Социально-психологические основы менеджмента

Процессуальные теории мотивации

Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, который исходил из утверждения, что поведение работника представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.

У каждого человека в процессе обучения и профессиональной деятельности формируются два мотива: стремление к успех - , и к избеганию неудач - , в которых проявляется стремление личности к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо этих мотивов, на поведение человека влияют две ситуационные переменные:

• вероятность успеха, т.е. ожидаемого положительного результата трудовой деятельности - ;
• привлекательность успеха (ценность результата для индивида) - .

Привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по выражению:

что свидетельствует о зависимости снижения привлекательности успеха с ростом его вероятности. Действительно, зачем привносить в коллективный труд максимум личных усилий, если заранее известно, что этот труд будет вознагражден без учета личного вклада.

Силу - мотивации стремления к успеху можно выразить как:

Учитывая, что произведение принимает максимальное значение при вероятности успеха, равной 0,5 , именно в этом случае будет максимальным и стремление к успеху ( ).

Любая конкретная ситуация связана с одновременной активизацией обоих мотивов и , а сумма вероятности ожидания успеха и неудачи равна 1, так как, например, при полном успехе соответственно . Тогда вероятность неудачи.

Согласно Аткинсона сотрудники в большей степени ориентированные на успех ( ), предпочитают выполнять задания средней сложности, когда ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. Лица, сознательно рискующие ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи.

Теория трудовой мотивации Аткинсона дает понимание и возможность учета в практике управления персоналом факторов стремления к успеху. Особенности личности в части склонности к риску ради высокой награды в случае удачи позволяют таким людям выполнять сложные задания по поиску нетипичных и нетрадиционных решений. Несклонным к риску натурам целесообразно поручать задания с жестко регламентированными сроками исполнения, но с прогнозируемыми результатами.

Среди процессуальных теорий мотивации заметное место занимает разработанная в 60-х годах теория справедливости (равенства) Стейси Адамса. Основная идея Адамса заключается в том, что человек субъективно соотносит полученное вознаграждение к затраченным усилиям, а затем сравнивает полученное отношение с вознаграждением других лиц, выполнявших аналогичную работу. Человек удовлетворен оценкой своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

вознаграждение/ личный вклад= вознаграждение/вклад коллеги

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у нормального индивида при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Под воздействием психологического напряжения возникают определенные поведенческие реакции, направленные на устранение неравенства и несправедливости:

• желание уменьшить ("да за такие деньги можно вообще ничего не делать") или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;
• изменить доход, например, за счет приработка на стороне;
• попытаться переоценить соотношение дохода и затрат;
• воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона для сравнения, например, предложив ему работать лучше (или хуже);
• выбрать другой эталон для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
• уволиться из организации, в которой тебя "не поняли".

В корне неверным является широко распространенное в управленческой среде мнение о том, что неравенство подталкивает человека к повышению эффективности деятельности, а состояние равенства демотивирует людей добиваться высоких результатов. Равенство плохо лишь тогда, когда низок общий уровень исполнения, и оно способствует сохранению этого низкого уровня.

Теория Адамса позволяет рекомендовать некоторые приемы для повышения эффективности управления персоналом:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их личного вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.
2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность. Снижение производительности тем выше, чем большее число сотрудников одного уровня негативно оценивают свое положение.
3. Критерии оценки личного вклада сотрудников в общую работу и соответственно их вознаграждение должны быть в понятной сотрудникам форме сообщены всем до начала работы.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соизмеримая с коллегами оплата труда. Это положение можно использовать при ограниченности ресурсов для материального вознаграждения, которые следует распределять таким образом, чтобы хотя бы небольшую часть использовать для поощрения лучших работников.
5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться повышенных результатов труда, но лишь при условии точного измерения личного вклада.
6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможность появления чувства несправедливости.
7. Изменения в соотношении дохода и затрат следует производить прежде всего у работников, имеющих возможность сравнивать свое положение с положением коллег.
8. Целесообразно минимизировать возможность смены эталона - коллеги, выбранного для сравнения.
9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и завышения, так как любые изменения такого рода негативно влияют на мотивацию.

