Процессный подход как конкурентное преимущество

2.3. Движение в направлении гибкости. Пилотные процессы и управление изменениями

Один из непростых вопросов в применении процессного подхода заключается в придании построенным бизнес-процессам гибкости. В компаниях очень часто можно увидеть, что построенный бизнес-процесс "костенеет" со временем и перестает отвечать изменившимся требованиям потребителей. Если процесс автоматизирован в информационной системе, в которую сложно внести изменение, то процесс становится не просто "закостеневшим", а "окаменевшим", ведь для его изменения нужно переписать существующую информационную систему, на что у ИТ-подразделения, как правило, нет ни времени, ни ресурсов.

Именно поэтому в случаях внедрения процессного подхода необходимо особое внимание уделять не только поддержанию гибкости существующих бизнес-процессов на организационном уровне, но и обеспечению гибкости бизнес-процесса на уровне ИТ-систем.

Помимо информационных систем гибкости процессов мешает нежелание его участников меняться самим и изменять существующий бизнес-процесс. Человеческой психике свойственно использовать проверенные варианты действий, и поэтому убедить участников бизнес-процесса в том, что им теперь надо работать по-другому - быстрее и качественнее, да еще и меньшим составом, - бывает достаточно непросто. И здесь необходимо искать сторонников - тех, кто хорошо воспринимает изменения, делать их агентами изменений и, пользуясь поддержкой владельца процесса, обучать всех остальных участников новым алгоритмам работы.

Наверное, 70% ресурсов в проекте оптимизации бизнес-процесса приходится именно на внедрение новой версии бизнес-процесса в деятельность организации. При этом если процесс критичный или затрагивает множество участников, то необходимо перед внедрением бизнес-процесса его тщательно протестировать - например, в формате деловой игры или используя средства имитационного моделирования, а уже затем опробовать процесс на пилотном участке или регионе. Как правило, в рамках пилотного внедрения бизнес-процесса обнаруживаются нюансы, о которых забыли подумать при разработке целевого состояния бизнес-процесса "как должно быть", а при внедрении они становятся видны.

Российская специфика, заключающаяся в управлении бизнес-процессами через рассылку бумажных регламентов, описывающих бизнес-процесс "как должно быть", часто нивелирует проблему внедрения новых бизнес-процессов, ведь регламент выслан, и руководители надеются, что люди стали работать по-другому. В некоторых компаниях это срабатывает, а в некоторых сотрудники сразу удаляют письмо с регламентом, даже не читая его.

Технология внедрения через регламент становится нерезультативна, если новый бизнес-процесс и его представление на бумаге делаются без участия руководителей подразделений, или руководители подразделений сами отстраняются от участия в проектировании бизнес-процессов. Если они не участвовали в создании бизнес-процесса и соответствующего регламента, то и при его внедрении будут сложности. Скорее всего, возникнет мнение, что "мы тут работаем, а вы нам своими бизнес-процессами и правилами только мешаете". Такая корпоративная культура, скорее всего, не позволит изменить существующие бизнес-процессы.

Для обеспечения внедрения новых бизнес-процессов в корпоративную практику нужно вовлекать весь руководящий состав и операционных сотрудников в работу над бизнес-процессами "как должно быть", ведь иначе новый процесс не будет отражать всех нюансов и не будет принят сотрудниками в качестве норматива для работы, если они не будут участвовать в разработке нового бизнес-процесса.

На практике сложно что-то изменить в существующих бизнес-процессах, если сотрудникам сверху спускается регламент или стандарт, который выработан без их участия и обсуждения. Именно поэтому столь важно развивать корпоративную культуру, направленную на непрерывное совершенствование бизнес-процессов на уровне силами всех сотрудников компании, и здесь процессный офис должен быть поддержан руководством в части необходимости переноса работ по перепроектированию процессов внутрь операционных подразделений, а не создавать отдельное подразделение, которое в отрыве от бизнеса будет разрабатывать бизнес-правила и стандарты, часто без участия представителей бизнеса.

Одним из инструментов вовлечения сотрудников компании в непрерывное совершенствование бизнес-процессов является "банк идей" - это бизнес-процесс, в рамках которого происходит генерация идей по оптимизации бизнес-процессов, ранжирование предложений, их фильтрация и отбор на основании тех или иных параметров.

Фактически в оптимизацию бизнес-процессов вовлекаются все сотрудники компании, а специально созданная система мотивации сподвигает их не только на генерацию идей, но и на их последующее внедрение. Организация "банка идей" позволяет показать всю неэффективность существующих бизнес-процессов, подняв ее с уровня исполнителей на уровень руководства. И хотя при генерации идей большая их часть может оказаться "мусором", даже 10% идей, пригодных к внедрению, могут дать серьезный рывок оптимизации бизнес-процессов в компании.

2.4. Регламент как основа процессного подхода

Как уже говорилось, при внедрении процессного подхода необходимо сначала определить существующий бизнес-процесс, а после его изменения внедрить его через регламент или информационную систему в деятельность.

Фактически одним из инструментов внедрения процессного управления на практике является разработка, согласование, утверждение, рассылка и контроль исполнения регламентов бизнес-процессов, ведь именно регламент содержит описание бизнес-процесса "как должно быть" и является нормативным документом, в соответствии с которым участники бизнес-процесса должны взаимодействовать между собой.

