Методы и инструменты фасилитации

Аспекты применения методов фасилитации

Творческое мышление, которое предопределяет успех при выработке эффективных решений методами фасилитации, требует постоянного поощрения и поддержки. Излишне критическая оценка первоначальных идей может оказаться слишком губительной. До того как идея может быть подвергнута объективной оценке, она должна быть исследована, четко сформулирована и иметь направления дальнейшего улучшения.

Мозговой штурм является наиболее популярным методом, используемым для выработки идей, однако вопрос эффективности его использования сегодня по-настоящему актуален. Перед тем как дать, казалось бы, однозначный ответ на поставленный выше вопрос, стоит ответить на следующие:

• Все ли правила применения метода мозгового штурма соблюдаются на практике?
• Является ли вклад каждого участника в процесс выработки идей ценным с точки зрения составления списка идей/решений?
• Кто-то работает над постоянным совершенствованием метода мозгового штурма при применении в конкретных реалиях?
• Насколько точно соблюдаются принципы безоценочного восприятия при групповой работе? И т. д.

Таким образом, становится очевидным, что под применением этого метода многие подразумевают что-то свое, но, как правило, далекое от первоначального духа этого метода. Многие игнорируют значимые детали, и такие эффективные методы, как мозговой штурм, динамическая фасилитация и пр., не оправдывают вложенных в них ожиданий.

Первый аспект, который нужно обсудить в свете соблюдения эффективности методов фасилитации, – это преждевременная критика, а вернее, необходимость ее отсутствия.

С одной стороны, конструктивная критика, донесенная в подобающей манере и в конкретной ситуации, способствует улучшению и развитию объективных навыков, но зачастую критика может "зарубить на корню" субъективный творческий порыв, если окажется слишком преждевременной.

Преждевременная критика лишь деморализует рассказчика и обесценивает высказанную идею.

Очень часто случается, что за преждевременной и жесткой критикой кроется негативное отношение к субъекту, высказавшему идею, а не к объекту (теме) обсуждения. Если докладчик совершенно уверен в себе, профессионален, эмоционально устойчив и ментально не связывает с темой обсуждения сильных чувств, то критика будет воспринята им конструктивно. Но проблема заключается в том, что подобных докладчиков не так много. Поэтому фасилитатору необходимо очень внимательно отслеживать и пресекать зачатки преждевременной критики до того момента, пока группа полностью не сработается и не наберет необходимый темп.

Реактивная критика должна подавляться и постепенно трансформироваться в состояние безоценочного восприятия идей, при котором у докладчика есть возможность полностью и сконцентрированно обосновать предлагаемую идею.

Когда человек появляется на свет, он обладает чистым безоценочным восприятием. Он видит, слышит, чувствует, ощущает, но не знает, что и как называется, он просто воспринимает окружающий его мир. Ребенок не знает, что такое "материнское молоко", но он знает его вкус и ему нравится его есть. У него есть градации "приятно", "неприятно", "больно", "холодно", "тепло", но он не понимает, что из этого хорошо, а что плохо.

Постепенно, в процессе роста и развития, за опытом, воспитанием, субъективными оценками и ярлыками теряется чистое, объективное восприятие реальности. По мере накопления определенного жизненного багажа растут сомнения в своем образе жизни и совершаемых поступках. Если бы человеку было свойственно меньше критиковать, то он бы более цельно и комплексно смог увидеть окружающую его действительность. Очень многого сотрудник не решается сказать или сделать, так как приостанавливает свои побуждения из-за потенциальных негативных оценок его действий. Когда человек заранее связан с определенными предубеждениями, то это определенным образом зашоривает его настрой и точку зрения на определенном варианте развития событий. И если условия складываются таким образом, что этот вариант не воспроизводится, то сотрудник любого уровня иерархии, как правило, испытывает страх, разочарование и агрессию. Это одна из причин, почему лучше отказаться от каких бы то ни было рабочих предубеждений и дать ситуации и группе совместно "вынырнуть" в сторону взаимовыгодного совместного решения.

