Управление человеческими ресурсами проекта - это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта [10]).

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

• идентифицировать состав участников проекта;
• определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
• сформировать команду проекта и команду управления проектом;
• построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Ответим на следующие вопросы: что понимается под проектной ролью, командой проекта, командой управления проектом.

Роль в проекте (проектная роль) - определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Команда проекта - временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, - Исполнителей проекта.

Команда управления проектом (КУП) - члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Участники проекта - организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда управления проектом

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом внедрения информационных систем команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:

• Руководитель проекта;
• Куратор проекта (Спонсор);
• Архитектор системы;
• Администратор проекта.

Подчиненность членов команды управления представлена на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Подчиненность членов команды управления проектом внедрения ИС

Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например при необходимости можно включать в нее заместителя Руководителя проекта, Руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

• Управление ресурсами проекта, в том числе:
  • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов
  • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
  • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
  • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов.
• Управление сроками выполнения проекта, в том числе:
  • подготовка плана работ проекта;
  • контроль над выполнением проекта;
  • подготовка отчетов о ходе работ проекта.
• Управление качеством проекта, в том числе:
  • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;
  • организация экспертизы проектных решений.
• Управление рисками проекта, в том числе:
  • анализ рисков проекта;
  • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
  • реализация мероприятий по снижению рисков.
• Управление проблемами проекта, в том числе:
  • анализ проблем проекта;
  • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта.
• Контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
  • согласование отчетов о ходе работ;
  • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
  • контроль документирования проектных результатов.

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

• какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
• кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
• каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Функции и полномочия проектных ролей команды управления проектом

Как уже было изложено в "Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем" , Куратор проекта (Спонсор) - проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта. Куратор принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Как правило, Куратором проекта (Спонсором) является менеджер высшего звена организации.

Основные функции:

• общее руководство ходом реализации проекта;
• обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта, обеспечение финансирования работ;
• рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;
• получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;
• управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции Руководителя проекта.

Основные полномочия:

• утверждение целей проекта;
• согласование назначения Руководителя проекта;
• утверждение общего плана и бюджета проекта;
• получение от Руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;
• принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.

Руководитель проекта - проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основные функции:

• формирование команды проекта и команды управления проектом;
• планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
• распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
• организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
• учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
• формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

Основные полномочия:

• назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
• требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
• подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
• обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
• обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

Архитектор системы - проектная роль должностного лица, отвечающего за предметную область проекта. Архитектор системы подчиняется непосредственно Руководителю проекта.

Архитектор системы непосредственно отвечает за разработку информационной системы в соответствии с плановыми сроками проекта и с заданным уровнем качества.

На роль Архитектора системы назначается специалист, наиболее компетентный по внедряемой информационной системе. Архитектор системы должен знать методологии и технологии построения ИС, стандарты и нормативные документы в области проектирования и создания ИС, разработки и оформления технической документации.

Основные функции:

• определение состава, продолжительности и технологии выполнения работ по разработке и внедрению информационной системы;
• определение ресурсов, которые необходимы для разработки и внедрения ИС в рамках, заданных условиями проекта;
• определение квалификационных требований и состава рабочих групп специалистов по направлениям деятельности, распределение их по задачам, организация работ и верификация результатов в процессе реализации проекта;
• обеспечение целостности функциональной архитектуры внедряемой информационной системы;
• организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта;
• планирование и согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта;
• формирование и предоставление руководителю проекта необходимой отчетности;
• анализ хода выполнения и промежуточных результатов создания ИС;
• организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС.

Основные полномочия:

• участие в календарном планировании работ по созданию ИС;
• назначение задач рабочим группам проекта и контроль их выполнения;
• требование от исполнителей качественного выполнения порученных задач и своевременной информации о возникающих проблемах;
• обоснование необходимости и запрос руководителю проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект.

Администратор проекта - проектная роль должностного лица, отвечающего за информационное обеспечение руководителя проекта, организацию и ведение документооборота по проекту. Администратор проекта функционально закрепляется за конкретным проектом и подчиняется непосредственно Руководителю проекта.

Основные функции:

• обеспечение Руководителя проекта структурированной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектом, планами, ресурсами и приоритетами;
• ведение протоколов совещаний;
• обеспечение своевременной подготовки, движения и архивации документов по проекту.

Основные полномочия:

• передача и получение от участников проекта необходимой документации по проекту;
• контроль соблюдения участниками проекта установленной системы документооборота;
• затребование от конкретных исполнителей по проекту оперативной информации и отчетов о ходе работ по проекту.

