Процесс разработки архитектур: управление и контроль, Gap-анализ, внедрение

Как обеспечить внедрение результатов проекта разработки архитектуры

Предположим, что совместная команда энтузиастов, включающая специалистов ИТ-службы и бизнес-подразделений, завершила основной этап проекта разработки архитектуры предприятия. Теперь возникает задача – добиться принятия предлагаемых решений во всех подразделениях компании. Достаточно типичной ситуацией является такая, что, с одной стороны, у многих руководителей может быть общее понимание актуальности рассматриваемых вопросов, а с другой, будет явное противодействие накладываемым ограничениям и устанавливаемым стандартам.

Обеспечение поддержки усилий по разработке архитектуры предприятия предполагает знания того, что действительно важно для людей, которые могут способствовать или "блокировать" процесс принятия соответствующих решений [6.22]. Этих людей можно условно разделить на три группы:

• руководство организации и руководители бизнес-направлений;
• среднее звено управления бизнесом;
• различный технический персонал, а также "продвинутые и влиятельные" пользователи.

В частности, высших руководителей в отношении архитектуры, как правило, интересуют три основные цели: сохранение своей автономии, минимизация затрат на ИТ и отсутствие препятствий со стороны ИТ в плане гибкости или надежности. Для обеспечения поддержки этой категории людей важны такие вещи, как примеры удачного опыта (case studies), сравнение с другими передовыми организациями (benchmarking), улучшение финансовых показателей и продуктивности.

Бизнес-руководство среднего звена волнуют такие вещи как защита своей сферы влияния от "вторжения" со стороны информационных систем, улучшение надежности и применимости технологий, от которых зависит их успех, и достижение запланированных высшим руководством показателей эффективности. Поскольку они ближе к реальной практической работе и в большей степени зависят от эффективности технологий, эта категория людей настроена более скептически к утверждениям представителей департаментов ИТ.

Таблица 11.4. Различия в ожидании преимуществ от архитектуры

	Высшее руководство	Руководители бизнес-подразделений	Участники разработки приложений	Специалисты по эксплуатации ИТ
Повышение способности к взаимодействию
Стоимость владения ИС
Гибкость и масштабируемость
Быстрота разработки
Соответствие бизнесу
Эффективное использование ресурсов
Безопасность
Риск
Инновации в бизнесе

Специалисты Gartner рекомендуют апеллировать к специфическим для каждой отдельной группы участников аргументам в пользу архитектуры предприятия.

Стоит отметить, что именно "повышение способности к взаимодействию" компонент информационных систем предприятия рассматривается как главное преимущество архитектуры, которое актуально для всех рассмотренных категорий сотрудников организации. В более общем плане, информационные системы в целом приобретают расширенные способности к взаимодействию с системами поставщиков и клиентов, что, в свою очередь, способствует развитию взаимосвязей предприятия.

Достаточно очевидным является влияние определенной архитектуры на совокупную стоимость владения информационной системой. Действительно, единые стандарты на оборудование и программное обеспечение позволяют получать дополнительные количественные скидки от вендоров, упрощают мониторинг и обслуживание систем, а также позволяют оптимально организовать обучение. Время разработки и внедрения компонент системы также может быть существенно снижено при реализации на практике стандартных подходов и четкого разделения системы на логические уровни. Аналогичные взаимоотношения достаточно легко прослеживаются и для остальных отмеченных критических факторов. Поэтому важным условием успеха "внутренней продажи" концепции архитектуры в рамках организации будет концентрация фокуса на критичных для каждой группы ценностях и выбор правильного уровня детализации, в соответствии с ожиданиями и уровнем понимания слушателей. Разумеется, обязательным фактором успеха такого продвижения архитектурных идей будет прямая поддержка высшего руководства.

Один хороший метод в объяснении важности архитектуры ИТ для бизнес-руководителей и неспециалистов в области ИТ сводится к двум темам [6.23]:

• архитектура и решение сложных проблем;
• влияние архитектуры на затраты.

