Ключевые роли коллектива разработчиков и задача определения кадровых ресурсов проекта

Первый вопрос распределения ресурсов: где подбирать специалистов на проект. Вариантов немного (см. рис. 3.1).

увеличить изображение
Рис. 3.1. Варианты кадрового обеспечения проекта (блоки, обозначающие варианты, упорядочены слева направо по предпочтительности, перечёркнутый блок обозначает недопустимый подход)

• Во-первых, менеджер может заранее знать возможных кандидатов (хорошо себя зарекомендовавших сотрудников фирмы, с которыми менеджер уже имел дело либо знает по чужим работам). Это самый комфортный вариант для менеджера, который вполне может использовать личные, иногда лишь интуитивные представления о сотрудниках для выбора кандидатов. Следует, однако, иметь в виду, что ни в коем случае нельзя подменять знание о человеке как о работнике сведениями личного характера (приятельские отношения, коммуникабельность и др.).
• Во-вторых, менеджер может подбирать кандидатов из числа сотрудников фирмы, с которыми он еще не имел дело. В этом случае ему не обойтись без изучения послужного списка сотрудника, собеседований и прочих способов получения сведений о человеке.
• Третий вариант, на который стоит рассчитывать, если возможности предыдущих вариантов исчерпываются, — это принять на работу нового сотрудника. Ситуация почти такая же, как в предыдущем случае, но несколько хуже: про сотрудника фирмы довольно просто получить объективную информацию, тогда как, нанимая нового человека, приходится довольствоваться сведениями из документов и результатами собеседований.

Подбор кандидатур на ключевые роли в проекте полезно проводить в соответствии с графиком привлечения сотрудников к проекту. Такой график необходимо составить к началу периода, когда решение о проекте утверждено. В нем следует указывать сроки начала работ и оценки их продолжительности, а также квалификационные требования. Понятно, что в ходе последующей разработки график будет корректироваться, но начальные установки важны как для руководства, так и для сотрудников. Конкретные персоналии в графике устанавливаются для ключевых ролей, но оценка кадровой потребности должна быть выполнена заранее и по другим ролям.

Составляя график в ходе предпроектной деятельности, менеджер не должен предполагать, что все занимаемые вакансии жестко фиксированы (сотрудник может получить более выгодное предложение, заболеть и т.д.). Уже по этой причине целесообразно, формируя график привлечения сотрудников к проекту, предварительно включать в него всех возможных кандидатов на роли. Это позволит выбирать, а впоследствии даже менять исполнителей ролей.

Следует отметить, что, набирая сотрудников на ключевые роли, менеджер очень часто попадает в ситуацию, благоприятную для проекта, когда привлекаемый кандидат указывает на другие возможные кандидатуры. Было бы неразумно игнорировать подобные предложения. Единственное ограничение, которое стоит устанавливать в таких случаях, — это требование предоставить резюме, работа с которым не должна отличаться от работы с резюме независимых кандидатов. Впрочем, это требование верно для каждого сотрудника вообще, вне зависимости от того, на какие роли он приглашается.

Перечень сведений резюме здесь не обсуждается, но в связи с подготовкой менеджера к началу проекта следует сказать, что из резюме должна быть прямо или косвенно извлечена информация:

• об уровне квалификации сотрудника как претендента на ту или иную роль;
• об условиях работы, которые можно предложить сотруднику, привлекая его к проекту (занятость: полная или частичная, требования к заработной плате и др.).

Если эту информацию получить не удается, то перед тем, как сделать конкретное предложение, менеджер должен провести собеседование, в процессе которого он корректирует свои предварительные оценки. Выставление априорных оценок может быть сделано на основании послужного списка сотрудника, опроса тех, с кем он работал и т.д. Важно подчеркнуть, что сведения из резюме, а также собираемые при опросах и путем собеседований чаще всего не носят абсолютный характер, а потому при определении кадровых ресурсов проекта менеджер должен провести нормирование имеющихся данных. Удобно выражать оценки в балльной системе.

Используя все возможные способы подбора кандидатов для участия в проекте (не путать с процедурой найма на работу, которая может для разных организаций быть различной), менеджер собирает резюме всех тех, кого он решил привлечь к сотрудничеству. Эта коллекция резюме структурирована: для каждого кандидата должно быть известно, какие роли в проекте он в принципе способен и согласен исполнять. Соответственно, менеджер в состоянии сделать первое распределение ролей между выделенными кандидатами и обозначить роли, не занятые никем. График привлечения сотрудников к проекту сделает это распределение привязанным ко времени, а информация о возможной занятости кандидата и уровне его соответствия каждой роли (квалификация сотрудника) позволит судить о потенциальной обеспеченности проекта кадровыми ресурсами.

Решение задачи подбора кадров для проекта зависит от условий, в которых действует менеджер. Ситуации могут быть следующие:

1. У менеджера есть коллектив потенциальных исполнителей, готовый приступить к работе над проектом.
2. Менеджерский коллектив потенциальных исполнителей недостаточен: среди членов команды нет сотрудников, которые обладают нужной квалификацией.
3. В поле зрения менеджера есть независимые потенциальные исполнители, из которых можно сформировать коллектив для работы над проектом.
4. Менеджеру приходится прибегать к найму рабочей силы со стороны.

