Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Роль ИТ-стратегии для развития ИТ-службы

Наличие ИТ-стратегии позволяет, наряду с обеспечением эффективности инвестиций в ИТ, решать и задачи укрепления имиджа ИТ-службы в компании (см. [7.33], [7.34]). Фактически речь идет о завоевании определенного уровня доверия (credibility) к ИТ-службе со стороны бизнес-подразделений. В частности, авторы этих публикаций предлагают выделять пять различных стадий такого доверия, которые приведены в табл. 3.1.

Переход на более высокую стадию связан с более тесным сотрудничеством и означает все большее влияние ИТ-службы в компании. Для этого в рамках ИТ-стратегии должны быть определены и постоянно реализовываться активные действия по следующим направлениям:

• обеспечение соответствия ИТ- и бизнес-стратегии;
• удовлетворение клиентов ИТ. В число этих клиентов входят конечные пользователи, заинтересованные в простоте и надежности работы "своих" ИТ-приложений, а также руководство или финансисты, которые могут быть более сильно заинтересованы в показателях типа цена/качество ИТ-компонент;
• определение адекватного ценообразования и качества ИТ-услуг, включая обоснование преимущества выбора внутренней ИТ-службы по сравнению с внешним поставщиком услуг;
• развитие сорсинга (практики сбалансированного использования внутренних и внешних ресурсов и экспертизы в области информационных технологий) и взаимоотношений, в том числе обеспечение необходимой квалификации специалистов ИТ-службы для взаимодействия с бизнес-специалистами;
• развитие бизнеса за счет возможностей информационных технологий.

Мы уже отмечали раньше стремление к созданию "динамичного" предприятия. Обеспечение динамичности бизнеса организации, главным образом, будет существенно зависеть от динамичности ИТ-службы. Достижение последней цели определяется, в первую очередь, такими факторами, как осведомленность, гибкость и результативность. Осведомленность предполагает, что сотрудники постоянно находятся в курсе намеченных или происходящих изменений и их последствий. Гибкость может быть обеспечена за счет заблаговременной подготовки персонала, развития потенциально применимых навыков, а также за счет создания временных коллективов для оперативного решения возникающих задач, в том числе с привлечением внешних поставщиков услуг. Наконец, результативность зависит, с одной стороны, от качества принимаемых решений, а с другой, от адекватного стимулирования сотрудников.

Соответственно, в этих работах были выделены основные принципы реализации динамичности ИТ-службы, в том числе:

• наличие определенной стратегии привлечения внешних исполнителей (стратегии сорсинга). Этим вопросам была посвящена "Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга" ;
• создание и внедрение системы управления кадровыми ресурсами именно в ИТ-службах. Предполагается, что уже к 2005 году около 70% крупных и средних организаций будут иметь программу стратегического управления персоналом. Этот фактор получит особое значение для тех организаций, которые делают ставку на активное использование самых новых появляющихся технологий (так называемые предприятия типа A);
• развитие и расширение компетенций персонала ИТ-службы, в том числе направленных на более полное понимание бизнес-процессов организации, а также изменение стиля поведения за счет таких факторов, как ориентация на клиента и стратегическое мышление;
• развитие лидерских качеств;
• реализация процессного подхода, в том числе в области развития компетенций персонала (см. "Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга" );
• адекватная организационная структура ИТ-службы, соответствующая бизнес-процессам компании (см. "Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга" );
• обеспечение готовности персонала к изменениям и снижение сопротивления изменениям за счет предварительного информирования, разъяснения целей изменений, помощи в преобразованиях и соответствующего вознаграждения за результаты.