Опубликован: 03.04.2017 | Доступ: платный | Студентов: 128 / 26 | Длительность: 30:24:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 5:

Решения в системе менеджмента

5.1. Основные понятия теории решений

Менеджмент представляет собой сложный, непрерывный, динамичный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемый объект при помощи различных методов и средств для достижения поставленных целей.

Необходимость в управляющем воздействии возникает тогда, когда в результате изменения внешних требований либо внутренних условий существования организации появляется проблема - разрыв между желаемым либо плановым и действительным состоянием системы. Ликвидация такого разрыва требует разработки, принятия и реализации управленческого решения. Таким образом, решение выступает средством преодоления этого разрыва, результатом сознательного выбора одного из многих объективно существующих вариантов действий (альтернатив) по переходу от наблюдаемого к желаемому состоянию, определяет цель, содержание и методы воздействия.

Решение определяет программу действия системы менеджмента для достижения поставленных целей. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей и их задачи, методы и средства, с помощью которых можно достичь определенных результатов, критерии их оценки.

Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и содержание (функции) управления. Управленческое решение отражает результат реализации функций управления. Управленческое решение - это промежуточный и конечный продукт управленческого труда в каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции.

Решение формулирует тип воздействия субъекта управления и тип действия объекта управления.

Субъектом всякого решения как мыслительно-психологического, творческого и волевого акта является человек. В разработке, принятии и реализации решений выражаются и проявляются мировоззрение и мышление людей, их поведение, сознательная целенаправленная деятельность, их интересы и предпочтения.

Человек, появляясь на свет, практически сразу же начинает принимать решения, поскольку принятие решений - это сознательный выбор определенного варианта действий из нескольких возможных. В процессе становления человек проходит путь от интуитивно-эмпирического решения простых проблем, связанных с личными интересами, - к решению более сложных проблем, связанных с общением, взаимоотношениями, социумом. С началом профессионального развития круг и сложность проблем расширяются, решения переносятся в деловую, профессиональную сферу, зависят от множества факторов, условий и связей между ними, многие из которых очень трудно, почти невозможно определить, затрагивают действия и интересы многих людей. К таким решениям относятся и управленческие решения, которые требуют применения выработанных наукой и подтвержденных практикой методов, технологий и механизмов принятия и реализации решения.

Субъект принятия управленческого решения - руководитель любого уровня. Именно ему принадлежит исключительное право принятия решения в рамках своей компетенции. В этом одно из отличий управленческих решений от всех остальных. Персонал управления участвует в процессе принятия решений на этапах сбора, обработки, анализа информации, выработки и экспертизы вариантов решений, их реализации. Это не противоречит современным тенденциям принятия коллективных и коллегиальных решений. В зависимости от оценки ситуации принятия решения руководитель может варьировать стиль принятия решений - от жестко авторитарного до полного делегирования. Но ключевой момент - ответственность за выбор - всегда остается у руководителя, является показателем его полномочий и места в организационной структуре.

Необходимость волевого воздействия при принятии решений возникает по причинам многоцелевого характера действия организации, существующего конфликта интересов и мнений различных подразделений и отдельных работников, различий в представлениях и методах решения проблем, ресурсных ограничений. Можно сказать, что управленческое решение всегда принимается в борьбе различных мнений, интересов и именно руководитель управленческим решением ставит точку в этой борьбе, волевым воздействием разрешая этот конфликт, разрубает гордиев узел противоречий, принимая ответственность за принятое решение.

Принятие управленческих решений - сложный и многогранный процесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становятся основными требованиями к успешному руководителю.

Управленческое решение имеет как субъективный, так и объективный характер. Субъективизм в принятии решений заключается в том, что решение - это результат личного мнения, представлений руководителя о проблеме и способе ее решения, основанных на индивидуальном знании, опыте, целях и ценностях, способностях и предпочтениях. От субъективизма не свободно ни одно решение, и это не является недостатком, наоборот, "очеловечивает" процесс принятия решений, отражает реально существующие отношения в процессе управления. Однако эффективность управленческих решений определяется наличием в них объективного. Максимальный объективизм в принятии решений достигается путем использования научно обоснованных методов и моделей - зафиксированных, проверенных временем и прошлым опытом способов и технологий решения проблем.