Естественным ожиданием руководства является то, что ИТ обеспечивают некоторые важные услуги для деятельности организации на должном уровне надежности. Архитектура ИТ, описывающая все области, связанные с ИТ на предприятии, включает несколько уровней, или областей. Каждая новая область вносит новый уровень ненадежности и затраты на ее существование. Реальность состоит в том, что надежность всего комплекса ИТ определяется как произведение надежностей каждого уровня и, соответственно, ненадежность хотя бы одного из них "сводит на нет" усилия по обеспечению надежности всего комплекса ИТ. Поэтому некоторый уровень сложности и связанные с этим затраты при эксплуатации ИТ-инфраструктуры неизбежны.

Очень часто в крупных организациях можно насчитать несколько сотен различных процессов, связанных с управлением ИТ-инфраструктурой. Надежность и масштабируемость всех этих процессов определяется тем, как эти процессы справляются с тем большим количеством "мелочей", включающих серверы, рабочие станции, устройства хранения данных, сети, разнообразные программы и т.п., которые и составляют суть ИТ-инфраструктуры.

Это является ключевой причиной, по которой нужна архитектура, – для того, чтобы справиться со всеми этими факторами сложности и обусловленными ими затратами. Напрямую связано с этими вопросами сложности обеспечение гибкости и скорости реакции организации на изменения. С этой точки зрения базовой функцией архитектуры является уменьшение сложности за счет деления на функциональные части, уменьшение количества элементов, которые фигурируют в формуле "перемножения сложностей" и улучшения способности организации в целом воспринимать будущие изменения.

Потенциальная настороженность бизнес-руководителей понятна и предсказуема. Менее очевидным фактом является то, что и в рамках собственно ИТ-службы возможна дифференциация по отношению к предлагаемым нововведениям как со стороны разработчиков компонент, так и со стороны эксплуатирующего персонала. Причины сдержанного отношения или даже активного неприятия предлагаемых решений, вплоть до откровенного саботажа, в общем-то достаточно стандартны и могут быть связаны как с нежеланием менять что-то в привычном порядке своей деятельности, так и с опасениями насчет изменений персональной значимости в организации. В частности, специалисты по сопровождению унаследованных приложений или разработчики, владеющие какой-либо одной выделенной технологией (например, программирование на устаревшем языке), могут с определенным основанием предполагать возможность своего увольнения после снятия этих прикладных систем с эксплуатации.

Поэтому в ходе проекта необходимо, как правило, предусматривать специальные меры, например, превентивное переобучение персонала на новые технологии, изменение мотивационных схем, установка корреляции оплаты труда с показателями работы информационных систем и т.п.

Более подробно эти аспекты рассматриваются в [6.5]. В частности, там выделяются группы внутри ИТ-службы, как показано в табл. 11.5.

Приведенные выше рекомендации полезны в том случае, если бизнес-стратегия еще не определена, но руководство организации в принципе понимает перспективы архитектуры предприятия и готово уделить часть времени для обсуждения этих задач. Возникает вопрос: "А что делать в "безвыходных ситуациях", когда предложенные выше подходы обоснования необходимости разработки архитектуры не работают?" Может ли инициативная группа в этих условиях добиться какого-либо прогресса?

Очевидно, что в данном случае можно попробовать апеллировать к практике, то есть необходимо продемонстрировать сомневающимся преимущества подхода на конкретных примерах. В качестве подходящего примера, как отмечается в [6.24], целесообразно выбирать задачу, решение которой позволило бы объединить некоторые из уже существующих информационных ресурсов или использовать какую-либо единую технологию для нескольких различных потребителей информационных услуг. При этом не следует пытаться сразу объять необъятное – то есть начинать большой и сложный проект, такой как внедрение ERP-системы.

Далее целесообразно разработать или выбрать определенный интеграционный стандарт – например, формат данных для обмена на основе XML, и целенаправленно использовать его при реализации данного проекта с учетом производимых затрат на интеграцию каждого последующего приложения или группы пользователей. После удачного завершения нескольких таких пилотных проектов эти полученные на практике данные можно будет продемонстрировать бизнес-пользователям наряду с достижением основных целей проекта и тем самым привлечь внимание руководства.