Любая рабочая ситуация, с точки зрения специалиста, – это только малый фрагмент картины цельного процесса.

Таким образом, очень важно воспитывать в сотрудниках и прививать им навыки безоценочного мышления, для повышения эффективности как личной, так и групповой работы.

Далее сконцентрируемся на том, что необходимо всячески поощрять вклад каждого участника в общую групповую работу. По сути, активная работа в группе, когда за ней не стоят политические, материальные, властные или подобного рода мотивы, – это волонтерство ради общих целей, которые разделяют лояльные и добросовестные профессиональные сотрудники. Таких сотрудников не так много, и, как правило, именно они являются катализаторами преобразований и выработки эффективных групповых решений. Необходимо всячески подчеркивать, что для достижения успеха необходим вклад всех сотрудников.

Профессиональный фасилитатор должен не только обладать необходимым набором методов для организации и проведения сессий фасилитации, но и иметь необходимые навыки для отслеживания перечисленных деталей, возникающих или не возникающих при групповой работе, а также стремиться к тому, чтобы инициировать их в целях эффективной групповой работы. Именно поэтому, как правило, большинство фасилитаторов имеют психологическое образование и в область групповой работы пришли именно из области психологического консультирования. Опыт работы с различными сложными психологическими состояниями позволяет им ловко манипулировать состоянием группы и направлять ее в нужное русло, при этом отдавая лавры самой группе и не занимая ведущих позиций.

Самый лучший фасилитатор – это фасилитатор, которого нет на встречах, а группа при этом по всем правилам фасилитации принимает необходимые и своевременные решения.

Инструменты управления списками

Кроме направления группы в сторону выработки идеальных рабочих решений очень важно своевременно категоризировать и приоритезировать выработанные решения.

Принято считать, что категоризация – простейший способ организации данных, но категоризация — это немного более широкое понятие, которое состоит из:

• создания необходимых категорий;
• сортировки данных по принятым категориям.

Под созданием категорий понимается разработка понятных и принимаемых группой в целом категорий, которые будут наполнены равноценными по смыслу предложениями. Сложность этой задачи состоит в том, что не все члены группы под одним и тем же предложением понимают равнозначный объем работ. Решение задачи создания понятных категорий требует определенного времени. Если разработать принимаемую и понятную для всех систему категорий, то сортировка пройдет легко и быстро.

На деле задача категоризации решается только после того, как будут приняты общие и однозначные критерии отдельной категории (рис. 4.1 рис. 4.1).

Рис. 4.1.

Создание категорий совместными усилиями группы означает запуск философской дискуссии. В этом одновременно состоит и выгода, и плата за создание категорий с нуля. Философская дискуссия вводит группу в зону стонов и недопонимания. Этот процесс очень некомфортный и порой даже разочаровывающий, поэтому сотрудники могут начать подсознательно сопротивляться ему. Иногда результаты стоят вложенных усилий, но часто – нет. Когда люди формулируют собственные категории, они представляют и отражают собственное мировоззрение. В ситуациях, когда группа должна осознать цель и ценности каждого участника, это необходимо. Обсуждение категорий – хороший способ наладить взаимопонимание между участниками группы.

Примером митинга, в котором необходимо разработать систему категорий, является встреча для разработки нового продукта, на которой присутствуют сотрудники от отделов маркетинга, производства, продаж и т. д. В подобных случаях возможность совместно разработать категории очень полезна.

Теперь сравним методики разработки категорий с нуля, а также на основе предопределенных критериев с точки зрения трудоемкости их реализации:

1. Категории, разработанные с нуля:
   • Каждый участник группы должен предложить свой набор критериев:
     • Допускается каждый раз предлагать одну или несколько категорий.
     • Каждый может выступать столько раз, сколько ему захочется.
     • Комбинации и вариации критериев приветствуются.
   • После того как все критерии перечислены, необходимо их обсудить.
2. Категории на основе предопределенных критериев:
   • Необходимо заранее выбрать используемые критерии и их категории.
   • Один сотрудник должен отсортировать список идей по категориям:
     • Помещать одну идею в несколько категорий можно.
   • После того как список отсортирован, группа должна просмотреть и при необходимости внести коррективы в категоризированный список идей.

