Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов

Как видно из этого рисунка, компании, чья основная стратегия состоит в минимизации затрат, связанных с ИТ, а не в получении каких-то новых возможностей для бизнеса, минимизируют затраты на инфраструктуру, и в их портфеле инвестиции в базовые транзакционные системы составляют существенную часть. При этом общие объемы затрат на ИТ будут меньше, чем в среднем по индустрии. Компании, которые стремятся к получению конкурентных преимуществ за счет гибкости и скорости выхода на рынки, имеют иную структуру портфеля информационных технологий. Эти компании больше инвестируют в инфраструктуру и в инновационные (стратегические) прикладные системы. Более развитая инфраструктура обеспечивает динамичность через такие свои характеристики, как гибкость и интеграция.

Еще одно замечание состоит в том, что в ситуации, когда бизнес-стратегия не сформулирована явно или отсутствует как таковая, инвестиции в информационные технологии, особенно в инфраструктуру (самую затратную составляющую), должны быть минимизированы, пока цели и направления развития не определены.

Реализуя модель проектного финансирования, нужно учитывать, что все проекты различны по своей природе. При обсуждении портфеля прикладных систем мы говорили о стратегических и иных категориях проектов. Полезной является также следующая классификация проектов в контексте реализации стратегии ИТ:

• проекты, которые предприятие просто обязано реализовывать (например, этого требуют законы и нормы регулирования);
• проекты, связанные с принятыми обязательствами перед клиентами и поставщиками, например, системы, реализующие новые процессы выставления счетов. В этой области у предприятия также мало свободы выбора;
• проекты, связанные с обеспечением выполнения внутренних стандартов, например, с использованием определенных версий программного обеспечения. Соблюдение таких стандартов не является обязательным на 100%, и ситуация требует анализа в случае, когда есть необходимость выбора и экономии;
• стратегические проекты. Теоретически – это группа проектов, из которых надо отбирать проекты для реализации в первую очередь;
• все остальные проекты, не попавшие в первые четыре категории.

Понятно, что приоритезации в рамках портфеля могут подвергаться не все проекты. Как правило, существуют две категории, которые являются обязательными – это, прежде всего, проекты для обеспечения соответствия внешним требованиям (законодательство, экология и т.п.), а с другой – это ИТ-проекты, являющиеся частью стратегических проектов организации, например, связанных с развитием бизнеса в новом регионе. Эти две категории будут выполняться в любом случае, важно только, чтобы у ИТ-службы оставался некоторый резерв в бюджете и ресурсах, который она может использовать, исходя из своей миссии.

Основные принципы управления портфелем ИТ-активов и проектов состоят в следующем [7.18]:

• определение оптимального размера портфеля в соответствии со стратегическими задачами и с учетом опыта, характерного для предприятий данной индустрии и данного масштаба;
• обеспечение баланса портфеля с точки зрения рисков и отдачи. Например, инвестиции в транзакционные системы характеризуются низкими рисками и хорошими показателями отдачи. Инвестиции в стратегические (инновационные) информационные системы являются высокорискованными, но и возможный уровень возврата также высок. Инвестиции в инфраструктуру и дающие преимущества (информационные) системы имеют относительно средние риски и средний уровень отдачи. Это отражено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Портфель ИТ-проектов, профили рисков и возврата инвестиций

Результатом признания различного соотношения факторов риска и отдачи различных типов инвестиций в информационные технологии является то, что некоторые компании применяют различные пороговые значения для финансовых метрик, которые используются при принятии решения о реализации или не реализации проекта. Например, одна зарубежная телекоммуникационная компания пользуется в качестве ориентира в отношении к ИТ-проектам показателем внутреннего возврата инвестиций в 11%. При этом для различных типов ИТ-проектов вычислены следующие пороговые величины:

• стратегические (инновационные) проекты – 25%;
• информационные (дающие преимущества) – 20%;
• базовые транзакционные системы – 11%;
• инфраструктурные проекты – 8%.

