Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор

5.7.7. Портфельный стратегический подход

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более).

При этом может быть использована любая из описанных в разделе 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

Напомним, по одной оси каждой портфельной матрицы откладывается внешняя переменная, по другой - внутренняя. Следовательно, нужно учесть все возможные изменения тех и других факторов.

Приведем пример использования портфельной матрицы Мак-Кинси для условной фирмы, желающей интегрироваться в электронный бизнес.

Примем количество единиц бизнеса данной фирмы равным 2.

После предварительного проведения исследований Интернет-среды и среды фирмы выделяются:

• стратегические факторы привлекательности Интернет-рынка, учитывая его тенденции и ключевые факторы развития;
• стратегические факторы готовности каждой единицы бизнеса к интеграции, учитывая факторы успеха, характерные для реализации той или иной модели интеграции (табл. 5.2).

Таблицы, подобные табл. 5.2, составляются для каждой бизнес-единицы по каждой выбранной для анализа модели интеграции.

Далее определяется рейтинг будущей привлекательности Интернет-рынка и готовности фирмы к интеграции с помощью таблиц оценки.

Проиллюстрируем этот этап расчетами для случая, когда одна из бизнес-единиц собирается создать Интернет-магазин (модель интеграции В2) в области потребительского сектора (табл. 5.3 и 5.4). Вес отражает степень влияния данного фактора в общем комплексе стратегических факторов. Сумма весов равна единице.

Оценка - специфическая реакция фирмы на данный фактор (например, при оценке привлекательности рынка по пятибалльной шкале 1 означает, что рынок крайне непривлекателен для фирмы, 5 - рынок крайне привлекателен для фирмы, 3 - среднее значение привлекательности).

Вес и оценка выставляются независимыми экспертами или специалистами фирмы на основании данных маркетинговых исследований, с учетом целей фирмы. Взвешенная оценка - произведение веса на оценку - рейтинг привлекательности рынка или готовности к интеграции.

Вывод: рейтинг равен 3,00 - средняя привлекательность рынка для данного случая.

Вывод: рейтинг равен 2,55 - готовность предприятия к интеграции ниже среднего.

После этого полученные количественные значения рейтингов позиционируются в портфельной матрице и на основе ее рекомендаций формулируются стратегические рекомендации для каждой возможной модели интеграции для каждой бизнес-единицы.

В данном рассмотренном случае позиционирование бизнес-единицы в матрице вероятности успешной реализации, согласно полученным рейтингам (3,0; 2,55) позволяет сделать вывод о том, что реализация данной Интернет-модели имеет низкую вероятность успеха (рис. 5.6).

В связи с этим рекомендуется пересмотреть выбранную стратегию интеграции и оценить дополнительные мероприятия: продвижение товара не через собственный электронный магазин, а через Интернет-посредников, закупку товара и продажу излишков через корпоративные торговые площадки. В этом случае бизнес-единица может получить дополнительную экономию и увеличить потребительскую аудиторию без высоких расходов и рисков.

Данная матрица вероятности успешной реализации проекта призвана помочь менеджеру в разработке соответствующих стратегических рекомендаций. Универсальность матрицы обусловлена возможностью применения данной группы факторов для оценки позиции любого предприятия, любой бизнес-единицы. Гибкость матрицы проявляется в возможности выбора конкретных стратегических факторов, которые могут меняться в зависимости от текущего момента и деятельности предприятия.

Рис. 5.6. Матрица вероятности успешной реализации модели интеграции

Примечания.

1. В каждом квадранте матрицы обозначена степень вероятности успешной реализации выбранной модели интеграции; знаки вопроса указывают на сложность формулирования общих рекомендаций без знания конкретной ситуации.
2. Процесс выбора оптимальной модели интеграции для каждой бизнес-единицы фирмы в дальнейшем будет заключаться в анализе и ранжировании различных моделей интеграции с точки зрения вероятности успешной реализации каждой из них. На основании этих оценок формулируется общая оптимальная (наиболее привлекательная для всего предприятия) стратегия интеграции, если интеграция вообще необходима.