Организация управления развитием информационных систем

Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 5.4). Вся деятельность организации в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Поскольку условия функционирования организации чрезвычайно сложны и разнообразны, ни одна из перечисленных организационных структур в "чистом виде" им не соответствует. Поэтому целесообразно использование смешанных структур, в частности дивизиональные структуры применяются на уровне всей организации, а в самих дивизионах управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно выделить следующее:

1. использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организации, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
2. этот вид структуры управления ориентирован на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
3. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
4. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
5. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, что помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
6. улучшение коммуникаций;
7. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

1. дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов, групп и т. п.;
2. противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
3. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
4. невысокая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях, а также соответствующего увеличения численности персонала;
7. затруднение в осуществлении нисходящего контроля;
8. многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
9. возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организации.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизировать их общую оценку и понимание их роли и значения для отдельных отраслей. Сравнительные характеристики приведены в таблице 5.1, из которой следует, что широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры являются относительно жесткими и устойчивыми, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста, а также предрасположены к реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

1. способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
2. ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
3. ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
4. созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые и проблемно-целевые структуры, а также структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации (см. рис. 5.5). Однако, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Рис. 5.5. Разновидность проектной структуры управления

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

1. интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
3. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
4. большую гибкость проектных структур;
5. активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

1. при наличии нескольких проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в комплексе проектов данной организации;
3. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
4. при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
5. наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она отражает закрепление в организационной структуре двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 5.6) - вертикального направления (управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации) и горизонтального управления ( управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации).