Проектирование и развитие

11.4.3 Человеческий фактор

Описанный здесь метод проектирования рассчитан на искусных разработчиков и программистов, поэтому от их подбора зависит успех организации.

Менеджеры часто забывают, что организация состоит из индивидуумов. Распространено мнение, что программисты равны и взаимозаменяемы. Это заблуждение может погубить организацию за счет вытеснения многих самых активных сотрудников и принуждения остальных работать над задачами значительно ниже их уровня. Индивидуумы взаимозаменяемы только, если им не дают применить свой талант, который поднимает их над общим минимальным уровнем, необходимым для решения данной задачи. Поэтому миф о взаимозаменяемости бесчеловечен и по сути своей расточителен.

Многие системы оценок производительности программиста поощряют расточительность и не могут учесть существенный личный вклад человека. Самым очевидным примером служит широко распространенная практика оценивать успех в количестве запрограммированных строк, выданных страниц документации, пройденных тестов и т.п. Такие цифры эффектно выглядят на диаграммах, но имеют самое отдаленное отношение к действительности. Например, если производительность измерять числом запрограммированных строк, то удачное повторное использование ухудшит оценку труда программиста. Обычно тот же эффект будет иметь удачное применение лучших приемов в процессе перепроектирования большой части системы.

Качество результата измерить значительно труднее, чем количество, и вознаграждать исполнителя или группу следует за качество их труда, а не на основе грубых количественных оценок. К сожалению, насколько известно, практическая разработка способов оценки качества еще не началась. К тому же оценки, которые неполно описывают состояние проекта, могут исказить процесс его развития. Люди приспосабливаются, чтобы уложиться в отведенный срок и перестраивают свою работу в соответствии с оценками производительности, в результате страдает общая целостность системы и ее производительность. Например, если отведен срок для выявления определенного числа ошибок, то для того, чтобы уложиться в него, активно используют проверки на стадии выполнения, что ухудшает производительность системы. Обратно, если учитываются только характеристики системы на стадии выполнения, то число невыявленных ошибок будет расти при условии недостатка времени у исполнителей. Отсутствие хороших и разумных оценок качества повышает требования к технической квалификации менеджеров, иначе будет постоянная тенденция поощрять произвольную активность, а не реальный прогресс. Не надо забывать, что менеджеры тоже люди, и они должны по крайней мере настолько разбираться в новых технологиях, как и те, кем они управляют.

Здесь, как и в других аспектах процесса развития программного обеспечения, следует рассматривать большие временные сроки. По сути невозможно указать производительность человека на основе его работы за год. Однако, многие сотрудники имеют карточку своих достижений за большой период, и она может послужить надежным указанием для предсказания их производительности. Если не принимать во внимание такие карточки, что и делается, когда сотрудников считают взаимозаменяемыми спицами в колесе организации, то у менеджера остаются только вводящие в заблуждения количественные оценки.

Если мы рассматриваем только достаточно большие временные сроки и отказываемся от методов управления, рассчитанных на "взаимозаменяемых недоумков", то надо признать, что индивидууму (как разработчику или программисту, так и менеджеру) нужен большой срок, чтобы дорасти до более интересной и важной работы. Такой подход не одобряет как "скакание" с места на место, так и передачу работы другому из-за карьерных соображений. Целью должен быть низкий оборот ключевых специалистов и ключевых менеджеров. Никакой менеджер не добьется успеха без подходящих технических знаний и взаимопонимания с основными разработчиками и программистами. В то же время, в конечном счете никакая группа разработчиков или программистов не добьется успеха без поддержки компетентных менеджеров и без понимания хотя бы основных нетехнических вопросов, касающихся окружения, в котором они работают.

Когда требуется предложить нечто новое, на передний план выходят основные специалисты - аналитики, разработчики, программисты. Именно они должны решить трудную и критическую задачу внедрения новой технологии. Это те люди, которые должны овладеть новыми методами и во многих случаях забыть старые привычки. Это не так легко. Ведь эти люди сделали большой личный вклад в создание старых методов и свою репутацию как специалиста обосновывают успехами, полученными с помощью старых методов. Так же обстоит дело и с многими менеджерами.

Естественно у таких людей есть страх перед изменениями. Он может привести к преувеличению проблем, возникающих при изменениях, и к нежеланию признать проблемы, вызванные старыми методами. Естественно, с другой стороны люди, выступающие за изменения, могут переоценивать выгоды, которые принесут изменения, и недооценивать возникающие здесь проблемы. Эти две группы людей должны общаться, они должны научиться говорить на одном языке и должны помочь друг другу разработать подходящую схему перехода. Альтернативой будет организационный паралич и уход самых способных людей из обоих групп. Тем и другим следует знать, что самые удачливые из "старых ворчунов" могли быть "молодыми львами" в прошлом году, и если человеку дали возможность научиться без всяких издевательств, то он может стать самым стойким и разумным сторонником перемен. Он будет обладать неоценимыми свойствами здорового скептицизма, знания пользователей и понимания организационных препятствий. Сторонники немедленных и радикальных изменений должны осознать, что гораздо чаще нужен переход, предполагающий постепенное внедрение новых методов. С другой стороны, те, кто не желает перемен, должны поискать для себя такие области, где это возможно, чем вести ожесточенные, арьергардные бои в той области, где новые требования уже задали совершенно иные условия для успешного проекта.