Принятие управленческих решений объединяет в себе науку и искусство. Принятие управленческих решений как наука имеет определенный цикл познания (наблюдение - формулирование гипотез - накопление фактов - подтверждение гипотез - формирование моделей, теорий, концепций, научных знаний - проверка практикой). Как искусство принятие управленческих решений подразумевает свободное творчество, использование интуиции, учет эмоций и чувств как субъекта, так и объекта управления. Эта сторона управленческих решений необходима, поскольку большая часть управленческих проблем имеет значительную неопределенность, решение принимается в условиях нехватки информации. В этих условиях интуиция, как производная прошлого опыта и информационной базы подсознания, компенсирует недостаток знаний о проблеме, а творческие способности позволяют найти новые комбинации способов ее решения. Кроме того, условием эффективности решения почти всегда выступает высокая согласованность действий тех, кто разрабатывает решения, и тех, кто их реализует. Высокий смысл, эмоциональная окраска заданий, правильная мотивация, учет не только способностей, но и желания участвовать в разработке и реализации решений обеспечивают успешное решение возникающих проблем.

Управленческому решению присущи общие черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком:

  • наличие проблемной ситуации (нет проблемы - нет решения);
  • наличие альтернатив для выбора (безальтернативный выбор не рассматривается как решение);
  • наличие цели (случайный выбор не является решением).

Кроме того, управленческие решения обладают специфическими признаками, характерными именно для решений, принимаемых в сфере управления:

  • определяют действия объекта и субъекта управления и ведут к практическим результатам;
  • согласовывают интересы всей организации, ее подразделений, отдельных работников и определяют необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР);
  • носят комплексный характер, достаточно сложные и важные;
  • касаются деятельности всей организации, всех ее структурных подразделений, затрагивают интересы как организации в целом, ее коллектива, так и отдельных работников;
  • могут иметь значительные, глобальные последствия;
  • их принятие - систематизированный процесс, требующий применения научного подхода и научно обоснованных методов и моделей, адекватных возникшей проблеме;
  • они ориентированы на использование творческого потенциала работников организации, в процессе разработки, принятия и реализации решений человек проходит становление не только как личность, но и как специалист, управленец, руководитель.

Правильно сформулированное управленческое решение должно содержать следующие элементы:

  1. субъект принятия решений (инициатор);
  2. объект принятия решений (исполнитель);
  3. причины принятия решения (проблема);
  4. цель принятия решения;
  5. предмет принятия решения (что должно быть сделано);
  6. потребитель решения (для кого);
  7. сроки реализации решения.

Классификация управленческих решений

Множественная классификация управленческих решений может быть представлена по ряду признаков.

По субъекту, принимающему решение:

  • государственные, охватывающие все общество в целом, все его сферы, все субъекты деятельности;
  • частные, принимаемые субъектами, выступающими как объект государственного управления. Такими субъектами могут выступать юридические лица, коллективы, отдельные граждане.

По объекту управления:

  • общественные, касающиеся всей социально-экономической системы государства;
  • по сферам деятельности (производство, услуги, культура и пр.);
  • по отраслям (строительство, промышленность, транспорт, связь и пр.);
  • по отдельным объектам (организации и предприятия).

По содержанию воздействия: экономические, политические, технические, социальные, организационные, экологические, информационные.

По степени охвата: всеобщие, особенные, единичные.

По степени важности (в зависимости от установленных на каждом уровне управления критериев): не очень важные, важные, особо важные.

По степени обязательности: обязательные (формулируются в форме приказов, директив); рекомендательные (в форме советов, пожеланий, нормативов, рекомендаций).

По стадии управленческого цикла (функции, в которой принимается решение): в области планирования, организации, координации, мотивации, контроля.

По сфере управления (конкретной функции управления): маркетинговые, плановые, технические, производственные, кадровые, экономические, финансовые и пр.

По времени: стратегические, долгосрочные, среднесрочные, оперативные, разовые.

По форме представления: кодированные (письменные и электронные), устные.

В зависимости от полноты информации по проблеме: принимаемые в условиях определенности, неопределенности и риска.

По степени структурированности проблемы: формализуемые (количественно определенные), слабоформализуемые (имеющие количественные и качественные характеристики), неформализуемые (качественно определенные).