Таким образом, каждый из предлагаемых способов работы имеет свою специфику использования, свои достоинства и недостатки. Необязательно сосредоточиваться только на конкретном способе категоризации. Для каждой отдельной ситуации может быть использован свой способ.

В дополнение ниже в табл. 4.1 таблица 4.1 приведен список критериев и категорий, которые могут быть использованы. В них нет ничего особенного – они являются общеприменимыми. В некоторых случаях могут потребоваться другие, и тогда задача фасилитатора – продумать их заранее и представить группам, а не предлагать разработать их.

После того как приоритезированный список разработан и согласован, его нужно использовать в работе и постепенно двигаться к намеченным результатам. Большая ошибка считать, что идеи реализуются сами собой, поэтому вам не стоит делать следующего:

1. Свернуть флипчарт с приоритезированными идеями и убрать его под стол.
2. Сделать перерыв, после которого не возвратиться к готовому списку.
3. Сказать фразу "Давайте быстро разобьем идеи по категориям и пойдем дальше", а спустя два часа …
4. Публиковать список в новостной рассылке, чтобы показать всем, что группа продвигается вперед.
5. Попросить кого-то отсортировать список, а затем, на следующей встрече, забыть поставить выступление этого человека в повестку.
6. Передать секретарю, администратору или помощнику готовый флипчарт с идеями членов группы.
7. Сокращать список, объединив идеи.

Работа со сложной динамикой

У каждого человека свой характер, воспитание, приобретенные навыки, опыт и стиль общения. Некоторые говорят длинными фразами с большим количеством ярких подробностей, другие – короткими, сухими предложениями, в которых отражена только суть предмета обсуждения. В простой дружеской и доверительной дискуссии люди обычно без особых проблем воспринимают возможное многообразие.

Когда речь заходит о работе в группе, которая должна преодолевать трудности и идти по пути выработки приемлемых решений, общение между людьми сильно усложняется. Возникает недопонимание, пренебрежение, путаница, недомолвки, что приводит к нетерпению, раздражению и прочим неконструктивным последствиям. Подобное поведение приводит к тому, что концентрация и фокус группы на теме обсуждения слабеют, а напряжение и давление растут. Это приводит к тому, что большинство участников группы начинают вести себя отстраненно, высказывают уже озвученные или малополезные идеи.

Очень часто в подобных ситуациях большинство участников группы пытаются привлечь к работе фасилитатора, но мнение, что он должен с кем-то говорить или кого-то отстранять от групповой работы, является ошибочным.

Устранение симптомов не устранит причину. Проблемная группа постоянно будет сталкиваться с подобными проблемами.

Каждому участнику группы необходимо прежде всего анализировать собственное поведение и стараться корректировать при необходимости именно его.

Шашка динамита взорвется только в том случае, если поджечь фитиль. Иногда динамит может лежать много лет, не доставляя проблем, но стоит поднести к нему огонь, и… В роли огня может выступать каждый из нас, не осознавая этого.

В качестве примера перечислим следующие стили общения, которые раздражают многих людей, как в рабочих, так и в обыденных ситуациях:

• Повторение ранее озвученных идей.
• Споры по мелочам.
• Открытое выражение сильных эмоций.
• Перевод дискуссии на чрезмерно абстрактный уровень.
• Использование сложного для восприятия жаргона.
• Обсуждение одного и того же вопроса на разных встречах.
• Критика без конструктивных решений.
• Недовольство темпом движения группы.
• Постоянное стремление к спорам.
• Переключение с темы обсуждения.
• Длинные и скучные речи.
• Громкая речь.
• Извинение на все сказанное.
• Обвинение других без признания своей вины.
• Придирки по мелочам.
• Пассивная позиция.
• Самоуверенность и самодовольство.
• Перешептывание с соседями во время речи других участников.