Распределение основных функций между членами команды управления проекта представляют в виде таблицы 9.3, которая дает точное представление о том, кто и за что отвечает на протяжении всего проекта.

В состав команды проекта, как было отмечено выше, входит не только команда управления проектом, но и Исполнители. Примеры проектных ролей Исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик, менеджер по качеству, системный аналитик. На проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается на небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей, как Руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик, менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик. Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

В PMBOK [ 9 ] процесс управления человеческими ресурсами разбит на два процесса - управление командой проекта и управление участниками проекта. В данной лекции будет рассмотрен только один процесс - управление командой.

Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя следующие процессы по организации команды проекта и управления ею.

Планирование человеческих ресурсов - процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта - процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Развитие команды проекта - рост квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

Управление командой проекта - контроль эффективности работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Связь этих процессов, их входы и выходы представлены на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта

Процесс управления командой проекта тесно связан со всеми процессами планирования проекта. Первоначальный состав команды определяется на основании укрупненной иерархической структуры работ. После того как команда выполнила детализацию состава работ, может появиться необходимость изменения в составе команды, которое приводит к увеличению или уменьшению рисков проекта, связанных с изменением уровня квалификации членов команды, что, в свою очередь, приводит к дополнительному планированию рисков. Квалификация состава команды проекта влияет на оценку длительности операций, поэтому может возникнуть необходимость в изменении расписания операций.

Планирование команды проекта

При планировании команды проекта определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается План управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования определяются концепция мотивации, способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников.

Планирование команды проекта: входы

Факторы внешней среды предприятия

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом факторов внешней среды предприятия. В таблице 9.2 приведены примеры возможного влияния организационных, технических, межличностных и политических факторов на процесс планирования команды проекта.

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса - это знания о планировании команды проекта, накопленные в результате выполненных ранее проектов: например, организационные диаграммы проекта, описания позиций, методы оценки эффективности работы команды и подход к разрешению конфликтов, матрицы распределения ролей и ответственности, матрицы квалификации для должностей, меры по повышению мотивации членов команды и другое.

План управления проектом

Для определения команды проекта существуют требования к ресурсам операции, которые содержатся в плане управления проектом. В процессе планирования команды происходит обновление предварительных требований в отношении требуемых людей и их квалификации.

Планирование команды: инструменты и методы

Организационные диаграммы и назначения по проекту

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 9.3 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Рис. 9.3. Организационная структура проекта

Для представления областей ответственности может быть использована иерархическая структуры работ.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе - консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В таблице 9.3 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Условные обозначения: У - утверждение, Р - разработка, П - приемка работы, К - консультации

Пример отображения подотчетности, выполненный в табличном виде, представлен в таблице 9.4.

Текстовые форматы - еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.

Реестр навыков

Реестр навыков - инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков - это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. Пример реестра навыков для руководителя ИТ-проектов (рис. 9.4):

Рис. 9.4. Пример реестра навыков для руководителя ИТ

Для обеспечения анализа совокупностей навыков компоненты группируются в четыре категории: технические навыки, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого навыка отмечаются рейтинг критичности и рейтинг способностей [11] . Для оценки рейтинга можно использовать четырехбалльную шкалу (таблица 9.5).

Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Как отмечалось в лекции 1, наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах, и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от "технических" в сторону "административных", а затем в сторону "межличностного общения" и "стратегических навыков" по мере роста административной ответственности.

Налаживание связей

Налаживание связей - метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.

Теория организации

Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.

Планирование команды проекта: выходы

Распределение ролей и ответственности

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль - обозначение части работ проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо.

Полномочия - право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность - работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация - навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Организационная диаграмма проекта

Организационная диаграмма проекта - это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной.

План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом является составной частью плана управления проектом. Он должен содержать следующую информацию.

Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации (или они будут набираться извне на контрактной основе) и какова стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), который необходим для проекта.

Расписание. В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются временные рамки занятости членов команды проекта в графическом или табличном виде.

Критерии освобождения ресурсов. Определение метода и времени освобождения членов команды важно как для проекта, так и для членов команды. Расписание высвобождения позволяет исключать выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и тем самым снизить затраты на проект, а также обеспечивает информацией о наличии свободного ресурса.

Обучение персонала. Если есть опасения, что квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды и получения ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта.

Поощрение и премирование. Спланированная система премий и определенные критерии премирования стимулируют и мотивируют производительность людей, занятых в проекте. Создание плана с указанием времени премирования гарантирует выплату премий.