Этот подход стимулирует инвестиции в инфраструктуру и устанавливает более высокую планку при отборе проектов создания стратегических (инновационных) прикладных систем. Конечно, механическое использование такого подхода сопряжено с определенными проблемами, поскольку для проведения вычислений он предполагает некоторую оценку потока будущих инвестиций и финансовой отдачи, а здесь всегда возможны ошибки.

Еще одна методика оценки портфеля ИТ-проектов предложена в [7.20]. Основная идея, заложенная в ее основу, состоит в следующем. При принятии решений об инвестициях в различные ИТ-проекты компании должны искать компромисс между проектами, дающими отдачу в краткосрочной перспективе и более долгосрочными в плане возврата, между локальными и межфункциональными проектами, между созданием прикладных систем, решающих определенные бизнес-задачи, и совместно используемой инфраструктурой. Методика также признает: если ранее считалось, что краткосрочный возврат возможен только при создании прикладных систем, а инвестиции в инфраструктуру всегда были связаны с долгим периодом возврата инвестиций, то сегодня это уже не так. ИТ-инфраструктура стала важным фактором, позволяющим обеспечивать новые потребности бизнеса и получать прибыль в краткосрочной перспективе.

В результате предлагается следующая модель, представленная на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Метод оценки инвестиций в ИТ-проекты, основанный на различиях в периоде возврата инвестиций

Здесь DCF (Discounted Cash Flow) – финансовый инструмент, который позволяет оценить будущие поступления средств, приведенные в оценке настоящего времени.

Одно измерение этой модели соответствует двум различным стратегическим целям инвестиций в ИТ: краткосрочный возврат инвестиций или обеспечение долгосрочного роста. Второе измерение соответствует отличиям между проектами в технологическом плане: общая ИТ-инфраструктура или бизнес-приложения. В скобках показаны возможные финансовые инструменты для оценки проектов различных типов.

Модель предполагает, что краткосрочный возврат возможен как от инвестиций в прикладные системы, так и от инвестиций в инфраструктуру. Аналогичное замечание справедливо и для долгосрочных в плане возврата инвестиций проектов.

Таким образом, можно выделить четыре категории ИТ-проектов:

• Трансформация. Долгосрочные инвестиции в инфраструктуру с целью изменения ключевых бизнес-процессов. Как правило, решения о таких инвестициях принимают на уровне высшего бизнес-руководства. Например, в свое время руководство Delta Airlines вложила $1 млрд. в полное обновление инфраструктуры.
• Обновление. Инвестиции в обновление (upgrade) инфраструктуры. Решения о таких проектах принимаются, как правило, на уровне руководства ИТ-департамента и обосновываются на основе критерия "цена-отдача". В той же Delta Airlines ИТ-руководство отслеживает 50 категорий различных технологий, чтобы проводить своевременное их обновление (в противном случае, поддержка этих технологий становится слишком дорогой).
• Улучшения в процессах. Это проекты, которые связаны с сегодняшними потребностями бизнеса и используют уже имеющуюся инфраструктуру. Как правило, это инициативы с низким уровнем риска и измеримой отдачей. Они могут быть профинансированы в рамках традиционного бюджетного процесса.
• Эксперименты. Это инвестиции в прикладные системы, а также исследования и разработки, целью которых является проверка новых возможностей. Мы такие прикладные системы называли также стратегическими или инновационными. Отдача от этих проектов не очевидна и может потребовать как определенного времени, так и новых элементов инфраструктуры.

В любом случае, как отмечают авторы, для обеспечения успеха в управлении инвестициями в ИТ-проекты требуются три знакомых нам управленческих процесса:

• организационные процессы и структуры управления и контроля (governance);
• процесс распределения и компенсации затрат;
• архитектура предприятия, которая определяет те будущие возможности информационных технологий, которые предприятие планирует обеспечить своими проектами.