Достаточно простая и удобная для практического использования теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает весьма важный аспект мотивации - ее зависимость от ранее приобретенного опыта человека. Скиннер считает, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобных ситуациях в прошлом. Так, с учетом приобретенного опыта человек старается принимать на себя те задания, выполнение которых раньше давало ему положительные результаты, и избегать тех заданий, выполнение которых сопровождалось негативными результатами. Детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Б. Скиннера, разработал У. К. Хамнер:

• Не вознаграждайте всех одинаково. Позитивный эффект от вознаграждения может быть достигнут, если он непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.
• Неполученное вознаграждение также является фактором воздействия на подчиненных. Повлиять на сотрудников можно как действием, так и бездействием. Если человек заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
• Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
• Покажите людям, что именно они делают неправильно. Лишение вознаграждения без соответствующих объяснений вызывает недоумение и обиду. Кроме того, отсутствие объяснений не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку.
• Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа хороших знакомых. Публичный выговор унижает достоинство подчиненных и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого пострадавшего, но и других членов группы.
• При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Работники должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к руководителю.

Ряд новых положений в общую концепцию управления персоналом вносит теория ожиданий В. Врума, которая во многом обязана разработкам Курта Левина, выполненным в 30-х годах. Теория ожиданий объясняет причины выбора человеком определенной линии поведения, рассматривая процесс взаимодействия трех переменных: усилие, исполнение, результат. Усилие рассматривается как следствие и результат мотивации. Исполнение - это следствие взаимодействия усилия, личных возможностей и состояния среды. В этом случае результатом является функция, зависящая от исполнения и от степени желания индивида получить результат определенного вида.

Результат в теории ожиданий может выступать на двух уровнях. Первый уровень - это собственно результат выполнения работы, поддающийся измерению: количество и качество произведенного продукта, затраты времени и т.п. Второй уровень образуют те последствия для человека, которые обусловлены достижением результатов первого уровня: поощрение или наказание со стороны руководства или организационного окружения.

Ожидание отражает представление индивида о том, к каким результатам приведут его действия. Оки основано и зависит от предыдущего опыта, результатов анализа возможности успеха или неудачи, уровня подготовки, знания своих возможностей и т.п. Если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, то ожидания равны нулю. В случае уверенности в том, что исполнение и результаты полностью определяются его усилиями, ожидание принимается равным единице.

Теория Врума оперирует двумя группами ожиданий:

• связывающими усилия и исполнение работы;
• связывающими исполнение работы и полученные результаты.

Первая группа ожиданий отражает представления индивида о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня, т.е. выполнение работы. Если по мнению человека количественные и качественные результаты работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожиданий стремится к 1. В иных случаях она варьируется в диапазоне от 0 до 1. Ожидания второй группы отражают представления человека о том, насколько зависят последствия выполненной работы (вознаграждение, порицание и т.д.) от уровня ее исполнения. Количественная оценка ожиданий второго уровня также варьируется в пределах от 0 до 1.

Третьей ключевой категорией в теории ожиданий является валентность, которая отражает приоритеты для человека тех или иных результатов, насколько они желательны, привлекательны или, наоборот, неудобны.

Высокая положительная оценка результата соответствует положительной валентности, нежелательная - отрицательной. Валентность может быть равной нулю, если человек безразлично относится к конкретному результату. Количественно валентность одних и тех же результатов существенно различается у разных людей. В зависимости от личности индивида и внешней ситуации денежное вознаграждение может иметь очень большое значение, быть безразличным и даже иметь отрицательную значимость. Важным является положительная валентность обобщенного результата, несмотря на отрицательные валентности некоторых частных результатов действий индивида.

Теория ожиданий объясняет ход процесса мотивации человека к действиям, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых после выполнения работы. Модель ожиданий Врума можно представить следующей схемой, описываемой тремя выражениями.

1. Формула валентности:

   
2. Формула усилий (сила мотивации):

   
3. Общая формула мотивации:

   

Расчеты по формуле 3 следует начинать с конца. Готовность прилагать усилие определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), а затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства ( ) позволяют достичь конечной цели (результат или ). Далее работник оценивает также вероятность того, что его действия позволят достичь результата 1 (ожидание, что приведет к ), и, наконец, дает общую оценку того, насколько его возможные действия способны привести к достижению цели.