Безопасность. Нормы и правила по защите членов команды проекта от несчастных случаев могут быть включены в план управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта

Согласно PMBOK, набор команды проекта - это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Набор команды проекта: входы

Факторы внешней среды предприятия

При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:

• Доступность - возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки.
• Квалификация - наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта.
• Опыт работы - наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды.
• Заинтересованность - наличие интереса в работе над проектом.
• Стоимость - величина оплаты труда потенциального члена команды.

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса могут содержать правила и процедуры назначения персонала на проект и высвобождения персонала с проекта, а также базы данных по персоналу и возможному резерву.

Распределение ролей и ответственности

Схема распределения ролей и ответственности, необходимые навыки и квалификация, разработанные на этапе планирования команды проекта, являются ключевой информацией при наборе команды.

Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта являются входной информацией для определения численности команды проекта.

План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом и расписание проекта определяет сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта, и время его высвобождения.

Набор команды проекта: инструменты и методы

Переговоры

Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Тестирование

При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина - американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и "командную роль", особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" команды: "исполнитель", "председатель", "формирователь", "мыслитель", "исследователь ресурсов", "оценивающий", "коллективист" и "доводящий до конца". Основным качеством "исполнителей" является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. "Исполнители" - эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для "коллективиста" характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение "мыслителя" в команде - привнесение новых и оригинальных идей. "Председатель" - человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить "командную роль" потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками, чтобы в команде были реализованы все восемь ролей. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия. В случае, если команда проекта работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей.

Набор команды проекта: выходы

Назначение персонала в проекте

Процесс набора команды заканчивается укомплектованием штата, документально оформленного, например, в следующем виде (рис. 9.5).

Рис. 9.5. Шаблон для документирования процесса набора команды

Доступность ресурсов

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

План управления обеспечением проекта персоналом (обновления)

По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления обеспечением проекта персоналом, которая связана с несоответствием требований, предусмотренных планом, повышением в должности, выходом на пенсию, болезнью.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта проходит в четыре этапа: формирование, притирка, нормализация, функционирование. На этапе формирования происходит определение членов команды и введение их в проект. Как правило, сформированная группа - это еще не команда, способная эффективно решать задачи проекта. Члены команды еще не понимают четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директивный стиль управления, который опирается на четкие указания руководителя. На стадии "притирки" часто возникают конфликтные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использовать смешанный стиль директивного руководства со стилем убеждения. На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повышение эффективности взаимодействия членов команды достигается за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможностях. На этапе функционирования команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномочий членам команды. Основной задачей руководителя проекта является разработка такого плана развития команды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирования.

Развитие команды проекта: входы

Входной информацией для процесса развития команды являются выходы процесса набора команды:

• Назначение персонала в проекте.
• План управления обеспечением проекта персоналом.
• Доступность ресурсов.

Развитие команды проекта: инструменты и методы

Навыки в области общего менеджмента

Для управления и развития команды проекта важны навыки межличностных отношений, такие как, умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.

Обучение

Если члены команды проекта не обладают профессиональными навыками, необходимыми для выполнения какой-либо работы, то развитие таких навыков нужно предусмотреть как часть работы проекта. Для обеспечения обучения составляют план обучения. Обучение включает в себя операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта.

Операции по укреплению команды

Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

Принципы

Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.

Со-расположение

Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

Поощрение и премирование

Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды.

Развитие команды проекта: выходы

Оценка эффективности команды проекта

Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:

• Повышение навыков членов команды.
• Повышение квалификации.
• Сокращение текучести кадров.

Управление командой проекта

Согласно PMBOK [ 9 ] , "управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта". В задачи команды управления проектом входит:

• Наблюдение за деятельностью команды.
• Урегулирование конфликтов.
• Оценка работы членов команды.

Управление командой проекта усложняется, если проект выполняется в рамках матричной структуры организации, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта.

Управление командой проекта: входы

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса содержат правила и процедуры, принятые в организации для поощрения членов команды, например, процедуры награждения грамотами и начисления премий.

Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала формируется список членов команды проекта, который оценивается в процессе мониторинга и управления командой проекта.

Распределение ролей и ответственности

Входной информацией для задач мониторинга и оценки работы членов команды проекта является схема распределения ролей и ответственности.

Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта содержат информацию об отношениях подотчетности членов команды проекта, необходимую для наблюдения за деятельностью команды.

План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом, содержащий информацию о периоде времени, на который сотрудник привлекается к участию в проекте, а также сведения о планах по обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия нормативным документам являются входами для решения задачи по оценке работы членов команды и наблюдения за деятельностью команды.

