Управление разработкой ПО

• Деление людей на 3 типа [6]:
  • люди с целевой ориентацией, получающие достаточно мотивации от решения задач, постановка которых им понятна;
  • люди с самоориентацией, стремятся к личному успеху и признанию и готовые работать для достижения личных целей;
  • люди с внешней ориентацией, мотивация которых определяется возможностью работать в коллективе единомышленников, решать общие задачи.

  В соответствии с этой классификацией, чтобы побудить человека к действию, нужно выяснить его основную мотивацию и предложить ему нечто отвечающее ей.

  Другим важным наблюдением является необходимость иметь хотя бы одного человека с внешней ориентацией в проекте — такие люди часто играют роль клея, соединяющего команду из сильно отличающихся по характеру людей. Отмечено, что женщины чаще мужчин имеют внешнюю ориентацию.
• Теория справедливости [1] утверждает, что человек постоянно сопоставляет затрачиваемые усилия и их результаты с получаемыми благами: зарплатой, льготами, признанием, возможностями для профессионального роста и развития, моральным климатом в группе и пр. При этом учитываются блага, получаемые соседом, знакомым, человеком с аналогичным опытом или знаниям в другой организации и т.д., за те же усилия и результаты. Если человек чувствует себя в чем-то обделенным по сравнению с другими людьми, прилагающими, по его оценке, столько же усилий, это снижает его мотивацию. Если же он получает столько же или несколько больше, это побуждает его продолжать работать так же или даже повысить усилия.

  Теория справедливости объясняет, почему так называемые "безбилетники" (free riders) — члены группы, менее интенсивно работающие по сравнению с остальными ее участниками, пользуясь высокими показателями производительности группы в целом, — оказывают пагубное воздействие на мотивацию коллектива в целом.
• В рамках теории ожиданий [1] считается, что мотивация человека повышается от осознания им своей способности добиться поставленных целей и получить определенные блага в результате этого. Соответственно, четкая постановка конкретных и интересных задач, ясное определение ценностей проекта, выделение небольших и обозримых, но не простых и скучных, работ, напоминания о прежних успехах, определение критериев вознаграждения в соответствии с вкладом и личными предпочтениями, повышают мотивацию работников.

  Однако известно, что более сильное влияние на мотивацию оказывают незапланированные и нерегулярные вознаграждения и подарки.
• Другие подходы отмечают важность для мотивации таких факторов, как получение оценок результатов от руководства и коллег, автономности, возможности использовать разнообразные навыки и знания в различных областях, участия в работе сплоченной команды.

  В то же время, насаждение группового мышления, невозможность высказать свое мнение и привести возражения против принятых правил и решений, которые могут появиться при слишком высоком контроле со стороны руководителя или в группе людей с одинаковыми личностными характеристиками, пагубно сказываются на мотивации.

  Социальная пассивность, отсутствие инициативы и снятие личной ответственности за решение вопросов, связанных с ходом проекта, но не входящих напрямую в обязанности данного сотрудника, также снижают мотивацию коллектива.

Развитие потенциала подчиненных можно осуществлять на основе модели ситуационного лидерства [13,14], основные положения которой состоят в следующем:

• Готовность подчиненного выполнить некоторую работу определяется двумя характеристиками: его способностью — знаниями и умениями по отношению к решаемой задаче — и его желанием взяться за нее.
• Развитие подчиненного в терминах его способностей и мотивации происходит по некоторой кривой, аналогичной показанной на рис. 16.11. Сначала новый работник мало что умеет, но хочет показать свою полезность и активно принимается за выполнение данных ему заданий, потом умения и знания возрастают, но мотивация уменьшается, а затем, при еще большем росте умений, человеку начинает нравиться то, что он делает.
• Руководитель должен применять к подчиненным индивидуальный подход на основе сочетания двух видов управления. Директивное управление заключается в выдаче четких заданий, определении способов, критериев и сроков их выполнения,а также в жестком контроле. Поддерживающее управление направлено на объяснение причин тех или иных действий, обсуждение решений и способов их реализации, поддержку уверенности в себе и самостоятельности, передачу инициативы в руки подчиненного.
  

  
  Рис. 16.11. Развитие подчиненного в координатах способности и желания
• Доля директивного управления должна быть обратно пропорциональна способности подчиненного справиться с задачей, а доля поддерживающего — обратно пропорциональна его мотивации.

