Процессный подход как конкурентное преимущество

2.2. Значимость процессного офиса во внедрении процессного подхода. Возможные варианты

От центра компетенции к процессному офису

Процессный подход к управлению требует кросс-функциональной ответственности за бизнес-процессы. В некоторых компаниях функциональные руководители договариваются между собой, синхронизируя сквозные или кросс-функциональные бизнес-процессы на границах перехода между подразделениями. Но такая ситуация складывается не везде.

Во многих компаниях существуют бизнес-процессы, в которых участвует множество подразделений с пересекающимися интересами, при этом при попытке оптимизировать такой бизнес-процесс менеджерам компании не всегда хватает времени или управленческих полномочий для его оптимизации.

Именно несогласованность действий нескольких функциональных подразделений приводит к задержкам в выполнении работ, ошибкам, бюрократическим процедурам, не добавляющим качества в бизнес-процесс, а лишь съедающим дополнительные ресурсы.

Таким образом, внедрение процессного подхода в организации необходимо поддержать организационными мероприятиями и созданием специализированного центра компетенции или даже отдельного подразделения для определения бизнес-процессов и последующего их усовершенствования.

На первом этапе центр компетенции может заключаться в папке на сервере, где сложены обучающие материалы по управлению бизнес-процессами и регулярной информационной рассылки по заинтересованным лицам. В дальнейшем такая рассылка может перерасти в отдельное подразделение, занимающееся внедрением процессного подхода в организации.

Такие подразделения в теории называются процессными офисами, хотя на практике могут встречаться и другие названия, например, департамент по оптимизации бизнес-процессов или департамент стандартизации бизнес-процессов, или даже департамент описания бизнеса и регламентации отношений, что в сокращении будет смотреться очень здорово - ДОБРО.

Вне зависимости от названия процессный офис является подразделением, которое содействует в описании, регламентации и оптимизации бизнес-процессов в компании. Для обеспечения поддержки внедрения процессного подхода на уровне всей компании помимо процессного офиса должен быть организован специализированный комитет, в задачи которого входит постановка задач на описание и оптимизацию бизнес-процессов, а также разбор произошедших кейсов и анализ лучших практик с целью запустить процесс непрерывного совершенствования деятельности организации.

Частота заседаний данного комитета может отличаться в зависимости от организации, где-то это ежегодное заседание с докладом об изменениях, сделанных в бизнесе, а где-то это может быть еженедельное заседание, на котором рассматриваются кейсы, утверждаются регламенты и даются задачи на стандартизацию или оптимизацию тех или иных процедур.

Цель данного комитета - сделать совершенствование существующих бизнес-процессов регулярным, дать руководителям подразделений и владельцам бизнес-процессов задачи на оптимизацию тех или иных процессов, а также в оперативном режиме рассматривать конфликтные ситуации, которые возникают в бизнес-процессах из-за рассогласованности действий участников бизнес-процесса, и стараться на системном уровне исключить повторение конфликтных ситуаций в будущем.

При этом задачи оптимизации бизнес-процессов необходимо ставить функциональным руководителям на уровне заместителей генерального директора или директора департамента, и именно они должны рассматривать свои бизнес-процессы и предлагать мероприятия по их усовершенствованию. Процессный офис в данном случае выступает как внутренний ресурс, который может обучить моделированию бизнес-процессов, формированию регламентов, а также методам анализа и оптимизации бизнес-процессов. Если задачи описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов полностью передать в процессный офис, то с большой вероятностью сама технология процессного управления не будет внедрена в бизнес-подразделения, которые с радостью отдадут все задачи по оптимизации и регламентации бизнес-процессов процессному офису, сами наблюдая со стороны, как их деятельность будут пытаться усовершенствовать.

В российских компаниях существует множество процессных офисов, которые не имеют организационных рычагов для оптимизации бизнес-процессов, и тогда они сосредоточиваются на описании существующих бизнес-процессов, закрепляя их текущее состояние в виде графических моделей или регламентов.

Наиболее эффективна схема, в которой бизнес подразделения самостоятельно формируют видение существующего бизнес-процесса, совместно с процессным офисом и ИТ-подразделением создают видение процесса "как должно быть", после чего активно участвуют во внедрении целевого бизнес-процесса. Именно такая структура опробована в большинстве международных компаний. Ведь при активном участии бизнес-подразделений в описании, анализе и оптимизации бизнес-процессов процессный офис можно сделать достаточно компактным по штатной численности или вообще вывести его на аутсорсинг.

Ведь задача процессного офиса заключается не в описании, анализе и оптимизации существующих бизнес-процессов вместо менеджеров, а в продвижении культуры и инструментария процессного управления среди менеджмента компании при активной поддержке верхнего руководителя.