И хотя описание бизнес-процесса в виде графической модели является наиболее качественным, если придерживаться определенных правил и структуры, то можно описывать бизнес-процессы и в простом текстовом редакторе, иногда прилагая графическую схему бизнес-процесса в виде приложения к регламенту.

Существует множество примеров различных регламентов, некоторые из которых достигают сотни листов. Однако чем больше по объему регламент бизнес-процесса, тем меньше шансов, что его прочтут, и еще меньше - что станут исполнять. Именно поэтому лучше сразу разрабатывать предельно короткий и "сухой" регламент объемом не более пяти листов текста без учета приложений.

На вычитку и согласование регламента уйдет немало времени управленцев, и поэтому чем "суше" будет текст документа, тем меньше времени уйдет на его вычитку и обсуждение.

В начале документа нужно указать цель регламента, например, установление порядка взаимодействия при расчете заработной платы или сокращение времени обработки заявки клиента. Далее необходимо сделать раздел с терминами и сокращениями, которые будут использоваться в регламенте бизнес-процесса: например, ДУП - Департамент управления персоналом или ЦФО - центр финансового обеспечения.

После терминов и сокращений необходимо расположить общую часть регламента, куда разместить все положения, касающиеся бизнес-процесса в целом, например, система мотивирования разрабатывается для руководителей уровня директора департамента. Отдельной строкой в конце общей части регламента желательно прописать, для кого предназначен данный регламент: например, регламент предназначен для сотрудников ДУП и руководителей ЦФО.

Ну и самая главная часть, в которой будет содержаться описание регламентируемого бизнес-процесса. Эту часть необходимо заполнять максимально короткими фразами по следующей структуре. Кто и когда (специалист по оплате труда, еженедельно, до 18.00 пятницы). Затем, переведя строку и сдвинув нумерацию вглубь, можно написать перечень действий, которые исполняются специалистом (согласовывает систему мотивации для новых сотрудников, передает систему мотивации директору ДУП).

Таким образом шаг за шагом описывается весь бизнес-процесс с указанием перечня документов, которые передаются по процессу, и информационных систем, которые используются для выполнения той или иной операции. Если необходимо указать комплект документов, возникающий в процессе, то это можно сделать либо в общих положениях, либо в тексте описания бизнес-процесса.

Как правило, даже очень масштабные бизнес-процессы могут быть описаны в такой структуре. При этом нужно иметь в виду, что краткое описание редко встречающихся сценариев исполнения бизнес-процессов можно вынести в приложение или в общие положения: например, в случае необходимости подготовить предложение в срочном порядке руководитель ЦФО формирует рабочую группу в составе… Такой подход позволит сосредоточиться на основном сценарии протекания бизнес-процесса.

После согласования и утверждения регламента он становится нормативным документом, по которому должны действовать участники бизнес-процесса. Фактически регламент содержит правила взаимодействия подразделений при работе в том или ином бизнес-процессе.

Есть у регламентов в российских условиях одно слабое место - это необязательность их исполнения, вызванная сложностью контроля исполнения всех правил регламента. Проверить, насколько сотрудники работают по регламенту, можно двумя способами. В первом случае это аудит с анализом деятельности и ее проверкой на соответствие заложенным в регламенте процедурам. Второй вариант - это разбор конфликтов, возникающих в бизнес-процессе, информация о которых передается владельцу процесса от участников, если один из них начинает нарушать регламент в ущерб другим. Второй вариант - это система самоконтроля исполнения процесса, когда исполнитель, получающий задачу в рамках бизнес-процесса, контролирует качество работы предыдущего исполнителя и соответствие его действий алгоритмам и временным ограничениям, закрепленным в регламенте.

Если в компании нет никакой культуры работы в соответствии с утвержденными регламентами, то приходится привлекать на помощь информационные технологии. И в этом случае приходится "заставлять" людей работать по правилам, прописанным в регламенте, автоматизируя процесс в информационной системе, чтобы она в автоматическом режиме контролировала соответствие всех действий заложенным правилам.

Этот способ требует больших затрат, поскольку для автоматизации необходимо закупить софт и силами разработчика создать ИТ-решение, которое будет автоматизировать процесс, не позволяя нарушить его логику и контролируя сроки исполнения отдельных операций и эффективность каждого из участников процессов. Но после автоматизации бизнес-процесса владелец получит мощный инструментарий, который позволит управлять бизнес-процессом с минимальными потерями времени.

2.5. Краткие выводы

Процессное управление решает проблемы, возникающие в организационных структурах, построенных по функциональному принципу, за счет определения и оптимизации сквозных и кросс-функциональных бизнес-процессов в организации.

Подразделением, которое сопровождает внедрение процессного подхода в организации, является процессный офис.

Сотрудники бизнес-подразделений должны при поддержке процессного офиса описывать, анализировать и совершенствовать свои бизнес-процессы.

Наиболее трудоемким является внедрение бизнес-процессов в практику деятельности компаний, что требует изменения не только самих процедур, но и корпоративной культуры в компании.

Инструментом внедрения новых бизнес-процессов в деятельность организации являются либо организационно-распорядительные документы, такие как регламенты и стандарты, либо информационные системы, в которых закрепляются все правила маршрутизации задач по бизнес-процессу, а главное - обеспечиваются средства контроля над параметрами исполнения процесса.