ИТ-бюджеты и новые технологии

Наверное, каждый без труда может привести знакомые примеры, подтверждающие такую модель: например, появление и распространение языка Java, доступ в Интернет с мобильных телефонов и протокол WAP. Еще один наглядный пример связан с областью персональных коммуникаторов – как тут не вспомнить появление модели Newton компании Apple в начале 1990-х годов, за которой последовали сначала всплеск, а затем падение интереса к этой технологии в результате коммерческой неудачи Apple, и, наконец, сегодняшний бум использования современных моделей Palm и Pocket PC.

Существенная нелинейность кривой развития в значительной степени влияет на стоимость и риски при принятии решения о внедрении той или иной технологии. По такому критерию как отношение к внедрению новых технологий, Gartner предложил разделить все организации на три типа – соответственно A, B и С:

• организации типа A, являющиеся пионерами технологий, готовы рисковать и использовать новые идеи или продукты на ранних стадиях кривой, как показано выше на рисунке. В этом случае вероятность неудачи и "напрасно потраченных" средств весьма велика, но и выигрыш в случае успеха также велик. Дело в том, что организация в этом случае может получить ощутимые конкурентные преимущества;
• большая часть организаций относится к типу B. Эти организации готовы допустить определенный риск при наличии экономического обоснования эффективности и некоторого опыта в использовании. Как правило, этот период приходится на этап "просветления" и перехода к плато продуктивности;
• наконец, организации типа C принимают новшества только тогда, когда их уже нельзя не принять. Риски и затраты в этом случае минимальны, зато вероятность отстать от конкурентов максимальна.

Распространенность организаций разных типов, разумеется, зависит от отрасли. Интуитивно понятно, что в высокотехнологичных отраслях, таких как телекоммуникации, относительная величина компаний типа A будет выше. В среднем по всем отраслям в течение долгого времени распространенность групп A:B:C была близка к отношению 15:65:20. Интересно отметить, что, начиная примерно с 2002 года, более точными числами стали 30:60:10, т.е. гораздо большее число компаний готовы рисковать и внедрять новые технологии на ранних этапах их становления.

В таблице 2.1 приведены средние характеристики предприятий различных типов.

Еще одним важным аспектом является возможная изменчивость типа организаций во времени. Действительно, во время экономического спада в области высоких технологий 2002-2003 годов многие, прежде всего американские, компании, ранее позиционировавшие себя как тип A, были вынуждены резко сократить расходы и фактически вести себя как компании типа C.

До недавнего времени отнесение предприятия к тому или иному типу (А/B/C) базировалось исключительно на внутренней, субъективной самооценке – то есть не существовало каких-либо методик, которые позволяли бы обеспечить последовательность и согласованность типизации. В 2004 году аналитики компании Gartner предложили [2.38,2.39] ввести более общее понятие Профиля индивидуальности организации (Enterprise Personality Profile – EPP). Такой профиль представляет собой модель, которая отражает и описывает предприятие с точки зрения различных аспектов его поведения и корпоративной культуры.

Предпосылками такого расширения явились следующие:

• современные предприятия все больше предпочитают не внедрять технологии, а покупать услуги, поэтому простая модель развития технологий не всегда отражает стратегию приобретения;
• принятие решений по инвестированию и использованию технологий и услуг не является прерогативой только ИТ-службы, а осуществляется с привлечением широкого круга участников в определенном контексте;
• фактически простое позиционирование организации как тип B является "неустойчивым" – реально предприятие должно выбирать из двух других альтернатив. Условно говоря, "нельзя все время бежать рядом с поездом – нужно прыгать на подножку или же искать другой транспорт".

Предложенный профиль будет включать несколько основных измерений: рыночная политика, финансирование, управление персоналом, принятие решений, сорсинг (использование внутренних и внешних ресурсов), лидерство, технологии (фактически эта компонента соответствует рассмотренным ранее типам) и управление изменениями.