Если попытаться перечитать представленный список несколько раз, то от самокритичного взгляда не уйдет факт, что каждому из нас свойственны те или иные перечисленные черты. Каждый обладает некоторыми из этих свойств, и каждого без исключения некоторые из этих качеств выводят из состояния равновесия. На сессиях фасилитации необходимо дать группе понять, что каждому участнику необходимо немного последить за собой и дать возможность соратнику исправиться, если он ненароком проявит какой-то из перечисленных стилей общения.

Фасилитатор должен следить за тем, чтобы, несмотря на складывающуюся динамику, все соблюдали принятые договоренности. Если кто-то начнет нарушать их, это неминуемо приведет к тому, что работа в группе будет буксовать. При таком развитии событий можно "тормознуть" группу и переключиться на то, как они совместно оценивают процесс. Нужно объективно поговорить о моментах, которые не работают. Это очень важный шаг на пути повышения групповой самооценки. В таком случае вероятность совместно выявить факторы, тормозящие работу, повышается в несколько раз.

В ситуациях, когда речь идет об уже продвинутых группах, вполне целесообразно анализировать вместе с ними их динамику, достоинства, недостатки и возникающие преграды. Тогда скорость решения проблем может существенно повыситься, однако честно рассказывать группе о ее состоянии можно только в том случае, если это действительно продвинутая рабочая группа.

Есть еще один способ превентивно снизить возможные отклонения в групповой работе отдельных сотрудников. Этот способ называется "Регистрация".

"Регистрация" – это опрос по кругу, проводимый в начале встречи, в процессе которого участники говорят о своих чувствах и желаниях.

Время от времени у каждого из участников группы появляются проблемы. Они бывают личного, профессионального и другого характера. Как правило, проблемы несут в себе определенный настрой. Этот настрой передается участнику, и его последующая деятельность проходит "под знаком" этого настроя. Немногие обладают достаточным уровнем квалификации, чтобы абстрагироваться от "дурных мыслей" и с холодной головой погрузиться в рабочие проблемы. Именно для этого и создана процедура "Регистрация", в процессе которой участник группы должен поделиться своими эмоциями и целями, а также понять и принять цели коллег.

"Регистрация" – способ помочь участникам дискуссии укрепить их взаимоотношения, а также этап встречи, позволяющий лучше узнать и понять себя самого и своих коллег.

Еще один аспект, который способствует возникновению и развитию сложной динамики, –это поклонение участвующим в группе вышестоящим лицам. В подобных ситуациях фасилитатор должен выявить эту тенденцию и обучить группу работе с ней. Безусловно, требуется определенное мужество, чтобы выступать честно и откровенно в группе с определенной иерархией.

В процессе обсуждения нужно наводить людей на мысль о том, что мы здесь и сейчас занимаемся фасилитацией, а не претворяем в жизнь кем-то принятые суждения, – именно потому, что от нас хотят услышать наше собственное мнение.

Для того чтобы преодолеть "комплекс начальника", можно использовать следующие методы (рис. 4.2 рис. 4.2).

увеличить изображение
Рис. 4.2.

Подытоживая рассуждения об аспектах, которые приводят к сложной динамике, приведем список классических проблем, возникающих в ходе фасилитационных встреч, и вариантов их возможного решения:

