НОУ ИНТУИТ | Менеджмент высоких технологий. Лекция 2: Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных производственно-корпоративных структур

Учитесь и получайте официальные документы БЕСПЛАТНО. Вы можете поддержать наш проект.

Регистрация Вход

Твой путь к знаниям!

Опубликован: 01.09.2009 | Уровень: для всех | Доступ: платный

|

Вам нравится? Нравится 28 студентам

| Поделиться |

Поддержать программу

Обобщенно рассматриваемые виды стратегий можно отнести к двум возможным путям развития деятельности предприятий: внутренний рост, (расширение сферы деятельности существующего предприятия за счет собственных или заемных средств) и внешний рост (диверсификация путем слияний, поглощений или образования стратегических альянсов).

Первая переходная стратегия - стратегия роста - позволяет предприятию перейти от простой структуры к функциональной. При этом организация растет, т. е. расширяет свою деятельность за счет увеличения объема производства ( $Q_{t+1} > Q_{t}$ , где - объем производства, - начальный момент времени), роста численности персонала ( $П_{t+1} > П_{t}$ , где - количество работающих на предприятии), а также посредством разделения труда или функций среди отделов.

Другая переходная стратегия - несвязанная диверсификация. С ее помощью предприятие образует множество различных направлений деятельности, не связанных между собой. Это достигается поглощением предприятий, отличных по роду деятельности, или образованием стратегических альянсов с партнерами, работающими в других отраслях.

Стратегия несвязанной диверсификации приводит к образованию конгломерата и может быть характеризована таким соотношением доходов на предприятии [32], когда любое из подразделений предприятия генерирует доход ( $Д_{i}$ ), составляющий менее 70% от общего дохода предприятия ( $Д_{общий}$ ), т.е. $Д_i < 0,7 Д_{общий}$ , где $Д_{общий} = \sum_{i=1}^{I} Д_i$

Данное неравенство будет верно и для связанной диверсификации, т. е. при освоении новых направлений деятельности за счет поглощений или внутреннего роста ( i > 1 , j > 1 ). При связанной диверсификации предприятие также выходит на новые рынки ( r > 1 и $Р_{rj} \in М_{0}$ ) и в новые отрасли ( s > 1 ), но связь с профилирующим видом деятельности или ядром предприятия не теряется ( с > 0 ).

Третья альтернатива развития предприятий - вертикальная интеграция, уместная для предприятий, имеющих критические проблемы со снабжением и/или каналами распределения.

Вертикальная интеграция усиливает конкурентную позицию ключевого исходного бизнеса. На предприятии увеличивается количество выполняемых функций ( $Ф_{ц} > Ф_{ф}$ ) и видов производимой продукции ( j > 1 ). В случае постоянного спроса более высокая степень интеграции позволяет надежнее защитить и координировать производство продукции. При этом достигается снижение издержек ( $И_{2} < И_{1}$ ), улучшение контроля качества и защита собственной технологии. Но снижение издержек можно назвать условным, потому что отсутствие конкуренции внутри предприятия может привести к увеличенным издержкам на собственную продукцию в сравнении с внешними дешевыми источниками снабжения, а при резком изменении технологии в отрасли возникает риск привязки предприятия к устарелой собственной технологии [30].

Иногда предприятия стандартизируют однородные технологические линии и тем самым добиваются экономии на масштабе производства, при котором расходы на единицу продукции сокращаются с ростом объема производства - $И_{Q_{t+1}} < И_{Q_t}$ при $Q_{t+1} > Q_{t}$ (где $И_{Q_{t+1}}$ и $И_{Qt}$ - расходы на единицу продукции при разных объемах производства соответственно).

При использовании преимущества масштаба производства дивизиональная структура может видоизмениться в структуру с централизованными функциями, а глобальная международная структура - в глобальную функциональную структуру.

Моделирование процесса организации и преобразования предприятий.С использованием представленных выше показателей, разработанных на основе классификации организационных структур предприятия и переходных стратегий, предлагается развить схему этапов и стратегий эволюции предприятий.

