Поддержка клиентов в CRM

4.1. Это нас ждет!

Когда через несколько лет пластиковые карты получат в России широкое распространение в качестве платежного средства, тысячи людей поймут важность того, что называется "службой поддержки", когда попадутся на следующую уловку нечистых на руку поставщиков всевозможных услуг.

Вы подписываетесь на какую-либо услугу по телефону или через Интернет. Предположим, вы выбираете новую стиральную машину и за 100 руб. в месяц покупаете доступ к базам данных потребительских характеристик и цен всех представленных на рынке стиральных машин. Любезному оператору вы сообщаете номер своей банковской карты (или вводите эту информацию через Web-сайт), оформляя таким образом подписку.

Через месяц, когда выбор стиральной машины благополучно сделан, вы тем не менее замечаете, что 100 руб. за очередной месяц подписки с вас все-таки списывается. Вы хотите отказаться от подписки, однако не тут-то было! По номеру, где вы оформляли подписку, вас просят позвонить в службу технической поддержки по отдельному номеру, который постоянно занят. Web-сайт требует ввести логин и пароль для авторизации, которые вы уже давно потеряли среди десятков других паролейѕ У меня есть несколько знакомых американцев, которые предпочитают платить по несколько долларов в месяц за сервис, которым они никогда уже не воспользуются (они уже могут и не помнить, как им пользоваться), чем проходить всю процедуру формального отказа от подписки, которая специально настолько сложная и запутанная, что разобраться в ней может только профессиональный юрист...

Одно дело, когда поставщик услуг сознательно использует подобную технику для заманивания и удержания клиентов даже после их фактического отказа от услуги. Другое дело, когда компания из лучших побуждений старается угодить своим клиентам, однако неспособность "встать на место клиента" приводит к тому, что неумелое сервисное обслуживание портит все впечатление от хороших, качественных продуктов. Как сказал бы И.А. Крылов, "услужливый дурак опаснее врага".

Несмотря на все достижения в сфере CRM-технологий, сейчас встретить высококачественный сервис значительно сложнее, чем раньше. Каждая компания имеет свой "скелет в шкафу" в виде ужасных провалов в сфере сервисного обслуживания. Именно поэтому, по статистике, в США и Западной Европе внедрение стратегии CRM чаще всего начинается с совершенствования сервиса^{1В России ситуация немного иная — в основном инициативы CRM начинаются с автоматизации продаж. Это связано с тем, что стандарты сервисного обслуживания в России на порядок ниже и важность этого направления сильно недооценивается большей частью российских компаний.}.

Если что-то и может кардинально повлиять на отношение клиента к компании, так это сервисное обслуживание (или скорее его отсутствие).

4.2 Контакт-центр и обслуживание клиентов

Ведущий поставщик CRM-систем Siebel Systems пародирует кошмары клиентского обслуживания в своей рекламе, где обеспокоенный оператор внимательно слушает ругань раздраженного клиента, обвиняющего компанию в неспособности отреагировать на его проблемы. Когда оператор вежливо просит клиента описать суть его проблемы, клиент впадает в истерику и вешает трубку, оставляя оператора недоумевать о том, что же произошло.

В Интернете и в прессе можно найти тысячи более серьезных примеров, описывающих неспособность служб клиентского обслуживания компаний эффективно решать проблемы, которые они должны решать. Однако мне ближе пример из личной жизни.

Моя жена пользуется мобильным телефоном "крупнейшего в России и Восточной Европе сотового оператора". Она подписана на услугу голосовой почты, за которую платит соответствующую ежемесячную плату, однако некоторое время назад номер переадресации голосовой почты поменялся, и все клиенты должны были заново настроить свои телефоны на новый номер и код сервиса. Как человек далекий от техники, жена пропустила этот момент. В результате вот уже больше полугода, когда ее телефон бывает выключен или занят, звонящий слышит: "Данный номер не обслуживается" (потому что старые настройки голосовой почты перенаправляют звонок на несуществующий служебный номер). Это приводит в замешательство всех друзей и знакомых, которые начинают лихорадочно проверять правильность набора номера. Вялые попытки дозвониться в службу сервиса, чтобы узнать, как изменить настройки, заканчивались после 20–30-минутного ожидания на линии. От мобильного телефона она, конечно, не откажется, но мобильный оператор ежемесяч но теряет $20–30 в платежах за сообщения, которые чересчур говорливые подружки моей жены могли бы оставлять на автоответчике...

В октябре 2000 г. журнал Forbes вынес на обложку вопрос о непомерно длинном периоде ожидания в очередях и на телефонной линии при попытке получения сервисной поддержки. "Не должна ли прибыль компании и качество клиентского сервиса быть взаимосвязаны? Как мы дошли до такой жизни, когда компания считает, что может улучшить свои финансовые показатели за счет непродуктивного расходования времени своих клиентов?"^{2Barron Kelly, "Hurry Up and Wait", Forbes, 16 октября, 2000 г.}.

В том же месяце журнал Business Week оставил свою обычную дипломатичность и разместил на обложке заголовок: "Почему сервис воняет?"