• Доминирование отдельного "говоруна". Не пытайтесь контролировать такого человека. Когда кто-то начинает доминировать в обсуждении, остальные участники подсознательно абстрагируются от активного участия. Необходимо сосредоточить свои усилия на пассивном большинстве. Следует провоцировать их на более активное участие.
• Валяние дурака участниками встреч. Не пытайтесь организовывать людей. Не повышайте голос. Перерыв – лучший выход. Недисциплинированность – следствие перегруженности. После передышки проще сконцентрироваться заново.
• Общая пассивность. Не думайте, что все согласны. Не хвалите за молчание. Наиболее вероятным решением этой проблемы будет переход к работе в малых группах. Обычно пассивность – это отражение злости, страха, недоверия. Работа в мини-группах позволит более эффективно раскрыть потенциал отдельных участников встречи.
• Одновременное обсуждение ряда тем. Не возвращайте участников принудительно в русло обсуждения основной темы. Вернитесь к повестке встречи. Постарайтесь донести до участников мысль о том, что текущая тема должна быть как-то встроена в основное русло обсуждения. Если участники сошлись во мнении, что тема не относится к повестке встречи, используйте "парковку" для фиксации темы, к которой, может быть, появится необходимость вернуться позже.
• Перекрестное прерывание друг друга. Не берите руководство в свои руки. Не стесняйтесь прервать диалог или прерывать кого-то, если этого требует заранее намеченный и согласованный всеми план.
• Неуважительное общение отдельных членов коллектива. Не игнорируйте ситуацию. Перефразируйте проблемные темы. Те, на кого оказывается давление, нуждаются в поддержке и помощи.
• Намеченная работа выполняется не до конца. Не игнорируйте этого. Не ищите оправдания. Дайте задания группе. В середине работы подведите промежуточные итоги.
• Не соблюдаются временные рамки встреч. Не ждите опаздывающих. Начинайте в назначенное время. Следуйте букве процесса и договоренных условий встречи. Если ждать опаздывающих, то время присутствия отдельных сотрудников тратится впустую. Политику встреч должно устанавливать и соблюдать ответственное лицо, а не фасилитатор. Если встречи постоянно начинаются с опозданием, то необходимо работать над повесткой встречи и исполнительской дисциплиной.
• Споры. Не сосредоточивайте внимание на спорящих. Приобщите к спору других участников группы. Спросите группу о различных точках зрения на предмет спора. Когда большинство пассивно, то концентрироваться стоит именно на нем.
• Один молчун. Не забывайте о нем и не пытайтесь шутить над его молчанием. Приобщайте молчунов принудительно. Говорите о том, что важна точка зрения тех, кто еще не выступал.
• Посторонние разговоры. Не игнорируйте этого. Не наказывайте "шептунов". С юмором напоминайте членам группы об общем деловом этикете. Если ваши намеки игнорируются, то, возможно, необходимо перефразировать тему, которая в текущей формулировке себя просто исчерпала.
• Препирательства по поводу обыденных процедур. Не читайте группе нотаций. Группе необходимо отойти от контента беседы и поговорить о процедурах, которые, возможно, стоит поменять и адаптировать под измененные реалии.
• Постоянное повторение одного и того же отдельными участниками. Не пытайтесь контролировать такого участника. Повторение говорит о том, что этот участник не уверен в том, что его услышали. Резюмируйте точку зрения человека и зафиксируйте ее.
• "Находка" абсолютно новой проблемы. Не игнорируйте этого. Не отговаривайте участников от обсуждения подобных проблем. Проснитесь! Возможно, это тема, которую необходимо обсудить.

Фасилитатор или тот, кто выполняет его обязанности, должен постоянно работать над совершенствованием работы конкретной группы и предлагать решения, к которым они готовы. Нужно визуализировать (например, на досках или плакатах) сильные и слабые стороны группы. Можно ввести практику анализа предыдущей встречи перед началом новой и т. д.

Эффективная встреча: повестка, желаемые результаты

Кроме того, что необходимо постоянно работать над развитием процесса фасилитации и всех смежных с ним факторов, таких как сложная динамика, инструментарий групповой работы и т. д., фасилитатору требуется наглядный план встречи, который будет являться дополнительным фактором, направляющим работу группы в нужное русло.

Отсутствие заранее обдуманного плана действий, как правило, приводит даже опытных фасилитаторов к непредсказуемому процессу обсуждения и, как следствие, отсутствию результатов, желаемых для дальнейшего движения к намеченной цели.