Таким образом, понятие типа становится существенно многомерным – то есть теоретически организация может относиться к типу А ("пионеры") в области применения технологий вообще и типу C ("консерваторы") в области управления персоналом. Для определения типа организации существует общий для всех измерений набор дескрипторов, которые описывают типовые характеристики измерения по отношению к таким категориям как использование информации, допустимость рисков, зависимость от внешних обстоятельств, формирующих спрос и предложение, адаптивность, стратегия, зрелость и сложность. Например, по адаптивности организации могут быть классифицированы как:

Большое количество таких кривых "развития технологий" для различных классов аппаратного и программного обеспечения приводятся (для клиентов компании) на http://www.gartner.com. При их анализе полезно иметь в виду следующие особенности. Первая заключается в том, что шкала времени для разных технологий может значительно отличаться – от нескольких месяцев до десяти лет. Вторая особенность, как показано на рисунке 2.10, заключается в региональных отличиях, что особенно актуально для России – появлении временной задержки и демпфирования размаха (сглаживания) кривой.

Рис. 2.10. Типовые различия региональной (более темная линия) и глобальной кривой развития

На данном рисунке расположенная правее кривая соответствует "средней" для России ситуации: технологии, как правило, воспринимаются и применяются немного позже, чем, например, в Америке или странах Западной Европы, но зато и "инфляционные" ожидания не носят столь резкий характер.

В большинстве случаев результатом является сходимость местной и глобальной кривой в районе плато продуктивности. Среди основных фундаментальных причин различий можно отметить такие очевидные, как: общий уровень экономического развития в России по сравнению с мировым уровнем, ограничения в "открытости" бизнеса, присутствие ведущих мировых производителей на нашем локальном рынке, квалификация и стоимость рабочей силы, наличие инфраструктуры, уровень государственного регулирования и контроля за бизнесом и, наконец, отечественная корпоративная и социальная культура. Стоит заметить, что не всегда глобальное поведение определяется американскими компаниями или крупнейшими поставщиками, как это можно было бы полагать. Например, смарт-карты получили гораздо большее распространение в Европе, а в области доступа в Интернет с мобильных телефонов лидером является Япония, а не США.

Другой полезной моделью, которая может использоваться при планировании развития ИТ в организации, являются знаменитые магические квадранты Gartner. Эта модель предназначена не для сравнения технологий или продуктов, а для сравнения отдельных компаний в целом как поставщиков продуктов в некоторой конкретной категории.

Типичный вид такого квадранта, который строится отдельно для каждого класса оборудования или программного обеспечения, показан на рисунке 2.11. Положение каждого вендора отображается в координатах "полнота видения" – "возможности реализации на практике". Полнота видения оценивается по условной шкале с учетом таких факторов как наличие стратегического плана развития продукта, соответствие общим тенденциям развития данной технологии, адекватность анализу и соответствие спросу рынка. Определение возможностей реализации на практике производится с учетом финансового потенциала компании-производителя в целом, организации исследований и разработок, наличия стратегии и системы маркетинга и продаж, а также возможностей по поддержке и участию в альянсах.

Рис. 2.11. Модель магического квадранта Gartner

Соответственно, вся возможная область может быть разделена на 4 следующих квадранта:

• нишевые игроки – это компании, продукты которых предназначены для определенной, достаточно узкой области, либо компании, которые не могут опередить конкурентов по инновациям или по способности реализации;
• мечтатели – компании с хорошим пониманием направления развития, но ограниченными возможностями реализации технологии на данный момент;
• претенденты – компании с большим потенциалом реализации, но недостаточно четким видением перспектив развития технологий и продуктов;
• лидеры – компании, определяющие развитие рынка в данной области на настоящем этапе как с точки зрения понимания перспектив, так и с точки зрения возможностей по реализации, и имеющие хорошие шансы на будущее в данной технологической области.

Важно отметить, что квадрант строится не по характеристикам отдельных продуктов или их версий. Напротив, позиционирование компании определяется ее потенциалом в целом с учетом реализуемой бизнес-модели в конкретной области, организации поддержки, функциональности продукта или услуги, а также применяемой технологии. При сравнении квадрантов для одной и той же области, построенных в разное время (обычно Gartner выпускает версии каждые полгода), могут быть заметны тенденции изменения положения различных поставщиков.

Рекомендации по реализации на практике процесса мониторинга новых технологий приведены в "Процесс разработки архитектур: оценка зрелости, детализация и распределение усилий. Инструментальные средства и мониторинг технологий" .