Двадцать лет назад большинство клиентов оформляли свои жалобы в письменной форме, отправляли по почте компании и терпеливо ждали ответа, который мог и не прийти. Затем начался бум горячих линий, который в России сейчас в самом разгаре. Горячая линия призвана предложить клиенту решение его проблемы в режиме реального времени и поднять доверие к компании. Интернет предоставляет еще более широкие возможности для взаимодействия с клиентами в рамках обслуживания.

Компания Dell Computers, лидер в области сборки компьютеров под заказ клиентов, недавно провела исследование, которое показало, что клиент, заказавший свой ПК через Web-сайт компании, сделал в среднем 2,5 телефонных звонка в центр поддержки клиентов компании^{3По данным журнала "Sales and Marketing Management", июнь 2000.} (вот вам и эффективность Интернета как среды взаимодействия!). Не удивительно, что большую часть убытков в $6,1 миллиардов в 1999 г., которые объявили в совокупности различные американские dot-com’ы, аналитики свалили именно на безобразную организацию служб поддержки клиентов в этих компаниях. Многие новорожденные интернет-компании были обвинены в том, что преднамеренно убрали свои контактные телефоны с Web-сайта и печатной рекламы в расчете на то, что пользователи будут использовать более дешевый канал взаимодействия — Web-сайт. Урок, полученный американскими компаниями, заключается в том, что контакт-центр становится единственной воз можностью для клиента пообщаться с живым человеческим существом.

Контакт-центр (он же call-центр, он же звонковый центр, он же центр клиентского взаимодействия, он же — более оптимистично — центр заботы о клиентах или даже центр знаний клиентов) появился еще задолго до того, как компании стали собирать информацию о своих клиентах в базах данных. Стратеги крупнейших мировых компаний еще на заре индустриальной революции осознали, что качественная поддержка — критически важный фактор как для удержания существующих клиентов, так и для получения новых.

Что они не знали раньше, это то, как осуществлять качественную поддержку максимально эффективно. До последнего момента они включали расходы на построение и поддержание контакт-центра в категорию необходимых издержек на ведение бизнеса и относились к ним таким образом, будто их единственной задачей было снижение общей прибыльности компании. Подбор сотрудников в контакт-центр и по сей день часто сводится к тесту: насколько быстро будущий оператор может печатать на компьютере...

Операторы реагировали на каждый звонок, как если бы он был единственным и уникальным, что подтверждало позицию корпоративных стратегов о роли контакт-центра. На практике до 50% всех звонков в компанию — повторные. Эффективность оператора зависит от того, насколько быстро он может "скинуть" клиента с линии. Когда решение клиентского запроса требует более глубокого исследования, поиск специалиста по продукту, который сможет детально вникнуть в суть проблемы и решить ее, может занять дни или даже недели. Так как звонки редко контролировались, изобретательные операторы контакт-центров находили собственные "гениальные" решения для тех или иных проблем, чтобы успеть обслужить как можно большее количество звонков.

Технологии, автоматизирующие контакт-центры, появились на рынке как ответ на потребность в оптимизации рутинных действий операторов и увеличении эффективности работы в целом, чтобы справиться с растущими объемами звонков. Появилась возможность заведения "заявки о проблеме" (trouble ticket) и отслеживания прохождения этой заявки от ее создания в момент клиентского обращения до разрешения проблемы. Операторы получили возможность просматривать похожие заявки, реализованные ранее, пока клиент ждет на линии, чтобы не запускать процесс исследования проблемы заново. Такие продукты, как Remedy и Clarify, позволяют компаниям анализировать статистику по звонкам, разделять их по типам, времени на разрешение, потребности в эскалации, продолжительности и т.д. Подобные системы также позволяют прогнозировать загрузку контакт-центра звонками для адекватной подготовки персонала.

Производители систем для контакт-центров действительно помогают компаниям увеличить продуктивность агентов и количество обработанных обращений, провести необходимое обучение персонала, контролировать эффективность предлагаемых решений и в идеале сократить время на реализацию цикла "проблема — решение" и снизить расходы. (Известная профессиональная присказка гласит, что, если клиент хочет разорить компанию, он просто должен достаточно регулярно звонить в ее службу поддержки.) Большинство компаний используют статистику контакт-центра для контроля над тем, сколько каждый агент обслужил звонков: обычно от этого зависит его компенсация.

Вне зависимости от развития программных систем для контакт-центров, бизнес-процессы играют в деле поддержки клиентов существенно большую роль, чем непосредственно сами клиенты.

На иллюстрации показано, что клиент недоволен. Туристическое агентство обещало прислать билет на самолет, но клиент так и не получил его. Агент в контакт-центре авторизован выписать новый билет и внести в систему информацию об обращении клиента. К счастью для клиента, тариф не поменялся. К счастью для компании, клиент готов принять вновь выписанный билет. Однако акцент в этом примере делается не на удовлетворенность клиента, а на сам процесс — обращение с жалобой клиента вносится в систему для последующего анализа постфактум. Утихомиривание клиента остается на усмотрение самого агента, если у него есть на это желание и сила воли. Стандартные процедуры являются основой любого современного контакт-центра. Тем не менее клиент все больше становится обязательной переменной в формуле работы современного контакт-центра.

Рис. 4.1. Типичный процесс обработки запроса в контакт-центре