  При этом новички получают четкие распоряжения, которые нужно выполнить. Более опытным, но недостаточно мотивированным сотрудникам нужно не только давать указания, но и объяснять их смысл. От еще более опытных, но недостаточно самостоятельных надо требовать их мнения по поводу предстоящих действий и принимать решение на основе обсуждения. А высокопрофессиональные и мотивированные подчиненные требуют только самых общих указаний и обратной связи относительно оценки их действий.

Большое значение для мотивации участников проекта и для успеха проекта в целом имеет сплоченность его команды. Сплоченные команды демонстрируют гораздо более высокую производительность, более эффективны при обучении новых служащих, их члены более заинтересованы в успехе проекта, более склонны к проявлению инициативы, менее подвержены разочарованиям от первых неудач, и т.д. Поэтому построение настоящей сплоченной команды является одной из важных задач руководителя проекта.

Настоящую сплоченную команду нельзя сделать, сконструировать, — ее построение правильнее называть выращиванием. Как в педагогике или сельском хозяйстве, можно только посадить семена, создать благоприятные факторы и ждать, появится или нет нужный урожай. Факторы, которые способствуют созданию сплоченной команды, таковы [11].

• Разнородность начального состава и общие мотивации. Людям легче сплотиться, если они обладают разными, дополняющими друг друга навыками и чертами характера, нуждаются в поддержке и помощи друг друга. При этом, конечно, нельзя перебарщивать и собирать в одну группу слишком разных людей с очень разными целевыми установками. Большую помощь в построении группы оказывают люди с внешней мотивацией, нацеленные на общение с коллегами.
• Неформальные отношения и частое общение. Сплочению способствует поддержка общения между членами группы, не обязательно относящегося к работе, но связанного с выполнением общей деятельности. Обычно в качестве стимулов к этому используют совместные поездки, совместные обеды и торжества, совместный отдых. Нужно поддерживать и общение на рабочие темы — совместные обсуждения целей проекта, основных работ, способов решения возникающих задач, проводить "мозговые штурмы". В частности, члены команды не должны сидеть в удаленных помещениях, тем более — в разных городах. Для обсуждения общих вопросов должно быть выделено специальное помещение.
• Высокие стандарты качества. Группа должна быть объединена общим стремлением сделать результаты проекта лучше. Это придает команде некоторый оттенок элитарности, который сближает ее членов.
• Открытый стиль руководства. Доверие к членам группы, поощрение инициативы, самостоятельности и самоорганизации, поощрение поведения, нацеленного на сотрудничество. Член сплоченной группы сам всегда готов оказать помощь коллеге и не постесняется попросить помощь у других. Он доверяет своим товарищам и знает, что они также полагаются на него.
• Надлежащее техническое обеспечение работы команды и управление. Организация удобной для работы среды. Сотрудники команды должны видеть, что руководитель действительно заботится о том, чтобы им было удобнее работать вместе, чтобы они могли работать над проектом по существу, а не терять время на бюрократические и организационные вопросы.
• Поощрение индивидуальности и личностного отношения к работе, создание возможностей для самовыражения. Используя все грани своей личности, человек может внести наибольший вклад в общую работу.

Есть и набор факторов, которые наоборот, препятствуют сплочению команды.

• Неясные цели проекта, нудная и механическая работа, постановка задач, которые не воспринимаются людьми как достойные и интересные.
• Нехватка ресурсов и времени, давление со стороны руководства, снижение требований к качеству результатов, сверхурочная работа. Команда обычно готова поработать немного больше, когда близкий к завершению проект чуть-чуть не попадает в нужный срок. Но использование свыше 2 часов сверхурочных работ в день и более недели в месяц очень плохо сказывается на качестве результатов, на работоспособности и на мотивации людей.
• Защитный стиль руководства, при котором руководитель пытается контролировать результаты всех подчиненных, не доверяет им полностью. Лишение подчиненных возможности самим принимать решения в рамках их работы и проявлять самостоятельность губит инициативу. Насаждение конкуренции между членами одной команды порождает недоверие и разрушает сплоченность.
• Стандартизация и бюрократия. Неудобная для работы обстановка — шумные, тесные офисы, труднодоступность мест для проведения обсуждений, географическое разделение команды, размещение в далеких друг от друга помещениях или даже в разных городах — делает совместную работу слишком трудной, чтобы она могла приносить удовольствие.