Основными компонентами успешного группового собрания являются следующие:

• Заранее согласованная и понятная всем участникам тема встречи. Каждая тема, которой должна уделить внимание группа, должна обсуждаться отдельно и изолированно от других.
• Понятный процесс проведения встречи. Процесс представляет собой средство достижения результата и может включать в себя разнообразные методы и подходы к выработке идей, но необходимо помнить о том, что в идеале группа должна достичь результата, поэтому процесс не должен "разрастаться" непредсказуемо, а должен быть ограничен рамками темы и результата.
• Желаемые для достижения результаты. Результат – это вершина выполнения запланированного и сопровождаемого процесса с заранее заданной темой. Необходимость достижения результата должен осознавать каждый участник встречи.

Далее приведем некоторые аспекты, при которых вам вряд ли удастся провести эффективную встречу:

• "Железобетонная", расписанная по минутам повестка дня. В любой встрече обязательно происходят форс-мажоры, связанные как с темой, так и с участниками встречи. При планировании повестки встречи фасилитатор должен уделить внимание не только теме и ее проработке, но и участникам, входящим в состав группы, чтобы лучше понять возможные варианты развития встречи.
• Предположение о том, что всем понятны цели и мотивы проводимой встречи. В любой группе найдутся те, кто не знает или не до конца понимает цели встречи. Необходимо как можно раньше выявлять подобных сотрудников и доносить до них информацию о цели проводимой встречи.
• Не до конца определенная повестка и процесс встречи. Глупо планировать встречу, надеясь, что ее первая часть прояснит все необходимые детали, которые были скрыты от понимания ранее. Встреча без проработанной заранее повестки очень быстро станет хаотичной.
• Сокращение и игнорирование перерывов. Глупо думать, что, игнорируя перерывы, участники группы быстрее придут к выработке необходимого решения. Отсутствие перерывов снижает фокус внимания и приводит членов группы к эмоциональному и физическому выгоранию.
• Откладывание наиболее важных тем на завершающую стадию встречи. Именно в первой части встречи (не в ее начале) должны решаться самые важные и сложные вопросы. Тогда в случае возникновения форс-мажора велика вероятность того, что основной результат все-таки будет достигнут. Не стоит надеяться на то, что сложные вопросы к концу встречи прояснятся.
• Убежденность в том, что никто не поднимет косвенные теме вопросы. Люди не роботы. У каждого возникают интересующие их вопросы, косвенно связанные с основной темой. Косвенные вопросы возникнут, и их необходимо фиксировать ("парковать"), но решать следует все же основной вопрос, связанный с темой повестки.
• Отсутствие записанной повестки встречи. Всем нужен заранее структурированный план, которому необходимо следовать. Надеяться, что все "и так понимают" то, что группа собралась обсудить, значит отдать группу на волю случая, а вернее, догадок и домыслов. Групповая работа предусматривает, что все участники должны заранее понимать, с какой динамикой и к каким результатам им предстоит двигаться.

При планировании результатов лучше руководствоваться существующими техниками структурирования и упорядочивания разнородной информации (SMART и т. д.).

Если заранее и обоснованно спланировать процесс, то движение к результату будет предсказуемым.

Эффективная встреча: планирование процесса

Планирование процесса обсуждения напрямую зависит от того, какой уровень вовлеченности сотрудников в выработку решений необходим. В зависимости от того, насколько сильно требуется вовлечь участников встречи в обсуждение, должен планироваться формат работы и тайминг обсуждения темы (рис. 4.3 рис. 4.3).

Рис. 4.3.

Если речь идет о презентации какой-то информации, то активное участие членов группы, как правило, не особо требуется. Комментарии и вопросы к какой-то теме требуют достаточно активного внимания группы, но в ограниченном по времени режиме. А вот развернутое обсуждение требует высокой концентрации. Сближение и выравнивание по каким-то вопросам требует от участников активного участия и сопереживания коллегам по группе, а соавторство в выработке решений – максимума эмоциональных и физических возможностей каждого участника.

