Анализ критических параметров проекта

Распределение затрат по типам работ

Очень часто в одной фазе выполняются задачи разных типов. Анализ распределения затрат по фазам в таких случаях дополняют анализом распределения затрат по типам работ. Чтобы сделать такой анализ, сначала создадим поле, в которое будем заносить информацию о типе работы, то есть создадим настраиваемый код структур для задач. Для этого откроем соответствующий пункт меню Tools>Customize>Fields (Инструменты >Настройка >Поля) и переименуем Outline Cod1(Код структуры 1) в Код работ. Создадим к нему соответствующую нашей структуре работ подстановку. Удобно создавать не поле, а именно настраиваемый код структур, чтобы занести в него наиболее подробную информацию о работах.

Затем добавим это поле в таблицу Cost(Стоимость) и присвоим ему нужные названия для всех задач, кроме завершающих. Стоимость завершающих задач полагается равной нулю и в анализе они не участвуют. После этого заново настроим уже созданное при анализе затрат по фазам проекта поле Number1(Число1). В разделе элементов настройки расчетов для суммарных задач и групп установим переключатель Rollup(Сведение) и в выпадающем списке выберем операцию Sum(Сумма).

Для анализа распределения затрат по типам работ теперь достаточно сгруппировать данные по только что настроенному полю Outline Cod1(Код работ). Для большей наглядности можно после группировки убрать ненужные столбцы. Напомним, что для группировки данных необходимо выбрать команду Project>Group By>Customize Group By (Проект >Группировка >Настроить группировку) и в качестве поля группировки выбрать нужное поле код работ.

После группировки в таблице первыми будут стоять те задачи, у которых не определен код, это были завершающие задачи и их стоимость равна нулю. Затем в списке будут представлены другие типы задачи их стоимость. Причем структура затрат будет представлена более детально, чем в примере с фазами.

Заметим, что анализ плана проекта можно использовать для поиска возможных ошибок. Чем больше срезов плана проекта будет проанализировано, тем выше вероятность выловить ошибку.

Распределение затрат на ресурсы разных типов

Таким же методом, как и при анализе распределения ресурсов по типам задач, с помощью настраиваемого кода структур можно проанализировать затраты на ресурсы разных типов. Для группировки ресурсов нам понадобится новый настраиваемый код структуры для ресурсов. Создадим его также как и выше и назовем поле "Код отдела", и заполним его данными (см.файл project1.mpp). Затем нужно создать новые поля для хранения информации об общей стоимости ресурсов и проценте от общей стоимости. Эти поля аналогичны тем, которые мы уже создавали при анализе стоимости задач, но теперь они должны быть созданы для ресурсов. В представлении ресурсов откроем таблицу Cost, добавим в нее созданные для расчетов поля и сгруппируем по Коду отдела. При этом в специальную группу No Value (Нет значения) попадут те ресурсы, у которых нет значения в поле Код отдела, то есть, материальные ресурсы.

Подобная группировка позволяет анализировать данные по затратам не только для отделов, но и для должностей внутри отдела.

Оптимизация стоимости проекта

"Управление стоимостью проекта включает в себя:

• Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости
• Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение
• Управление фактическими изменениями по мере их возникновения
• Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом
• Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости
• Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости
• Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения
• Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях
• Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах.

Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения (раздел 4.6). Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта." ([1], пункт 7.3, стр.171.)

После анализа различных аспектов стоимости проекта может потребоваться оптимизация его плана. Обычно приходится оптимизировать план, а именно, сокращать или увеличивать затраты на определенные задачи или ресурсы. Иногда приходится делать одновременно сокращение затрат на одни задачи и увеличение затрат на другие. Рассмотрим приемы, с помощью которых это можно сделать, и оценим их достоинства и недостатки.

Способы уменьшения затрат. Как правило, затраты состоят из нескольких составляющих: ставки ресурсов, трудозатраты, фиксированные затраты. Поэтому уменьшить их можно регулируя отдельные составляющие. Например, можно привлечь более дешевые ресурсы, или использовать более дешевые таблицы ставок у отдельных ресурсов. Но при этом более дешевые ресурсы, как правило, имеют меньшую квалификацию. А это может привести к снижению качества работ. Кроме того, неквалифицированные ресурсы увеличивают продолжительность работ и сроки исполнения задач. Можно сократить расходы, введя более низкие расценки на трудовые ресурсы. Однако, использование более низких расценок зависит от условий предоставления ресурсов и трудового договора.

Для уменьшения стоимости можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов при выполнении отдельных работ. Но следует учитывать, что при этом должна возрасти нагрузка на других участников проекта. А это в свою очередь приведет к изменению сроков выполнения задач или снижению качества выполнения.

В первую очередь надо сокращать затраты на те задачи, которые имеют наиболее низкий приоритет и наименее важны для исполнения проекта. Некоторые из них можно просто удалить из проекта. Недостаток этого варианта состоит в том, что снизится качество исполнения проекта. Также увеличится срок исполнения проекта, если удаляемые задачи лежали на критическом пути.

Иногда возникает возможность увеличить затраты, например, если у проекта или его части появился дополнительный бюджет. В таком случае увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения количества ресурсов или их стоимости. Это даст как улучшение качества, так и сокращение сроков выполнения проекта.

Содержание лекции

• Как анализировать и устранять критические пути в проекте
• как оптимизировать стоимость проекта.
• как анализировать распределение затрат по фазам проекта
• как анализировать распределение затрат по типам работ
• как анализировать распределение затрат на ресурсы разных типов
• как увеличить, или уменьшить стоимость проекта.
• как могут повлиять подобные изменения на проектный треугольник.

Литература

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание, 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2004

Вопросы

1. В каких случаях применяют метод критического пути?
2. Перечислите типы критических задач.
3. Какими способами можно сократить длительность критических задач?
4. Перечислите соотношения, которые необходимо рассматривать при анализе структуры затрат на проект.
5. По каким параметрам можно производить группировку?
6. Какие существуют способы оптимизации стоимости проекта?
7. К чему может привести привлечение в проект более дешевых ресурсов?
8. К чему может привести сокращение трудозатрат путем удаления задач, имеющих низкий приоритет?
9. К чему может привести сокращение ресурсов, используемых в проекте?
10. Как можно увеличить затраты на проект?