При введении конкретных показателей, характеризующих ту или иную организационную структуру или переходную стратегию, появляется возможность обоснованно определить, на каком из рассматриваемых уровней развития находится конкретное предприятие.

Следуя многим из представленных переходных стратегий, руководство предприятия может прийти к выводу о целесообразности вступления в стратегический альянс с другой организацией, которая имеет больший опыт в новой для развивающегося предприятия отрасли, на новом рынке, владеет передовой технологией и т. д.

Например, выбирая стратегию несвязанной диверсификации, промышленное предприятие не только переходит на выпуск нового изделия и открывает новое направление деятельности, но и, как правило, выходит в новую отрасль. В этом случае руководство не всегда обладает ресурсами, достаточными для поддержания и развития нового направления, не связанного с другими видами деятельности организации.

Наиболее надежный путь для обеспечения эффективного функционирования организации на новом этапе - интеграция с перспективным партнером. Для получения полезного опыта создания и управления новым подразделением целесообразно вступление в стратегический альянс с предприятием, эффективно работающим в данной области. Использование ресурсов других организаций для собственных целей позволит предприятию получить конкурентное преимущество при разработке нового вида продукции, снизить издержки и повысить эффективность функционирования организации.

На рис. 2.10 представлена усовершенствованная схема этапов преобразований предприятий.

Звездочками на схеме обозначены виды переходных стратегий, при которых могут быть образованы стратегические альянсы с другими предприятиями.

Создание стратегического альянса имеет смысл при выборе следующих видов стратегий:

связанной диверсификации,
несвязанной диверсификации,
вертикальной интеграции,
использование преимущества масштаба производства.

увеличить изображение
Рис. 2.10. Базовая схема этапов организации и преобразования предприятий

2.4.2. Динамическая модель функционирования предприятия и возможности вступления в стратегические альянсы на различных этапах деятельности

Рассмотрим вопрос о целесообразности формирования стратегических альянсов с целью усовершенствования работы предприятия над определенным видом продукции на различных этапах деятельности.

Производственная деятельность предприятия строится по определенному производственному циклу - периоду времени между моментами начала и окончания производственного процесса. Поскольку кроме непосредственного производства изделий на современном предприятии выполняются еще и снабженческосбытовые функции, рассмотрим и снабженческо-производственно-сбытовой процесс его деятельности.

Чтобы определить, каким образом должно приниматься решение о вступлении в альянс, разработаем последовательность этапов снабженческо-производственно-сбытового процесса деятельности предприятий. Каждый этап охарактеризован набором показателей, влияющих на эффективность функционирования всей организации. Проведем классификацию этапов снабженческо-производственно-сбытового процесса деятельности предприятия.

Маркетинговые исследования.
В процессе маркетинговых исследований собирается информация о потребностях в существующих или новых видах продукции.

При прохождении этого этапа деятельности на предприятии определяются следующие показатели: структура спроса, доля рынка, прогноз спроса и потенциал предприятия.

Структура спроса может быть определена как:

$n _{T} = n_{с} + n_{н},$

где $n _{T}$ - совокупность видов продукции, в которых выявлена потребность в процессе исследований маркетинга;

$n_{с}$ и $n_{н}$ - совокупность существующих и новых видов продукции соответственно.

Если интересуемый вид продукции уже выпускается на предприятии ( $i \in n_{с}$ ), то производство данного изделия включается в план, в противном случае (требуемая продукция еще не производится на данном предприятии - $i \in n_{н}$ ) принимается решение о его разработке.

Важно также определить долю рынка данного предприятия, которая традиционно рассчитывается как:

$d_{il} = \cfrac{N_{il}}{\sum_{l=1}^{k}{N_{il}}} \cdot 100%$

где $l = 1,\dots, k (k$ - общее количество предприятий, предлагающих на рынок -й вид продукции) $N_{il}$ - объем предложения данного предприятия по -му виду продукции

Важнейший результат исследований рынка - построение функции прогноза.