Далее рассмотрим различные шаблоны организации встреч, различающиеся областью их возможного применения:

• Разбор основных тем. Этот формат используется при длительных встречах менеджеров, когда необходимо принять решения по нескольким вопросам. Обсуждения отдельной темы или вопросы не должны занимать более 40 минут. Все вопросы необходимо приоритезировать и выстроить в очередь. Общая продолжительность встречи не должна превышать двух часов. Алгоритм встречи должен следовать следующей структуре: Регистрация Быстрые вопросы по текущим делам Первая тема Перерыв Вторая тема Оценка и закрытие встречи.
• Главное событие. Данный формат работает в группах, собранных со специальной целью (разработка стратегического плана, утверждение бюджета и т. д.). Необходимо, чтобы фасилитатор или выполняющий обязанности планировщика тщательно подготовился к встрече данного типа. Встреча не должна длиться более 4 часов. Алгоритм встречи следующий: Регистрация Обзор темы Быстрые вопросы по теме Основное событие (цель, процесс, перерывы каждые 45 минут) Оценка и закрытие встречи.
• Старая Новая повестки. Подобный формат используется в волонтерских организациях или на заседаниях правления различных органов. Так как участники этих встреч не являются сотрудниками, получающими за это жалование, то они не склонны тратить время на обдумывание темы встречи. Таким образом, протоколы предыдущих встреч используются в качестве основного инструмента повестки следующей встречи. В условиях волонтерства много вопросов остается "на потом". Алгоритм встречи: Оглашение протокола последней встречи Объявления и отчеты Старая повестка (последний неразобранный вопрос, его проработка) Новая повестка (новые вопросы) Оценка и закрытие встречи.
• По очереди. Этот формат используется во время рабочих совещаний, где большинство вопросов ясны и понятны. Он не требует основательного планирования, и результаты встречи могут быть набросаны в ее начале. На встречу такого типа не должно выделяться более одного часа. Алгоритм встречи: Регистрация Анонсы и объявление Повестка (вопросы по приоритету) Оценка и закрытие встречи.
• Тайминг по участникам. Данный формат целесообразно использовать в группах, чьи участники имеют разные сферы ответственности. Он может использоваться как для сбора информации, так и для принятия решений. Этот формат работает, если каждый участник заранее и основательно подготовится к встрече. Алгоритм встречи: Регистрация Анонсы Все вопросы от одного участника Все вопросы от N участника Обзор последующих этапов Оценка и закрытие встречи.
• Отчет о состоянии дел. Этот формат полезен для встречи рабочей команды по проекту, когда сотрудники работают достаточно изолированно друг от друга. Отчет каждого сотрудника не должен занимать более 15 минут. Этот тип встречи занимает не более 1 часа. Алгоритм встречи: Регистрация Анонсы Отчет о состоянии дел (цель, значимые события, план действий, отчет по каждому действию, выработка плана новых действий) Оценка и закрытие встречи.

Отличительными чертами эффективной встречи, проведенной в любом из перечисленных форматов, являются следующие:

• Каждая тема, которая должна быть обсуждена на встрече, четко и однозначно определена.
• Должна быть определена общая цель и цель встречи по каждой теме.
• Каждая цель и тема должны быть поддержаны процессом обсуждения.
• Уровень вовлеченности участников должен соответствовать теме обсуждения.
• На каждую тему должно быть выделено реалистичное время ее проведения.
• Для каждого приходящего повестка должна начинаться с двух моментов: регистрации и общего обзора по темам встречи.
• Повестка встречи должна создавать чувство завершенности.
• Через каждые 45 минут рекомендуется делать небольшой перерыв.
• Повестка встречи должна быть представлена в письменном виде и доступна участникам встречи для визуального просмотра.

Краткие выводы

В этой главе мы уделили основное внимание рассмотрению различных аспектов эффективного управления процессом фасилитации (преждевременная критика, безоценочное восприятие и т. д.), поговорили об инструментах управления списками идей, обсудили принципы работы со сложной динамикой во всех ее деталях. Вторая часть главы была посвящена созданию и проведению эффективной встречи для выработки решений.

В следующей главе мы расскажем о том, как стабилизировать и развивать фасилитационную культуру организации.