Совершенствование процессов работы с требованиями

Принципы совершенствования

В [14.3] сформулированы следующие принципы совершенствования качества программных систем:

• поэтапность,
• непрерывность,
• цикличность,
• наличие стимула,
• ориентация на цели,
• проектный подход.

Мероприятия по совершенствованию процессов следует вводить поэтапно. Людям нередко бывает тяжело отказываться от старых привычек, привыкать к новому. Предложенные изменения должны пройти проверку опытом; не все из предложенного обязательно даст эффект, какие-то новации придется пересмотреть, от чего-то - отказаться.

Непрерывность - один из ключевых принципов управления качеством: часто мероприятия проводятся в виде кампании, которая затухает после получения сертификата. Организация, которая стремится к лидерству, должна поддерживать "дух качественной работы" постоянно.

Бизнес-процесс улучшения требований характеризуется цикличностью (см. Процесс совершенствования): его основные этапы повторяются на все более высоком уровне. Циклы оптимизации в софтверных организациях удобно приурочивать к проектам, выполняемых в рабочих группах. Анализ недостатков целесообразно производить тогда, когда они в "оперативной памяти" группы проекта, например - один раз в середине проекта и один - сразу после его окончания. Каждый проект по-своему уникален и несет в себе потенциал для улучшения процессов.

Основным стимулом к изменениям К.Вигерс считает трудности, с которыми столкнулась команда проекта, например:

• разработчики не уложились в график, потому что непонятные и неоднозначные требования попали к ним поздно;
• разработчикам пришлось много работать сверхурочно, потому что непонятные или расплывчатые требования были уточнены слишком поздно в процессе разработки;
• попытка тестирования системы не удалась, потому что тестировщики не понимали, что продукт должен делать;
• нужная функциональность была реализована, но пользователи не удовлетворены вялой производительностью, неудобством работы или другими недостатками качества продукта;
• организации пришлось пойти на высокие расходы на сопровождение, потому что клиентам потребовалась масса дополнительных функций, которые следовало определить во время составления требований;
• организация-разработчик ПО приобрела плохую репутацию поставщика продуктов, которые не нравятся клиентам.

Изменения технологических процессов должны быть целеориентированы. Примеры целей:

• уменьшение объема работы, вызванного проблемами с требованиями;
• повышение точности планирования и реалистичности планов;
• снижение (исключение) числа ситуаций появления новых требований на финишных этапах проекта.

Действия по совершенствованию процессов должны планироваться, контролироваться и управляться, как мини-проекты. Это упрощает выделение требуемых ресурсов, отслеживание перемен и оценки результативности изменений.

Процесс совершенствования

На рис. 14.2 показан типовой цикл совершенствования процессов при создании программного обеспечения [14.3].

Рис. 14.2.

Оценка текущих приемов

В соответствии с принципом целенаправленности, в работы по совершенствованию необходимо начать с формулировки целей и оценкой, насколько существующие процессы соответствуют данным целям. Для целей оценки применимы известные в бизнес-моделировании и анализе требований методы и приемы: от проведения интервью и постановочных семинаров до фиксации модели "Как есть".

Эффективным способом является привлечение внешних консультантов, которые могут составить непредвзятый взгляд на положение в вашей компании.

Результатами оценки является список обнаруженных сильных и слабых сторон в текущих процессах, а также, начальные рекомендации по совершенствованию (переходу к модели "Как надо").

Планирование

В соответствии с принципом проектного подхода к проведению мероприятий по совершенствованию, для мини-проекта совершенствования необходимо проделать все то, что обычно делается при инициации проектов: осуществить декомпозицию работ; выделить ресурсы, назначить исполнителей; создать планы работ.

Стратегический план описывает общую программу совершенствования процессов в вашей организации. Тактические планы действий затрагивают конкретные области совершенствования, например процесс сбора требований или процедуру назначения приоритетов [14.3]. В каждом плане действий должны быть указаны цели действий по совершенствованию, участники и отдельные задачи. План также дает возможность отслеживать выполнение процесса совершенствования, отмечая выполнение отдельных задач.