По порядку разработки и принятия: индивидуальные, групповые, смешанные.

По стилю разработки и принятия: директивные, коллегиальные, консультативные, коллективные.

Проблемная ситуация определяет методы ее решения. В этой связи различают программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - нестандартные, уникальные решения, требующие творческого подхода, опыта и интуиции.

По уровню сложности выделяют:

  • рутинные решения. Решения, принимаемые по известным, периодически возникающим проблемам, для которых разработаны инструкции и предписания, известна методика и технология выбора решений. Это наименее сложный тип решений. Затруднения при принятии таких решений связаны с неправильной идентификацией ситуации, неверной трактовкой инструкции, нерешительностью исполнителя;
  • селективные решения. Это решения, которые принимаются в условиях выбора альтернативного варианта действий, требующего инициативы, самостоятельности и свободы действий. Сложности при принятии таких решений возникают в части установления критериев выбора, нахождения и оценки альтернатив, непосредственного выбора наиболее эффективного решения;
  • адаптационные решения. Это новые решения ранее существующей проблемы, нахождение которых требует определенных способностей к творческому мышлению и генерации новых идей. Такой тип решений обладает относительной новизной. Сложность в принятии таких решений заключается в способности к инновационному мышлению, умении увидеть новое в привычном, необходимости инициативы, активности, смелости в доказательстве своей точки зрения;
  • инновационные решения. Это самый сложный тип решений, требующий высочайшего внимания. Речь идет о решении принципиально новых проблем, использовании абсолютно новых методов и представлений. Сложность проявляется уже на уровне восприятия, понимания новых проблем организации, в структуризации таких проблем, поиске новых методов решения новых проблем, в сопротивлении нововведениям со стороны системы и необходимости его последовательного преодоления.

Основу формирования систем принятия решений в организации составляет их целевая ориентация.

Цель выступает главным системообразующим фактором любой организации. Достижение общих целей организации осуществляется путем достижения относительно самостоятельных целей ее подразделений, находящихся в иерархической зависимости. При этом цели нижних уровней выступают как средство достижения целей более высокого уровня.

Цели - это первые независимые ограничения, накладываемые на процесс принятия решений. Они представляют определенное во времени и пространстве конечное состояние системы или ее части, которое должно быть достигнуто с помощью имеющихся или подлежащих выявлению средств. Цели - это основа для выявления критериев оценки управленческих решений, выбора различных альтернативных вариантов действий.

Цели должны быть измеримыми, иметь конкретное выражение в виде количественных показателей, чтобы можно было оценить, достигнута или нет цель в результате определенных решением действий. Система целей должна быть хорошо проработана, четко осмыслена, ясно сформулирована и своевременно скорректирована при принятии решений.

Разделение общей организационной цели на относительно самостоятельные подцели рассматривается как средство разрешения общей сложной организационной задачи путем привлечения сил, знаний, способностей всех членов организации.

Однако при этом, как отмечалось выше, могут возникать "конфликты целей", порождаемые тем, что каждый отдел рассматривает поставленные перед ним цели как более важные по сравнению с целями других отделов, а зачастую и общеорганизационными целями.

Задача преодоления "целевой изоляции", порождающей постоянно существующие внутриорганизационные напряжения и конфликты, находится в центре внимания при построении системы принятия решений.

Выявление проблем организации может происходить в соответствии с двумя взаимодополняемыми типами управления:

  • управление по отклонениям. В соответствии с этим подходом проблема определяется как отклонение системы от заданного режима функционирования, плана действий, которое возникает под воздействием внешних или внутренних факторов вне воли и желания руководителя. При этом управленческое решение выступает как план действий по ликвидации этого отклонения;
  • управление по целям (проектное, программно-целевое управление). В соответствии с этим подходом проблема определяется как разрыв между идеальным представлением руководителя, желаемой моделью организации, определяемым его перспективным видением и реальным ее состоянием. При этом отклонений от заданных режимов работы системы может не наблюдаться, т.е. проблема может существовать на уровне представлений, желаний и целей конкретного руководителя. Управленческое решение в этом случае представляет собой проект перевода системы в новое состояние.

