Планирование проекта

Критические факторы успеха

Проект, будучи инициативой с весьма ограниченными ресурсами, всегда направлен на оптимальное их использование. По этой причине в реализации имеет смысл уделять внимание обеспечению того или иного критического фактора успеха только в тот момент времени, когда это действительно важно для проекта, и снижать интенсивность привлечения ресурсов в прочие моменты времени, когда эти ресурсы могут быть задействованы на обеспечении решения прочих задач. На рис. 2.1 отражена модель, описывающая значимость каждого из критических факторов успеха на различных этапах ЖЦ ИС. Указанные баллы отражают нормированные по десятибалльной шкале оценки значимости критических факторов на соответствующих стадиях.

Наличие спонсора из числа высшего руководства компании

Наличие спонсора у проекта зачастую предопределяет результат проекта [3]. Данный фактор имеет особенно большое значение в начале проекта, когда необходимо обеспечить политическую поддержку проекта и необходимые ресурсы; не меньшее значение он имеет в конце проекта, когда необходимо обеспечить принятие и переход к продуктивной эксплуатации системы в полном объеме в запланированный срок.

увеличить изображение
Рис. 2.1. Модель критических факторов успеха в динамике этапов жизненного цикла информационной системы

Компетентный состав команды

В составе команды проекта должны быть специалисты, обладающие необходимым опытом внедрения ERP-систем, Типична ситуация, когда данная группа представлена консультантами системного интегратора и техническими специалистами вендора. В то же время в проекте необходимо наличие сотрудников самой фирмы, с одной стороны - как основных носителей знаний о бизнес-процессах компании, с другой - для получения знаний о системе и формирования и развития соответствующих компетенций внутри компании [4, 6].

Межфункциональная координация

Интеграционный, т.е. комплексный, характер решения накладывает серьезные требование на межфункциональную координацию, как среди членов проектной команды, так и владельцев бизнес-процессов. Данный фактор имеет высокое значение в начале проекта, когда все участники из различных подразделений формируют общие цели проекта, и в конце, когда необходимо проанализировать достижения соответствующих целей и, убедившись, что не возникло межфункциональных противоречий, завершить проект [4].

Обеспечение "умного" реинжиниринга бизнес-процессов

Построение системы вокруг неоптимизированных процессов не имеет смысла, это чревато "автоматизацией бардака". Владельцы бизнес-процессов должны иметь представление о том, как и какие процессы будут автоматизированы. Во многих методологиях внедрения, включая aSAP, предполагается, что процессы в компании будут по большей части перестроены в соответствии с логикой, реализованной в системе, в связи с чем данный фактор приобретает еще большую значимость. Данный фактор имеет большое значение на фазе концептуального проектирования, когда производится анализ существующих бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в системе.

Привлечение конечных пользователей

С самого начала проекта конечные пользователи должны быть активно вовлечены в проект. Они должны осознавать важность внедрения системы, а их разумные требования не должны быть проигнорированы. Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Принятие системы сотрудниками

Принятие системы пользователями позволяет в короткие сроки получить запланированный эффект от её внедрения и, следовательно, сократить время окупаемости проекта. Принятие во многом основано на том, понимают ли сотрудники концепцию, реализованную в системе; таким образом, аналогично реинжинирингу бизнес-процессов, данный фактор имеет наибольшую значимость на этапе концептуального проектирования

Мотивация сотрудников и членов проектной команды

Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении целей проекта, это снизит возможное сопротивление и повысит лояльность к системе. Также надо иметь в виду, что конфликтующие цели должны быть устранены из системы мотивации сотрудников. Наибольшую значимость данный фактор приобретает на последнем этапе проекта, когда от членов проектной команды требуется наибольшее усилие для обеспечения работоспособности системы и устранения выявленных недостатков.

Продуманная стратегия коммуникаций

Коммуникации как внутри проектной группы, так и за её пределами (с будущими пользователями) являются важным аспектом, обеспечивающим успех проекта внедрения. О целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всем участникам проекта; кроме того, участники должны быть в кратчайшие сроки информированы обо всех происходящих изменениях, как внутри проекта, так и в деятельности организации. Для решения задачи регулярной информированности должен быть выстроен план и стратегия коммуникации. Особую важность данный параметр имеет на первых двух стадиях проекта, когда в тесном сотрудничестве с менеджментом компании определяются цели и план проекта; также его значимость повторно возрастает на финальной стадии, ибо на этом этапе проектная команда должна провести большое количество информационных семинаров перед выводом системы в продуктив.