Прогноз спроса предлагается рассматривать как функцию нескольких переменных:

$П_{сi} = f ( Ц _{i}, D, K_{i} , d_{il} , S_{i} , П_{ив}),$
где $Ц_{i}$ - цена -го вида продукции;

- платежеспособность целевой группы потребителей;

$K_{i}$ - качество -го вида продукции;

$d_{il}$ - доля рынка данного предприятия по -му виду продукции;

$S_{i}$ - сезонность спроса на -й вид продукции;

$П_{ив}$ - прогноз изменения внешней среды (инфляция и др.).

В случае неизменности данных показателей функция прогноза спроса строится с помощью статистических методов. Для этих целей используют метод наименьших квадратов; построение прогнозирующей функции, не зависящей от времени; построение линейной прогнозирующей функции, построение циклической прогнозирующей функции [27, 2]. Выбор подходящей прогнозирующей функции осуществляется на основе методов прикладной статистики.

Базовым методом определения прогнозирующих функций является метод наименьших квадратов. С его помощью строится график функции по некоторой ограниченной совокупности точек при условии сведения к минимуму стандартного отклонения:

$s_{dt} = \sqrt{\cfrac{\sum{(d_t -d_t^{'})^2}}{n-f}} \to min$

где $d_{t}$ - фактический спрос, наблюдаемый в -й период времени;

$d^{'}_{t}$ - прогнозируемое значение спроса;

- независимая переменная времени;

- число периодов наблюдения;

- число "степеней свободы".

Задача сводится [27] к минимизации суммы квадратов разностей между фактическим значением спроса в момент и тем значением, которое принимает в данный момент прогнозирующая функция:

$E = \sum{(d_t -d_t^{'})^2} \to min$

Для последующих расчетов также важно определить потенциал предприятия, т. к. даже при самом оптимистическом прогнозе спроса данное предприятие не может развернуть производство выше уровня собственного потенциала.

Потенциал предприятия можно рассматривать как функцию:

$П_{\пi} = f (P_{l}^{пр}, P_{l}^{эк}, P_{l}^{н-т}, P_{l}^{упр})$

где $P_{l}^{пр}$ - производственная мощность данного предприятия;

$P_{l}^{эк}$ - экономические (финансовые) возможности данного предприятия (собственные и заемные денежные поступления и их распределение, ликвидность вложений);

$P _{l}^{тр}$ - трудовые ресурсы -го предприятия (численность персонала, его гибкость и квалификация);

$Р_{l}^{н-т}$ - научно-технический потенциал данного предприятия;

$P _{l}^{упр}$ - потенциал стратегического и оперативного управления (позиция и приоритеты руководства предприятия).

Следующий этап для предприятия - разработка стратегического плана его деятельности и плана маркетинга для -го изделия.
Разработка стратегического плана и плана маркетинга
Стратегическое планирование - процесс определения целей организации и разработки реализующих эти цели стратегий [19]. Стратегическое планирование опирается на результаты проведенных маркетинговых исследований.

В процессе такого планирования организация устанавливает свою миссию, цель и задачи функционирования, и на основе поставленной цели предприятие выбирает стратегию [5, 7, 30] достижения этой цели, т. е. направление развития организации. Далее необходима разработка планов действий.

Если предприятие выпускает несколько видов изделий, то для каждого вида должен быть разработан свой маркетинговый план [15]. Такой план в значительной степени опирается на результаты исследований рынка и должен согласовывать цели маркетинга и предоставляемый бюджет ( $Б_{м}$ ) с помощью разработки комплекса маркетинга [15] (товар, цена, методы распространения и стимулирования).

Для следующего этапа (планирование сбыта) необходима величина бюджета маркетинга как функция:

$Б_{м} = f (P_{ц}, П_{с}, Z_{п}),$

где $P_{ц}$ - целевая прибыль;

$П_{с}$ - прогноз спроса;

$Z_{п}$ - производственная себестоимость продукции.