Из основных положений теории ожиданий Врума вытекает ряд практических рекомендаций:

• производительность труда выше, когда работник осознает высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким групповым трудовым достижениям, что, в свою очередь, будет способствовать удовлетворению его личных потребностей;
• необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с уровнем вознаграждения, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при составлении программ мотивации и подведении итогов работы;
• потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие со стороны руководителя возрастает в том случае, когда он знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения;
• необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за приложенные усилия вознаграждения.

Теория постановки целей (Э. Лок, Т. Рейен, Г.Латэм) исходит из утверждения, что поведение индивида определяется поставленными перед собой целями и именно ради достижения этих целей он совершает определенные действия. В данном случае постановка целей рассматривается как осознанный процесс, а осознанные цели и намерения лежат в основе определенного поведения человека.

Согласно базисной модели процесс постановки целей начинается с осознания и оценки индивидом конкретного события в организационном окружении. В результате он определяет для себя цели своих будущих действий и осуществляет эти действия, выполняя определенную работу, достигая запланированного результата и получая в итоге удовлетворение.

Между характеристиками целей и исполнения существует достаточно тесная зависимость, которая, однако, не выявляет непосредственного влияния характеристики цели на количество и качество труда. Зачастую это влияние выражается в готовности затрачивать определенные усилия для достижения поставленной цели. Результативность выполняемой работы согласно теории постановки целей существенно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность цели отражает уровень квалификации, знаний и умений, необходимого для ее достижения. Известна непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цель ставит перед собой индивид, тем более высоких результатов он достигает. Но при этом необходимо учитывать и реалистичность целей, так как усложнение целей, хотя и оправданно, но способствует повышению эффективности деятельности только до определенного предела сохранения шансов достижения цели.

Специфичность цели отражает четкость постановки и определенность цели. Широта цели, ее расплывчатость аналогичны отсутствию цели, а чрезмерное сужение целей негативно сказывается на результатах деятельности, т. к. важные аспекты работы могут при этом выпасть из поля зрения индивида.

Приемлемость цели определяет тот предел, до которого индивид воспринимает цель как свою собственную. Она напрямую зависит от того, воспринимается ли цель как достижимая, и какие выгоды приносит ее достижение. Если индивид не приемлет цель, то сложность и специфичность цели будут слабо влиять на результативность выполняемой работы.

Приверженность цели выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Она может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

Теория постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

• организационные условия;
• способности работника.

Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию, дополнительно воздействуя на исполнение. Если работник не видит результатов своего труда, то снижается привлекательность поставленной цели. Работник должен быть удовлетворен результатом своего труда, что положительно влияет на мотивацию выполнения последующих задач.

Удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяются внутренними и внешними по отношению к индивиду процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворению, определяют, как человек сам оценивает полученный результат с точки зрения соответствия поставленной цели. Внешние процессы - это реакция организационного окружения на результаты труда индивида.

Практическая трудность использования теории постановки целей в управлении персоналом заключается в том, что:

1. существует различная целевая ориентация у различных групп работников;
2. нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели;
3. отсутствуют приоритеты в постановке целей индивида и группы;
4. нет однозначного ответа на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование.

Одним из современных направлений в мотивации персонала является концепция партисипативного управления, которая исходит из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. Партисипативное управление, как участие во внутриорганизационных процессах, выходящих за рамки компетенции индивида, может быть реализовано по следующим направлениям:

• предоставление работникам права самостоятельного решения по выбору способа осуществления своей деятельности (распорядка рабочего дня, времени труда и отдыха и т.п.);
• привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой работы;
• предоставление права контроля за количеством и качеством затраченного труда и установление индивидуальной ответственности за конечный результат;
• привлечение к рационализаторской деятельности на рабочем месте и в организации в целом;
• предоставление работникам права самостоятельно формировать рабочие группы исходя из сложившихся схем взаимодействия, взаимных симпатий и т.п.

Способы и приемы мотивирования сотрудников на достижение высоких результатов труда получили практическое воплощение в методах управления персоналом.