Причины, по которым складываются эти ситуации, здесь не рассматриваются. Они не являются принципиальными. Гораздо важнее рассмотреть складывающуюся структуру коллектива работников проекта. Наиболее существенной позицией в этой структуре оказывается лидер коллектива, т.е. человек, на которого с самого начала будут ориентироваться другие сотрудники. С менеджерской точки зрения, лидер — это тот человек, на которого можно и чаще всего стоит возложить техническое руководство командой проекта.

Но, как уже было сказано, лидер может выступать и как деструктивное звено коллектива. Если установки на проект, которые предлагает менеджер, вступают в противоречие с тем, что думает по этому поводу лидер, то в результате все указания менеджера будут восприниматься негативно. Особенно плохо это при решении вопросов о приеме на работу новых сотрудников. Ситуация еще более усугубляется, когда менеджеру не удается явно определить, кто из работников команды является лидером.

Уже из сказанного выше следует, что для лидера целесообразно определить положение такого сотрудника, который занимает какие-либо из ключевых ролей проекта. В этой позиции он сможет отвечать за организацию коллективной работы, за согласование мнений в коллективе, за общие мероприятия и т.д. Но в случае деструктивного лидера это неприемлемо, и наиболее правильным для менеджера будет сделать все возможное, чтобы его нейтрализовать. Не последнее место среди рекомендуемых действий занимает такое болезненное, но чаще всего необходимое мероприятие, как увольнение.

В ситуациях, когда используется сложившийся коллектив, неявно предполагается, что менеджер, набирая исполнителей, имеет дело с лидером коллектива, который задает требования к новым сотрудникам. Если же коллектив не сформирован, эти требования задаются самим менеджером. В таких случаях при наборе кадров менеджеру приходится решать задачу выделения одного из исполнителей в качестве лидера хотя бы на время.

Резюмируя решение задачи определения кадровых ресурсов проекта, следует указать на следующую схему (см. рис. 3.2).

увеличить изображение
Рис. 3.2. Решение задач определения кадровых ресурсов проекта

• До официального начала выполнения проекта менеджер должен уяснить, с одной стороны, кадровые потребности проекта и оценки их распределения по времени, а с другой — возможности подбора кадров, на которые он имеет право рассчитывать.
• Информация о кадровой потребности проекта используется для составления графика привлечения сотрудников к проекту. Целесообразно, чтобы менеджер разрабатывал две схемы кадровой политики и предложил два графика привлечения сотрудников, отражающие минимально необходимый и рациональный варианты обеспечения проекта.
• Графики привлечения сотрудников к проекту в совокупности с обобщающими характеристиками (критические ролевые позиции, интегральные показатели занятости и др.) предлагаются руководству компании для утверждения кадровой политики проекта. Предъявлять заказчику текущие сведения о кадровой политике не нужно. Единственное, что он должен знать (если пожелает), – это окончательную информацию (число сотрудников, привлекаемых к проекту, их квалификационное распределение, сроки и т.п.).
• После утверждения кадровой политики проекта менеджер начинает деятельность по заполнению вакансий ( приглашение ранее обозначенных кандидатов, определение лидера, уточнение текущих критических вакансий, возможно, прием на работу ). Если менеджеру удается подобрать лидера коллектива, то с этого момента деятельность по заполнению вакансий приобретает новый характер. Она распределяется между двумя персонами и в связи с этим требует координации.

Задача определения кадровых ресурсов проекта никогда не может быть решена окончательно. Каждый новый участник проекта, каждое увольнение, каждое перераспределение ролей нуждается в корректировке кадровой политики, что проявляется в исправлении графика привлечения сотрудников.

Полезно сопоставить представленную схему с тем, что обычно предлагается в качестве методов для работы с кадрами. В этом плане сегодня чаще всего говорят об организации стихийно складывающихся неформальных групп специалистов разного профиля. По-видимому, это связано с анализом формирования успешных коллективов, с одной стороны, а с другой — с разочарованием в рекомендациях, которые предлагались ранее (см., например, обсуждение этого вопроса у Брукса [ 47 ] ). В соответствии с такой точкой зрения строятся предложения модели проектной группы MSF, в которых делается попытка определить внешние требования, предъявляемые к группам. Постулат о неформальном образовании групп не позволяет говорить о внутренних требованиях, как-то регламентирующих этот процесс. И если следовать логике этих предложений, то кадровая политика менеджмента проекта сводится к выбору подходящих проектных групп. Когда это удается, есть довольно высокие шансы на успех. Однако, к сожалению, менеджеру чаще всего нужно действовать в иных условиях, в которых приходится формировать команду разработчиков. И тогда задача определения кадровых ресурсов проекта, подбора исполнителей становится одной из наиболее важных для проекта. Хочется надеяться, что представленные выше материалы помогут в ее решении.