Организационные проблемы в большей части сложные и комплексные, поэтому их исследование и решение требует применения методов декомпозиции и итерации - последовательного расчленения, раскрытия структуры проблемы и отсечения "лишних" связей и элементов. Полученная совокупность проблем, представленная по уровням их возникновения и решения, составляет "дерево проблем" организации. Любая проблемная ситуация, возникающая на высшем уровне управления, порождает иерархическую систему проблемных ситуаций на разных уровнях управления и в различных подразделениях организации.

Из положения о многоцелевом характере организаций следует вывод о практической возможности относительной оптимальности отдельных решений. Поэтому при выработке, принятии, реализации большинства решений в организации следует руководствоваться принципом ограниченной рациональности.

Это означает, что большинство реализуемых на практике решений обеспечивает лишь некоторый приемлемый уровень достижения многих прямо несопоставимых целей, а стремление к решениям оптимальным, т.е. наилучшим из всех возможных, скорее исключение, чем правило, в деятельности организации.

Рациональность в социально-экономических системах рассматривается как общий критерий выбора варианта действий, максимально отвечающий предпочтениям ЛПР.

В зависимости от ситуации, задач и критериев достижения цели в области рациональных решений выделяют несколько вариантов.

1. Оптимальные решения - решения, которым соответствует максимальное значение целевой функции. Такие решения возможны только при наличии полной информации и одном критерии выбора.

Поиск оптимальных решений характерен для "модели экономического человека" и определяется следующим:

  • управленческое решение - осознанный выбор действия из известного множества альтернатив;
  • лицо, принимающее решение, может дать исчерпывающую оценку результатов любого из потенциально возможных ходов;
  • это лицо действует таким образом, что ожидаемая оценка исхода его действий должна быть наивысшей из всех возможных; оно оптимизирует свой выбор с позиций однозначно определенного критерия оптимальности.

Эти достаточно абстрактные общие предпосылки выработки решений сыграли важную роль в развитии методов математического программирования, моделей оптимизации решений, принципов соизмерения затрат и результатов на их основе. Однако в целом они, как показали многочисленные эмпирические исследования, радикально не соответствовали действительному механизму выбора в условиях организации, действующей на рынке.

Большинство обследованных организаций постоянно принимают решения на основе ограниченной, фрагментарной, разобщенной информации не только о своей среде, но и о затратах и выгодах собственных операций.

2. При оптимизации по нескольким критериям практически невозможно найти общий экстремум, поэтому выбор ЛПР ограничивается рациональным решением - т.е. лучшим с точки зрения ЛПР в условиях имеющейся информации.

3. В условиях неполной информации рациональное решение определяется с помощью критерия ожидаемой полезности, где ожидаемая полезность каждой альтернативы определяется как сумма возможных исходов с учетом оценки ЛПР вероятностей этих исходов.

4. Появление и развитие в 40-60-х гг. ХХ в. "школы человеческих отношений" породило бихевиористический (поведенческий) подход к выработке и принятию решений. Критерий рациональности при этом в условиях неструктурированных проблем применим не к результату, а к процессу выбора решения.

Критериями рациональности с точки зрения бихевиоризма выступает логика и последовательность рассуждений при выборе альтернатив, а также интуиция - способность предвидеть развитие событий, принять решение на основе неосознанных умозаключений, догадок, ощущений.

5. В отличие от критерия объективной рациональности человека экономического и иррациональности поведенческого подхода Г. Саймоном был предложен критерий ограниченной рациональности. Задача принятия решений в этом случае сводится к получению первого удовлетворительного варианта.

Появление принципа ограниченной рациональности привело к концепции административного человека, в соответствии с которой решения принимаются на основе упрощенных представлений о реальных ситуациях в связи с тем, что:

  • множество альтернатив, которые может физически рассмотреть руководитель или эксперт даже с применением современных методов и средств, неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор;
  • информационные, вычислительные и другие возможности организаций не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив;
  • цели в процессе принятия решений являются многоуровневыми и сложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно.

Причиной ограниченной рациональности является ограниченность информационных возможностей людей, которые, несмотря на развитие современных информационных технологий, не способны охватить всю сложность реальных проблем управления. Люди в организации намеренно рациональны, так как постоянно стремятся преодолеть ограниченность своих знаний о проблемах путем поиска новых альтернатив, применения более совершенных методов анализа и средств обработки информации, т.е. осуществляя процессы познания, обучения и устранения неопределенности.

