-службы.
3. Какое влияние СИТ оказывает на Вашу работу?
4. Как Вы оцениваете работу ИТ-службы?
5. Знаете ли Вы планы развития ИТ?
6. Вовлечены ли Вы в процесс развития ИТ?
7. Насколько Вы удовлетворены качеством сервиса службы ИТ и организацией обучения?

Главной целью перечисленных вопросов является выяснение степени вовлеченности руководства организации в деятельность службы ИТ, его внимания к развитию ИТ и значимости службы ИТ в основной деятельности.

Понятно, что отсутствие конкретных ответов на поставленные вопросы будет свидетельствовать о том, что деятельность службы ИТ оторвана от интересов основной деятельности организации и носит чисто вспомогательный характер, наряду с другими обеспечивающими службами, т.е., не является источником создания конкурентных преимуществ и роста акционерной стоимости в случае рассмотрения рыночной организации.

Для сбора исходных данных может быть использована приведенная в таблице 3.1 анкета, которая в условиях выполнения реального проекта должна быть адаптирована к специфике конкретной организации.