Ответственность за бизнес-процесс

Одним из ключевых вопросов в процессном управлении является определение ответственности за бизнес-процессы. Каждое функциональное подразделение отвечает за свою часть бизнес-процесса, но как только ставится задача найти ответственного за весь бизнес-процесс, среди функциональных руководителей возникает конфликт, что требует вмешательства руководителя, находящегося по управленческой иерархии выше их. Некоторые компании решают вопросы конфликтов, возникающих в рамках кросс-функциональных процессов, совещаниями, на которых разбираются детали ведения операционной деятельности, а также рассматриваются те или иные кейсы. Если в рамках совещания вырабатывать общие правила и фиксировать их в формате моделей или текстового описания, то со временем необходимость таких совещаний отпадет, а между подразделениями возникнет понимание, закрепленное в формализованном виде, как необходимо взаимодействовать по бизнес-процессу.

Если самостоятельного взаимодействия на уровне руководителей и исполнителей подразделений в рамках бизнес-процесса не складывается, то количество конфликтов растет, а на совещаниях конструктива все меньше. В таком случае сотрудники процессного офиса могут выполнять функцию рефери по разграничению позиций сторон с одновременной формализацией достигнутых договоренностей.

Есть вариант, когда в рамках кросс-функционального бизнес-процесса может быть определен старший руководитель, который становится "главнее", чем другие участники бизнес-процесса, - это владелец процесса. Его задача - не только добиться синхронизации действий участников процесса, но и обеспечить контроль результатов, а также инициацию мероприятий по оптимизации бизнес-процессов.

Фактически владелец процесса отвечает за результат процесса, несмотря на то что в процессе участвуют сотрудники других подразделений. В рамках управления процессом появляется рамочная ответственность - за качество исполнения отдельной операции отвечает участник бизнес-процесса - сотрудник функционального подразделения, тогда как за форматы и своевременность передачи и приема результатов работ по всему бизнес-процессу между подразделениями отвечает владелец процесса. Именно владелец процесса анализирует организационные и информационные разрывы, возникающие на границах подразделений, а также определяет мероприятия по их устранению.

Расчет фактических значений показателей по процессу тоже входит в зону ответственности владельца, ведь именно он заинтересован в организации контроллинга бизнес-процесса для понимания точек неэффективности, которые негативно влияют на целевые показатели процесса. На практике владельцем процесса может быть руководитель уровня директора департамента или даже выше. При этом над владельцем процесса есть еще одна роль - это куратор процесса, который определяет целевые показатели, формирует стратегические установки, а также распоряжается бюджетом по бизнес-процессу.

Назначение владельцев процесса очень схоже с назначением руководителя проекта, разница лишь в том, что руководитель проекта назначается на разовую активность, в которой участвуют несколько исполнителей от функциональных подразделений, а владелец процесса отвечает за регулярную деятельность. При этом руководитель проекта ориентирован на планирование будущего плана работ, тогда как владелец процесса сосредоточен на анализе прошлого с целью в дальнейшем сделать его эффективнее.

Варианты организации процессного офиса

В крупных компаниях часто возникает вопрос, как должен быть построен процессный офис и каковы должны быть его функции. Существует три способа организации процессного офиса: первая подразумевает централизацию на уровне штаб-квартиры, вторая - полную децентрализацию по подразделениям, и третья, подразумевающая гибридную организацию, часть процессного офиса находится в штаб-квартире, а часть рассредоточена по подразделениям. В случае полной централизации процессный офис часто настолько отдаляется от реальных бизнес-процессов, что теряет компетенцию в бизнесе и превращается в бесполезную структуру, занимающуюся лишь стандартизацией бизнес-процессов. И хотя стандартизация тоже полезна, проникновение процессных технологий в бизнес-подразделения затруднено.

В случае полной децентрализации процессного офиса не существует единого координационного центра, что приводит к несовместимости получаемых результатов и дублированию работ. Примерами неудобства децентрализованной формы организации процессного офиса могут быть использование разных нотаций для моделирования бизнес-процессов, закупка различных инструментов дли описания бизнес-процессов, различные шаблоны регламентирующей документации и многое-многое другое.

Гибридная форма построения процессного офиса признана наиболее эффективной, поскольку наверху находится минимальная структура, отвечающая за методологию и общие правила, а на уровне подразделений сосредоточены основные ресурсы процессного офиса, помогающие бизнесу заниматься описанием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Численность процессного офиса может варьироваться от одного человека до нескольких сотен, при этом чем больше процессных задач расположено внутри основных бизнес-подразделений, тем процессный офис компактнее, а распространенность процессных технологий шире.