6. Повышение сложности организационных проблем, решение которых возможно только путем совместного усилия различных подразделений организации, а также появление крупных проектов, требующих интеграции усилий многих организаций-участников, определило необходимость появления критерия согласованности принимаемых решений. То есть рациональность в принятии управленческих решений рассматривается как получение наиболее согласованного решения, определяющего баланс интересов всех сторон.

В процессе итеративной процедуры принятия решений по проблемам в организации выделяют следующие уровни решений:

  1. решения, связанные с определением целей организации (миссия, генеральная и главные цели);
  2. решения относительно подцелей и средств (задачи, стратегии, тактика);
  3. решения относительно диапазона оценок (критерии);
  4. решения относительно разработки альтернатив действий;
  5. решения относительно условий и ограничений (ресурсы и требования);
  6. решения относительно имеющейся информации (релевантность, полнота, достаточность, новизна, адекватность и пр.);
  7. решения относительно выбора окончательного варианта действий, ресурсов, исполнителей;
  8. решения относительно корректировки планов;
  9. решения, связанные с установлением нормативов и отклонений от нормы;
  10. решения относительно корректирующих воздействий.

Таким образом, организация может быть определена как система, нацеленная на решение проблем различного уровня.

Представление об организации как о системе принятия решений предполагает распределение полномочий по принятию управленческих решений в организационной системе управления. Такое разделение полномочий фиксируется в различного рода документах, регламентирующих деятельность организации, ее подразделений и отдельных работников (устав, организационная структура управления, положение о деятельности организации и ее подразделений, должностные инструкции и пр.).

Рациональное распределение обязанностей, прав и ответственности по подготовке, разработке, принятию, реализации управленческих решений в организации возможно путем построения матриц разделения административных задач управления различных уровней.

Распределение ответственности за принимаемые на разных уровнях управления решения зависит не только от типа организационной структуры управления, но и от степени централизации функций управления в конкретный момент времени существования организации. Ранняя стадия развития организации характеризуется тем, что руководитель занимает центральную позицию и власть оказывается централизованной. Такой тип отношений характерен преимущественно для малых организаций - семейного, торгового, фермерского бизнеса, а также для организаций с четко выраженной иерархией и преобладанием вертикальных связей над горизонтальными (например, военные организации).

По мере достижения руководителем авторитета, его признания, роста квалификации и способностей работников, их объединения в единую команду власть становится все более децентрализованной.

Это связано с ростом организаций, развитием производства, необходимостью выполнения новых управленческих функций. Так возникают последующие уровни управления, появляются возможности для децентрализации. Преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной системы принятия решений приведены в табл. 5.1.

В рационально построенных организационных системах управления разделение полномочий должно устанавливаться так, чтобы высшие уровни разрабатывали общую политику и стратегию организации, средний уровень планировал конкретные действия по реализации этой политики, а основная исполнительская работа осуществлялась на низовых уровнях организационной иерархии. Но при этом сам процесс выработки различных, в том числе наиболее важных, решений фактически осуществляется с участием всех уровней управления, особенно среднего.

Таблица 5.1. Особенности принятия решений в зависимости от степени централизации/децентрализации системы менеджмента
Преимущества Недостатки
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
1. ЛПР хорошо представляет работу всей организации (системность представления, стратегичность мышления) 1. ЛПР может быть плохо осведомлено о конкретных обстоятельствах на местах (недостаток оперативной информации)
2. ЛПР на высших уровнях обычно имеет больше опыта и компетентности 2. ЛПР обычно редко вступают в контакты с исполнителями, нарушается принцип обратной связи
3. Устраняется дублирование работ.Снижаются затраты 3. Протяженные коммуникации вызывают потери времени. Возникает опасность появления "пустых" мест — работ, которые никто не выполняет
4. Возможность роста квалификации (компетентности) высших руководителей 4. Менеджеры среднего и низового звена управления практически отстранены от принятия решений
5. Возможность быстро реагировать на сложные, непредвиденные, кризисные ситуации 5. Уход лидера ведет к дезорганизации деятельности компании
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
1. Оперативность принятия решений 1. Нередко решения принимаются в условиях неполной информации
2. Инициативность и активность управленческих работников среднего и низшего уровней 2. Иногда инициатива проявляется в ущерб дисциплине, режиму труда, качеству, нормам и пр.
3. Участие управленцев и специалистов в принятии решений 3. Снижение круга интересов и масштабности мышления у высших руководителей
4. Отсутствие необходимости разработки детальных планов и процедур 4. Препятствие унификации правил и процедур (снижение уровня регламентации процессов ведет к снижению организованности системы, хаотичности)

