Альтернативные издержки в финансовом менеджменте

Из расчета следует, что на каждом изделии предприятие будет терять 2 рубля (42 – 40), что в расчете на весь выпуск составит 10 тыс. рублей (2 * 5000) убытка. Очевидно, что предприятию не следует соглашаться на выполнение заказа, приносящего ему убытки. Однако, рассчитав альтернативные издержки по данному заказу, директор мог бы получить иной результат. Прежде всего необходимо изучить дополнительные исходные данные: рабочим за время простоя предприятие начисляет заработную плату из расчета 30 рублей в день. 5 человек, которых планируется отвлечь от выполняемых ими работ получают по 125 рублей в день. Перевод их на другую работу на 10 дней будет означать для предприятия потерю дохода в сумме 35 тыс. рублей, вследствие снижения выпуска изготавливаемой ими продукции. В связи с выполнением нового заказа возрастут не все косвенные расходы предприятия, а только их переменная часть, которая рассчитывается по следующим ставкам: производственные накладные расходы – 10 рублей на каждый дополнительный нормо-час объема работ; переменные коммерческие расходы – 2 рубля на каждое дополнительное проданное изделие. С учетом этих условий расчет альтернативных издержек будет иметь следующий вид:

1. Расчет материальных затрат. На момент принятия решения предприятие располагало необходимым количеством материалов, которые оно не собиралось использовать по другому назначению. Решение о выполнении заказа не могло повлиять на их стоимость, поэтому фактические затраты на закупку уже имеющихся материалов приниматься в расчет не должны. Предприятие планирует возобновить данный запас по более высокой цене 31,5 рубля за 1 кг (30 + 0,05 * 30), поэтому альтернативные издержки на закупку такого же количества материалов составят 78,75 тыс. рублей (31,5 * 2500). Данные расходы связаны с внутренним перераспределением ресурсов, они не вытекают непосредственно из решения о выпуске новых изделий, так как материалы уже имелись на складе предприятия, поэтому их следует отнести к внутренним альтернативным издержкам.
2. Расчет расхода заработной платы. Полностью обусловлена данным решением заработная плата 10 вновь привлекаемых временных рабочих. Исходя из 8-часового рабочего дня сумма оплаты их труда за 10 дней работы составит 20 тыс. рублей (10 чел * 8 час * 10 дн * 25 руб). Незагруженные штатные рабочие в настоящее время получают повременную оплату труда из расчета 30 рублей в день. Поэтому альтернативные издержки по их заработной плате составят 17 тыс. рублей (10 чел * 8 час * 10 дн * 25 руб – 10 чел * 10 дн * 30 руб). Отвлечение от выполняемой работы еще 5 штатных работников повлечет за собой потерю доходов предприятия на 35 тыс. рублей, эта сумма должна быть учтена в составе альтернативных издержек. На прежней работе оплата их труда составляла 125 рублей в день, следовательно общая сумма издержек по их заработной плате составит 38750 рублей (5 чел * 8 час * 10 дн * 25 руб –5 чел. * 10 дн * 125 руб + 35000 руб). Всего альтернативные издержки предприятия по оплате труда будут равны 75750 рублей. Из них дополнительные денежные оттоки, обусловленные рассматриваемым решением (внешние издержки) составят 50 тыс. рублей (25 чел * 8 час * 10дн * 25 руб); потери, связанные с отвлечением ресурсов (внутренние издержки) составят 25 тыс. 750 рублей (35000 руб – 10 чел * 10 дн * 30 руб – 5 чел * 10 дн * 125 руб).
3. Расчет накладных и коммерческих расходов. Трудоемкость дополнительного выпуска 5000 изделий составит 2000 нормо-часов (5000 * 0,4). Следовательно, увеличение переменных накладных производственных расходов будет равно 20 тыс. рублей (2000 * 10). Прирост переменных коммерческих расходов составит 10 тыс. рублей (5000 * 2). Данные расходы обусловлены принимаемым решением, поэтому они являются внешними альтернативными издержками. Постоянные косвенные расходы останутся неизменными в любом случае, поэтому они не должны участвовать в расчете альтернативных издержек по данному решению.

Обобщая выполненные расчеты, построим таблицу 3.2

Таким образом, суммарные альтернативные издержки составят 184,5 тыс. рублей, что ниже стоимости реализации 5000 изделий (200 тыс. рублей) на 15,5 тыс. рублей. Получается, что предприятию выгодно согласиться на выполнение заказа, так как полученная выручка не только покроет все связанные с ним затраты, но и обеспечит вклад на покрытие своих постоянных расходов в сумме 15,5 тыс. рублей.

Возникает вопрос: а как же быть с остальными постоянными расходами всего предприятия, ведь их сумма значительно выше 15,5 тыс. рублей? На него можно ответить другим вопросом: а почему только один производственный заказ должен покрывать все постоянные расходы предприятия? Планируя свою деятельность оно должно сформировать такой портфель заказов, чтобы их совокупность покрыла все постоянные издержки и обеспечила получение прибыли. Если же этого достичь не удается, то необходимо сокращать постоянные расходы, которые не имеют прямого отношения к производственно-коммерческой деятельности предприятия. Оно не может позволить себе роскошь вкладывать свои финансовые ресурсы в развитие потенциала, который не приносит реальной отдачи. Может быть придется сократить расходы на НИОКР, не приносящие экономического эффекта, а может быть (и это более реально) директору следует пересесть на более скромный автомобиль, получить права и отказаться от услуг личного водителя. В любом случае речь идет о качественно других решениях, не имеющих ничего общего с принятием решения о выполнении конкретного заказа. Если у предприятия есть выбор, то, безусловно, следует предпочесть более выгодный вариант, обеспечивающий максимальное покрытие постоянных расходов. Но отсутствие выбора не может служить причиной для отказа от производства изделий, цена на которые выше их альтернативных издержек.

Отказываясь от производства изделий, полностью покрывающих свои альтернативные издержки, в надежде на получение более выгодных заказов, окупающих полную себестоимость каждого изделия, предприятие упускает из рук синицу (реальные денежные притоки), гонясь за журавлем (предполагаемыми более высокими денежными притоками в будущем, существующими, возможно, лишь в фантазиях менеджеров). Такое поведение противопоказано как финансовому менеджеру, так и любому бизнесмену. Владельцы предприятий (инвесторы) оплачивают своим менеджерам единственную услугу – реальный прирост вложенного капитала. Менеджер не должен отказываться от возможности обеспечить хотя бы минимальное увеличение капитала, если у него нет реальной альтернативной возможности более выгодного использования активов.