Обеспечение обучения и тренингов

Стратегия и план обучения должны быть сформированы на начальных этапах проекта, а не после его завершения, причем в них должна учитываться необходимость развития компетенции как технических специалистов, администраторов системы, так и конечных пользователей. Кроме того, надо иметь в виду, что при обучении сотрудники должны не только приобретать технические навыки (тренинги) работы в системе, но и получать понимание концепций, реализованных в ERP-системе. Обучение работе в системе должно быть включено отделом управления человеческим капиталом в план развития релевантных сотрудников, а также должна быть предусмотрена возможность обучения новых сотрудников и тех, кому требуется повторное обучение .

Формирование списка работ (операций) проекта

Определение списка работ предполагает определение и документирование работ, запланированных для выполнения. Инструментальным средством для определения списка работ, а также для оценки их взаимосвязи и длительности служит иерархическая структура работ ( ИСР ). В предыдущем разделе был рассмотрен вопрос создания иерархической структуры работ путем декомпозиции. Напомним, что результатом процесса декомпозиции является нижний уровень работ, необходимых для завершения проекта, с которым работает руководитель проекта, - уровень пакетов работ. Пакеты работ разбивают на операции. Операция - это единица работ, в результате которой создается конкретный результат по внедрению информационной системы.

Перед началом определения списка работ рекомендуется еще раз проанализировать описание содержания проекта, ограничения и допущения с точки зрения полноты списка операций - этот список будет основой для составления смет, планирования сроков выполнения и контроля проектных работ.

Процесс определения состава операций начинается с определения степени детализации операций. Количество операций должно быть достаточным для того, чтобы ответственный за пакет работ мог отслеживать ход исполнения и осуществлять координацию работ. Число операций не должно быть слишком большим, затрудняющим оценку общего состояния проекта с помощью системы отчетности о ходе выполнения проекта [20]. Например, команда решила ограничить количество операций проекта - не более 30, при этом любая операция должна иметь продолжительность не более 20 дней и не менее 10 дней.

Далее, например, методом мозгового штурма выполняется разбиение пакетов работ на операции. На этом этапе важно проследить, чтобы были определены все операции, необходимые для реализации проекта; при этом длительность (степень детализации) не рассматривается.

На следующем этапе выполняется учет степени детализации. Если количество выделенных операций мало, их разбивают на более мелкие, если велико - родственные операции группируют.

Степень детализации зависит от цели детализации. Детализация операций для разработки иерархического расписания крупного проекта будет существенно отличаться от степени детализации при разработке расписания выполнения малого проекта. Степень детализации также зависит от количества контрольных событий, которые планируется отразить в расписании проекта.

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально. Этот метод рекомендуется применять при создании детальных планов на стадии разработки и производства.

Исходной информацией для процесса определения списка работ являются [23]:

• методология внедрения ИС;
• контракт;
• описание содержания проекта;
• иерархическая структура работ ( ИСР );
• словарь ИСР.

Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:

• декомпозиция;
• шаблоны;
• планирование методом набегающей волны;
• экспертная оценка.

Процесс определения списка работ завершается формированием списка операций и уточненным списком контрольных событий.

Список операций - перечень работ, запланированных для выполнения. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести.

Список контрольных событий - перечень основных событий, которые должны быть включены в расписание для мониторинга хода выполнения и управления проектом, с указанием, является ли контрольное событие обязательным (например, необходимым согласно контракту) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации).

Параметры операций расширяют описание операции путем определения ряда элементов, связанных с каждой операцией. Элементы каждой операции формируются с течением времени. На первоначальных стадиях проекта они могут включать в себя идентификатор операции, идентификатор ИСР и название операции, а в конце формирования - коды и описание операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, директивные даты, ограничения и допущения. Параметры операции могут быть использованы для определения лица, ответственного за выполнение работы, географического местоположения выполнения работ и типа операции, например, уровня загрузки, дискретной или распределенной загрузки. Параметры операции нужны для разработки расписания, а также для выбора, систематизации и разнообразных сортировок запланированных операций в отчетах. Количество параметров различается в зависимости от прикладной области.

Запрошенные изменения - изменения в составе работ, которые могут появиться в ходе выполнения работ по реализации ИТ и повлиять на описание содержания проекта.