Понятие организации как системы принятия решений определяет механизм организационных взаимодействий, в частности схемы коммуникаций в организациях, а также отношения влияния и власти между членами организации на разных этапах принятия решений.

Организационное взаимодействие между менеджерами, специалистами, техническими исполнителями при принятии решений рассматривается в двух аспектах:

  • как механизм организационных коммуникаций;
  • как разделение полномочий между линейными и функциональными руководителями и участие персонала в процессе принятия решений.

В концепции принятия решений коммуникация рассматривается как специфическая функция организации, пронизывающая все аспекты деятельности, как любое внутриорганизационное воздействие и как реакция на него, порождающие новые коммуникации. В этом ракурсе должность - это точка в коммуникационной сети, где изменяется коммуникационный поток.

Схемы организационных коммуникаций отражают циркуляцию потоков информации внутри организационной системы. При этом каналы коммуникаций подразделяют на формальные, закрепленные существующей организационной структурой управления, и неформальные, определяемые личными взаимодействиями членов организации на основании эмоциональных привязанностей, симпатий, антипатий и других социально-психологических особенностей групповой деятельности.

Таким образом, с неформальной точки зрения коммуникации - это процесс общения между людьми, имеющий задачей не только передачу информации, но и удовлетворение социально-психологических потребностей личности.

С формально-информационной точки зрения организационные коммуникации складываются из таких элементов, как: источник, генерирующий информацию; ее передатчик; канал информации, подверженный воздействию шумов; приемник и, наконец, получатель, для которого информация предназначена. Процессы передачи, хранения, кодирования и декодирования информации в организации могут быть осмыслены, изучены, измерены в терминах теории информации и кибернетики.

Вместе с тем для организационных коммуникаций характерна специфика, отличающая их как от технических, так и от социальных коммуникаций вообще. В системах принятия решений наиболее важные с точки зрения организации функции выполняют коммуникационные сети. Среди них - "сеть формальных коммуникаций", которая выражает отношения руководства и подчинения, служит для передачи принятых решений, а также отчетности об их исполнении, и адекватна существующей организационной структуре управления.

"Сеть обмена информацией" предназначена для передачи информации внутри организации и во внешнее окружение по горизонтальным и вертикальным каналам, не всегда совпадающим с формально определенными каналами информации. Такой обмен осуществляется зачастую по горизонтали между работниками одного уровня в разных подразделениях, на основе личных контактов и пр.

"Сеть задачи - экспертиза" - один из видов сети обмена информацией, обеспечивает передачу опыта, специальных знаний, методов применительно к решению творческих непрограммируемых проблем. В этой сети специалисты для решения определенных задач взаимодействуют между собой на основе общности профессиональных интересов, профессионального авторитета.

Перечисленные коммуникационные сети не исключают, а взаимно дополняют друг друга, но в организациях различных типов меняется их роль и значение. Неформальные коммуникации и коммуникационные сети дополняют формально установленные коммуникации при их перегруженности, не заменяя их.

В качестве источников информации могут выступать как различного рода внешние и внутриорганизационные сигналы о проблемной ситуации, воспринимаемые и осознаваемые подразделениями, так и информационные сигналы, вырабатываемые на основе мыслительных процессов отдельных людей. При этом человеческая память, являясь избирательной, распределяющей, комбинирующей и обобщающей, выступает на всех этапах принятия решений в качестве главного устройства сортировки и отбора информации.

Система коммуникаций, по сути дела, определяет, какие проблемы, какими средствами, с какой степенью эффективности по отношению к конечным целям в состоянии решить организация.

