Процесс разработки архитектур: цели и задачи, общая схема

Формирование команды проекта

Точно так же, как в строительстве существует должность главного архитектора города или проекта, так и в организации кто-то должен быть ответственным за развитие архитектуры информационных систем предприятия в целом. С учетом отмеченной ранее тесной связи между архитектурой информационных технологий и бизнес-архитектурой, один и тот же человек может отвечать за обе эти области.

По оценкам META Group, должность "Главного архитектора" введена примерно в 30% компаний. Собственно название этой должности, вообще говоря, может быть любым, так что за разработку архитектуры могут быть ответственными, например, "Заместитель руководителя ИТ-службы" или "Директор по ИТ-стратегии". Гораздо более важным является статус данной должности в организации. Существует большое количество примеров, когда такое "громкое название" должности на самом деле используется одним из рядовых аналитиков в составе ИТ-службы, у которого нет реальных прав и возможностей влияния на ситуацию. В этом случае ответственность на практике размазывается (со всеми вытекающими из этого последствиями) по всей команде проекта, а то и по всем руководителям подразделений в ИТ-службе организации. Еще большую актуальность эти вопросы могут иметь для государственных организаций и разработки архитектуры "электронного правительства".

Интересным является вопрос об оптимальном составе команды проекта по разработке архитектуры. Обычно выделение отдельных структур считается целесообразным для достаточно больших по размеру ИТ-служб, насчитывающих порядка 100 и более сотрудников. Даже для больших организаций рекомендуется ограничивать состав основной команды 7-8 сотрудниками, а для более детальной проработки доменов архитектуры (частных архитектур данных, приложений и пр.) создавать отдельные проектные группы.

В меньших организациях чаще используется матричный метод, когда в команду проекта входят представители различных подразделений. Однако в любом случае принципиальным скорее является не наличие или отсутствие формальной кадровой структуры, а применение соответствующих методологий для формирования архитектуры и управления всем процессом.

В таблице 10.2 приведены характерные качества, которыми должны в идеале обладать члены такой команды.

Для Главного архитектора такие качества, как положительная харизма, уверенность при общении с высшим руководством, системный подход и осведомленность в бизнесе, умение распределять работу между подчиненными могут явиться более критичными, чем знание конкретных технологий.

Оптимальный состав команды, по мнению META, должен включать специалистов со следующими ролями:

• Стратег, который взаимодействует с руководством организации и формулирует на понятном специалистам по информационным технологиям языке те бизнес-требования, которые должны найти отражение в архитектуре предприятия.
• Проектировщик, ответственный за определение общих архитектурных принципов.
• Тренер, который специализируется на объяснении высшему руководству и бизнес-пользователям необходимости и преимуществ архитектуры предприятия.
• Советники, которые обеспечивают взаимодействие с командами, реализующими отдельные программы и проекты, а также отслеживают перспективные технологии и изменения в окружении.
• Контролер, отвечающий за постоянное сравнение всех проходящих ключевых преобразований с планом, а также за необходимые изменения в плане в соответствии с потребностями организации.

Помимо собственно команды проекта, в организации должны существовать некоторые формальные структуры, каждая из которых выполняет определенные руководящие и контролирующие функции. Обычно создаются такие структуры, как Управляющий или Информационный комитет, утверждающий общий ИТ-бюджет и ИТ-стратегию компании, и Совет по архитектуре (или Технический комитет), который следит за организацией процесса разработки архитектуры, а также рассматривает и санкционирует отклонения от утвержденной архитектуры. Эти структуры более подробно описаны ниже в "Процесс разработки архитектур: управление и контроль, Gap-анализ, внедрение" .

Важно подчеркнуть, что, хотя команда проекта разработки архитектуры и выполняет основную работу, она, как правило, не является собственником этого процесса и результатов. Целесообразно, чтобы ее результаты были сформированы в виде рекомендаций, подлежащих утверждению высшим руководством организации для придания определенной значимости и легитимности. Более того, команда проекта или служба Главного архитектора не должна сама выполнять "полицейские" функции в случае несоответствия проектов утвержденным архитектурным стандартам.