Усилия маркетинга предприятия имеют значительное влияние на потенциальный спрос потребителей на его продукцию. Предлагается использовать следующую графическую зависимость спроса от бюджета маркетинга [26] (рис. 2.11). На рис. 2.11 представлена зависимость между интенсивностью маркетинга ( ) и спросом ( ). Функция спроса будет принимать значения в интервале между минимальным гарантированным спросом ( $С_{0}$ ) и емкостью рынка ( ). До точки минимальной необходимости интенсивности спроса ( ) будет проходить область нечувствительности спроса, когда мероприятия маркетинга не окажут заметного влияния на уровень спроса, в следующей зоне (2) до точки предельной эффективности маркетинга ( ) проходит область эффективного маркетинга. Если возможная эффективность маркетинга велика (рынок для предприятий емкий), имеет смысл разработка специальной программы маркетинга для его освоения.

Зона 3 - область насыщения, в которой происходит снижение эффективности маркетинга. Стрелкой 4 обозначена возможная эффективность маркетинга.

На основе данной зависимости предлагается рассмотреть возможность изменения функции прогноза спроса посредством введения мероприятий маркетинга разной интенсивности.

Если для обеспечения рентабельной работы предприятию необходимо увеличить значение функции спроса в каждой точке на некоторую величину $\DeltaП_{с}$ , то исходя из графика на рис. 2.11 необходимо выбрать нужную точку в зоне 2 и проводить мероприятия маркетинга, связанные с постоянными затратами на протяжении всего прогнозируемого периода ( рис. 2.12).

Рис. 2.11. Зависимость спроса от усилий маркетинга

Рис. 2.12. Перемещение кривой прогноза спроса в новое положение при увеличении постоянных затрат на маркетинг

В случае циклического поведения спроса, варьируя величиной бюджета маркетинга, предприятие может сгладить кривую спроса и добиться почти постоянного уровня спроса (рис. 2.13).

Следующий этап снабженческо-производственно-сбытового процесса на предприятии - планирование сбыта.
Разработка плана сбыта
Планирование сбыта проводится на основе данных, полученных при маркетинговых исследованиях.

В результате обработки данных о рынке, потенциале предприятия и маркетинговом плане получается функция прогнозной производственной программы для -го вида продукции - $N_{i}^{пр} (t)$ (рис. 2.14).

Прогнозная производственная программа рассматривается как функция:

$N_{i}^{пр} = f (П_{сi}, П_{пi}, Б_{мi}),$

где $Б_{мi}$ - бюджет маркетинга по -му виду продукции.

$Изменение положения кривой прогноза циклического спроса (Пн) при проведении затрат на маркетинг (АС_{м}), новое положение кривой ( Пм )$

Рис. 2.13. Изменение положения кривой прогноза циклического спроса (Пн) при проведении затрат на маркетинг (АС_{м}), новое положение кривой ( Пм )

Рис. 2.14. Функция прогнозной производственной программы

На следующем этапе проводится планирование производства.
Планирование производства
Задачей любого предприятия является разработка такой производственной программы, при которой общая сумма затрат на производство, содержание запасов и разработку товаров минимизируется при условии полного и своевременного удовлетворения спроса, т. е. целевая функция прибыли стремится к максимуму.

Целевая функция прибыли выражается как:

$Z= \sum_{i=1}^{n}{(P_i - \Sigma_i)\cdot N_i} \to max$

при ограничениях $\sum_{i=1}^{n}{L_{ij} N_{i}} \le M_j$ и $N_{i}^{min} \le N_{i}^{н} \le N_{i}^{max}$ ,

где $L_{ij}$ - расход -го вида ресурсов при изготовлении -го вида продукции;

- норма расхода -го вида материальных, трудовых или производственных ресурсов;

$N_{i}^{н}$ - номинальный объем выпуска;

$N_{i}^{min}$ - минимальный объем выпуска, который еще выгоден предприятию;

$N_{i}^{max}$ - максимальный объем выпуска продукции, которую можно будет продать.
Планирование и осуществление закупок
Планирование и осуществление закупок начинается с планирования потребности в ресурсах:

