| Что из себя представляет итоговая работа? |
Преподаватель
Вы можете этот курс.
Опубликован: 09.12.2008 | Уровень: специалист | Доступ: свободно
Лекция 1:
Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем
Управление проектами базируется на общепринятой триаде концепций [ 4 ] :
- формирование центров ответственности за исполнение проекта в целом (центров интегративной ответственности);
- интегральное и прогнозирующее планирование (и контроль);
- формирование и управление командой проекта.
Первая из указанных концепций предусматривает наличие в организации определенных должностей, предполагающих ответственность за выполнение проектов. Наиболее важные роли и сферы их ответственности представлены на рис. 1.4.
Каждой из указанных ролей вменяются определенные обязанности по управлению проектами.
На генерального менеджера возлагается:
- обеспечение соответствия проектов стратегиям роста организации;
- предоставление ресурсов для выполнения утвержденных проектов;
- обеспечение применения соответствующих методик управления проектами в компании;
- мониторинг общего хода работ по проекту и координация с другими видами деятельности компании;
- разрешение конфликтов, для которых не найдены решения на более низком уровне;
- оценка качества работы непосредственно подчиненных менеджеров.
- отвечает за расходование средств, инвестируемых в проект;
- определяет бизнес-план проекта;
- утверждает цели, содержание, расписание, бюджет проекта и вносимые в них изменения;
- издает распоряжения и приказы по проекту, назначает менеджера проекта;
- осуществляет мониторинг окружения проекта и информирует МП об изменениях, способных повлиять на выполнение работ;
- отслеживает ход выполнения проекта и формирует стратегические указания;
- разрешает переадресованные ему конфликты;
- обеспечивает соответствие требованиям конечного результата проекта.
- отвечает за получение желаемых результатов в рамках утвержденного бюджета и расписания проекта;
- обеспечивает общее планирование и контроль проекта в течение всех фаз жизненного цикла;
- взаимодействует с функциональными руководителями для определения объемов, сроков и стоимости (трудозатрат) работ.
Функциональный руководитель подразделения, участвующего в проекте:
- отвечает за своевременное обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами;
- объединяет требования (часто конфликтующие) всех активных проектов в подразделении;
- осуществляет детальное планирование работ подчиненного персонала.
В большинстве случаев центральной фигурой в управлении проектом является менеджер проекта. Организация его управленческой деятельности в корне отличается от управления регулярно выполняемыми работами (см. таблицу 1.2) и это учитывается в содержании стандартов управления проектами.
| Менеджер проекта | Функциональный менеджер |
|---|---|
| Имеет уникальную цель в каждом проекте, определенную в техническом задании | Организует регулярное исполнение ряда стабильных функций |
| Руководит проектом, существование которого ограничено во времени | Руководит постоянно действующим подразделением |
| Управляет временной командой, возможно, изменяющегося состава и двойного подчинения: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю | Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников |
| Обычно в подчинении - команда разнопрофильных специалистов | Как правило, имеет в подчинении группу специалистов одной или смежных специальностей |
| Может не быть специалистом в предметной области проекта | Обычно разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных |
| По окончании каждого проекта может оказаться "временно безработным" | Стабильно занимает свою должность |
| Карьера в основном "горизонтальная", рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами | Стремится сделать "вертикальную" карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере |
| Главная мотивация - бонус, зависящий от результатов проекта | Основная часть мотивации - стабильный, фиксированный оклад |
Концепция интегрального и прогнозирующего планирования означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать: расписание проекта, стоимость, риски, технические аспекты создаваемого продукта. Проектная документация должна содержать комплекс взаимоувязанных планов, а процедуры контроля - их регулярную проверку. В качестве примера можно привести комплекс планов проекта, рекомендуемый для использования управления проектом внедрения в методологии MSF:
- коммуникационный план;
- план разработки;
- план обучения;
- план мер безопасности;
- план тестирования;
- план финансирования;
- план развертывания;
- план закупок и материального обеспечения;
- план пилотного внедрения.
И последней составляющей триады концепций является организация работоспособной команды и управление этой командой. Для решения этих задач в каждом проекте предусматривается следующий комплекс работ по управлению человеческими ресурсами: планирование и подбор персонала, формирование команды, развитие команды проекта, управление командой проекта.