В плане действий не должно быть более 10 пунктов; срок его реализации не должен превышать 2-3 месяца.

Ниже приведен шаблон декомпозиции задачи управления требованиями [14.3].

1. составить проект процедуры управления изменениями;
2. проверить и модифицировать процедуру управления изменениями;
3. провести пробное испытание процедуры управления изменениями для проекта;
4. модифицировать процедуру управления изменениями на основе обратной реакции по пробному испытанию;
5. оценить инструментальные средства выявления проблем и выбрать одно из них для поддержки процедуры управления изменениями;
6. приобрести выбранное инструментальное средство выявления проблем и настроить его для поддержки конкретной процедуры;
7. внедрить новую процедуру управления изменениями и инструментальное средство в организации.

Создание и апробация новых процессов

Принцип поэтапности призывает не делать "революций" в совершенствовании процессов. Любая новация, описание которой найдено в литературе, заимствована из опыта коллег или разработана лично вами, должна пройти испытание на вашей команде и ваших проектах. Известный неполиткорректный принцип "что русскому хорошо - то немцу смерть" на языке современного менеджмента IT-проектов звучит, как "учет системы ценностей, принятых в команде разработчиков" [14.5].

Апробация на реальных задачах - единственный гарантированный способ проверить - годится ли тот или иной инструмент для вашей команды. Чтобы не вовлекать в масштабные эксперименты значительные ресурсы существует способ пилотных (пробных) проектов.

К.Вигерс предлагает следующие методические приемы при апробации новых процессов:

• выбирайте для участия в пробных проектах людей, которые будут относиться к новым приемам беспристрастно и смогут дать им оценку. Это могут быть как сторонники, так и скептики, но они не должны быть ярыми противниками предлагаемых приемов;
• чтобы результаты было легко истолковать, определите количество критериев, по которым команда будет оценивать пробный проект;
• определите заинтересованных лиц, которых следует проинформировать о том, что представляет собой пробный проект и почему он выполняется;
• подумайте о возможности испытания новых процессов по частям в разных пробных проектах. Так вам удастся вовлечь в испытание больше людей, что увеличивает осведомленность, количество откликов и сторонников;
• для более полной оценки поинтересуйтесь у участников пилотных проектов, что бы они почувствовали, если бы им пришлось вернуться к существующим приемам работы.

Оценка результатов и принятие решений

Оценка результатов апробации новых процессов должна показать - достигнуты ли поставленные цели, стоит ли осуществлять широкомасштабное внедрение новаций, апробированных на пилотном проекте, либо "овчинка выделки не стоит".

Среди ключевых вопросов в области оценки результатов можно выделить следующие [14.3].

• Насколько гладко прошли пробные проекты и как эффективно они разрешили неопределенности в отношении новых процессов?
• Собираетесь ли вы менять что-либо в следующих пилотных проектах?
• Как прошло общее внедрение новых технологических процессов?
• Удалось ли вам довести до сведения каждого информацию о пользе новых процессов или шаблонов?
• Смогли ли участники понять и эффективно применить новые процессы?
• Собираетесь ли вы менять что-либо при проведении следующего внедрения?

При оценивании результативности достижения поставленных целей следует различать мероприятия, польза от которых проявляется сразу и те, выгода от которых проявится через значительное время. Необходимо учитывать эффект "кривой обучения" (learning curve) [14.3]: производительность падает, пока люди приспосабливаются к новым способам работы. Кратковременное падение производительности, иногда называемое "лощиной отчаяния" - это часть необходимого вклада, который ваша организация вносит в совершенствование процессов.

Невзирая на все возможные трудности, мероприятия по улучшению качества при внимательном к ним отношении неизбежно приведут к повышению эффективности работы команды.