$M_j = \sum_{i=1}^{n}{L_{ij}N_i}$

Затем проводится выбор и оценка поставщиков. При выборе поставщиков предлагается использовать оценочный балл, полученный на основе показателей времени поставки, цены, качества и количества поставляемых каждым поставщиком ресурсов:

$O_{пr}= f (t_{nj}, Ц_{j}, K_{j}, Q_{j}),$

где $O_{пr}$ - оценочный балл -го поставщика -го вида ресурсов;

$t_{nj}$ - время поставки -го ресурса;

$Ц_{j}$ , $K_{j}$ , $Q_{j}$ - цена, качество и количество поставляемого -го ресурса соответственно.

Следующим этапом в деятельности предприятия является производство продукции и контроль за ним.
Производство и контроль
Производство и контроль можно отобразить зависимостью , где - выполнение плана, - время (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Зависимость доли выполнения плана от времени

В процессе производства возникает новая величина - фактический объем выпуска, который будет отклоняться по модулю от номинального значения на определенную величину $\delta$ :

$\left | \cfrac{N_{i}^{пр} - N_{i}^{ф}}{ N_{i}^{пр}} \right | \le \delta$

где $\delta$ - допустимое отклонение фактического объема выпуска от прогнозной производственной программы,

$N_{i}^{ф}$ - фактический объем выпуска -го вида продукции (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Определение фактической производственной программы

Последний этап снабженческо-производственно-сбытового цикла - распределение продукции.
Распределение
Предприятие, выпускающее несколько видов продукции, которые доставляются различным транспортом, встает перед необходимостью решения транспортной задачи [14, 28], решаемой методами целочисленного линейного программирования. В задаче требуется определить число транспортных единиц типа ( ) - $x_{ijkl}$ - для перевозки продукции типа ( ) из пункта производства и хранения $А_{i}$ ( ) в пункт потребления $B_{j }$ ( ), минимизирующее целевую функцию:

$Z = \sum_{i=1}^{m} { \sum_{j=1}^{n} { \sum_{k=1}^{r} { \sum_{l=1}^{s} { (C_{il}^{(1)} + C_{jl}^{(2)} + \cfrac{ C_{ijkl}^{(3)}}{d_{kl}}) x_{ijkl}} } } } \to min$

при условиях:
1. $\sum_{i=1}^{m}{\sum_{l=1}^{s}{d_{kl} x_{ijkl}} \le b_{jk}; \, j=\overline{1,n}; \, k=\overline{1,r}}$
2. $\sum_{j=1}^{n}{\sum_{l=1}^{s}{d_{kl} x_{ijkl}} \le h_{ik}; \, i=\overline{1,m}; \, k=\overline{1,r}}$
3. $\sum_{i=1}^{m}{\sum_{j=1}^{n}{\sum_{k=1}^{r}{x_{ijkl}}} \le b_{l}; \, l=\overline{1,s}$
4. $x_{ijkl}$ - целые числа;
5. $x_{ijkl} \ge 0$ ;
  $C_{il}^{(1)}$ - затраты на подачу единицы транспорта -го типа из района сосредоточения до пункта ;
  
  $C_{jl}^{(2)}$ - затраты на возвращение единицы транспорта -го типа из пункта в район сосредоточения;
  
  $C_{ijkl}^{(3)}$ - затраты на доставку продукта из пункта в пункт на транспорте .
На практике этап распределения продукции для промышленного предприятия сводится не только к непосредственной транспортировке продукции конечному потребителю, но и включает в себя различного рода транспортноэкспедиционные, складские работы и грузопереработку.

Обобщенно этап распределения продукции предлагается характеризовать с помощью величины затрат товародвижения за период :

где $T_{it}$ - расходы на транспортировку -го вида продукции;

$С_{it}$ - расходы на складирование -го вида продукции;

$G_{it}$ - затраты на грузопереработку -го вида продукции;

$R_{it}$ - расходы на погашение штрафов за несвоевременное выполнение заказов по -му виду продукции.