В каждой организации формально или неформально вырабатывается и принимается некоторая устойчивая классификация возможных проблем, совокупность хорошо освоенных методов их анализа, общепринятый набор их стандартных решений. Появление новых факторов, нетипичных явлений, нераспознаваемых проблем, незнакомых методов создает трудности, требует дополнительных обоснований, убеждения или принуждения участников процесса принятия решений. Все это связано с дополнительными затратами, с замедлением процессов принятия решений, возможным возникновением внутриорганизационных конфликтов.

Вторым важным аспектом организационных взаимодействий является влияние на процесс принятия решений руководителей и специалистов организации в соответствии с их местом в иерархической системе, ролью, статусом, компетентностью и пр.

Различают два типа влияния в организационных системах:

  • формальная (законная, традиционная) власть, которая определяется статусом должности в управленческой иерархии, полномочиями, данными этой должности;
  • неформальная (экспертная, харизматическая и пр.) власть, вытекающая из личных качеств работника (компетентность, привлекательность, умение убеждать и пр.).

Учет неформального влияния в организации способствует формированию более эффективных организационных структур и систем принятия решений.

Во-первых, необходимо не только признавать неформальный авторитет специалистов, но и создавать организационные условия для максимального использования их потенциала внутри организации. При больших масштабах деятельности это должно приводить к созданию постоянных команд - групп экспертов и аналитиков, комиссий, собирающихся с определенной периодичностью.

Создание таких команд оказывает реальное влияние на развитие организации, на формирование ее политики и стратегии путем выявления новых возможностей, своевременной постановки проблем, на предотвращение кризисных ситуаций и т.п.

Во-вторых, именно неформальные виды власти часто рассматриваются как основа построения гибких организационных структур управления, таких как горизонтальные проектные и матричные структуры. Признание действенности как формальной, так и неформальной власти приводит к возможности двойного подчинения. Исполнитель может быть подчинен своему линейному начальнику по иерархии руководства и в то же время руководителю программы (проекта) по горизонтали. При этом руководитель программы может не иметь специальных полномочий, поскольку основой влияния может быть его собственный авторитет, вытекающий из управленческой и технической компетенции.

Исследование организации как единой системы, состоящей из относительно автономных, но тесно взаимодействующих подразделений, выявление сложности каналов коммуникаций, существование формальной и неформальной власти в процессах принятия решений вызывают повышенное внимание к процессам координации деятельности исполнителей как при разработке, так и при выполнении решений.

Организация как система принятия решений требует формирования механизмов координации и взаимодействия отдельных подразделений, руководителей, специалистов при разработке и принятии решений, которые предполагают:

  • использование стандартных правил и процедур - полное и точное описание процессов принятия решений с фиксацией всех функций и установлением связей между работами и исполнителями. Позволяет разработать наиболее рациональные методы их осуществления и координации, полностью автоматизировать процессы. Используется для стандартных, структурированных решений;
  • иерархическое построение системы управления организации - позволяет разделить стратегические и координационные действия в нестандартных ситуациях по уровням управления;
  • создание резервных ресурсов - метод, позволяющий в случае возникновения различного ряда отклонений решать проблемы непосредственно внутри подразделений за счет внутренних резервов;
  • создание самообеспечивающихся подразделений - связано с диверсификацией производства и ориентацией на проектно-продуктовый тип развития. При этом изменяется система принятия решений в организации в сторону самостоятельности подразделений в решении проблем;
  • создание механизмов горизонтальной интеграции: стимулирование прямых контактов исполнителей, назначение координаторов направлений, создание целевых групп, команд, ориентация на многопроектное управление, направленность на обеспечение эффективных прямых контактов участников процесса принятия решений.

Такие процессы не укладываются в традиционные границы формальной организационной структуры и иерархические каналы передачи информации.

Таким образом, достижение эффективной координации при принятии решений обеспечивается адекватностью применяемых форм и методов возникающей проблеме. Чем менее структурирована проблема, чем выше неопределенность ситуации принятия решений, тем больше ориентирована система принятия решений на гибкие децентрализованные организационные структуры, горизонтальные связи, нетрадиционные решения, качественные методы и творческий подход.

Игорь Лисин
Игорь Лисин

При попытке сдать тест 7 система попросила повторную авторизацию, после которой все достижения исчезли и теперь заново предлагается пройти курс. Как восстановить ход обучения?