Оценка эффективности команды проекта

Оценка эффективности команды проекта является исходной информацией для решения задач по усовершенствованию средств коммуникации, урегулированию конфликтов, разработке мер по укреплению взаимодействия членов команды.

Информация об исполнении работ и отчеты об исполнении

Информация об исполнении работ проекта, отчеты об исполнении работ проекта позволяют проводить оценку соответствия эффективности работы команды плану управления проектом. Отчеты о выполнении работ членами команды проекта помогают в определении требований к составу команды будущих проектов, в создании системы поощрений и в обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.

Управление командой проекта: инструменты и методы

Наблюдение и обсуждение

Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители ИТ-проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом "прогулки". Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, например, "С каким счетом закончился вчерашний матч?". Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод "прогулки" позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним.

Оценка эффективности выполнения работ проекта

Оценка эффективности - это инструмент, позволяющий:

• уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
• организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);
• выявить неизвестные ранее проблемы;
• разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
• определить ближайшие цели.

Оценку эффективности команды можно выполнить с помощью теста (см. Приложение 9.1), в основу которого положено определение значения характеристик высокоэффективной команды проекта:

• A - ясное понимание целей;
• B - открытость;
• C - уверенность друг в друге;
• D - разделение компетенции;
• E - эффективные внутренние процедуры;
• F - превосходство команды, основанной на качествах индивидуальностей;
• G - гибкость и адаптивность;
• H - непрерывное совершенствование и рост компетенций.

Рис. 9.6. Диаграмма эффективности команды

По результатам ответов на вопросы теста строится диаграмма эффективности команды проекта (рис. 9.6), определяются узкие места в управлении командой и разрабатываются меры для их устранения. Как видно из диаграммы, внимания требуют внутренние процедуры проекта (характеристика Е).

Урегулирование конфликтов

Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие.

Способ разрешения конфликта "Принуждение" заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте.

Способ "Сглаживание" минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться.

Способ "Компромисс" подобен сглаживанию, однако, если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта.

Способ "Решение конфликта" основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон.

"Уклонение" является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта.

Журнал регистрации проблем

В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку (таблица 9.6). Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды.

Управление командой проекта: выходы

Запрошенные изменения

Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями.

Рекомендованные корректирующие действия

К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, проведение дополнительных тренингов и меры дисциплинарного воздействия и поощрения.

Рекомендованные предупреждающие действия

К предупреждающим действиям могут относиться тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, связанных с временным отсутствием некоторых членов команды, дополнительное разъяснение должностных обязанностей, выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам в случае возникновения необходимости сверхурочной работы.

Активы организационного процесса (обновления)

При завершении процесса управления персоналом обновляются:

• Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководителем проекта должны быть подготовлены представления на каждого члена команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
• Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть документированы и могут включать в себя:
  • организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом;
  • принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения;
  • специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;
  • проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

План управления проектом (обновления)

Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом.

Приложение 9.1. Тест на Оценку Эффективности Команды

Задание 1

Оцените каждую из 40 характеристик в баллах от 0 до 4 и поместите Вашу оценку в соответствующую ячейку прилагаемой Таблицы оценки эффективности команды.

Используйте следующую шкалу баллов:

• 0 - характеристика никогда не соответствует команде
• 1 - редко соответствует
• 2 - часто
• 3 - обычно
• 4 - всегда

1. Члены команды обладают общим видением целей проекта, знают, почему они работают вместе и что от них ожидают
2. Члены команды свободно высказывают свои мысли и ощущения, не опасаясь реакции руководства
3. Каждый член команды ощущает индивидуальную оценку своего вклада, доверие и уважение со стороны лидера
4. Команда вырабатывает важные решения на основе консенсуса и избегает легкие компромиссы
5. Члены команды берут необходимое время на обдумывание и согласование решений перед их реализацией v
6. Члены команды полностью используют индивидуальные сильные стороны, знания и опыт
7. Члены команды постоянно совершенствуют принятые процедуры
8. Члены команды поддерживают инициативу, инновационное мышление и оригинальные идеи
9. Члены команды оценивают результаты в соответствии стратегическим целям проекта
10. Члены команды активно участвуют в общих совещаниях и дискуссиях
11. Члены команды заинтересованы в работающих идеях, а не в заслугах авторов этих идей
12. Каждый член команды ясно представляет, какой индивидуальный вклад команда ожидает от него
13. Члены команды используют эффективные инструменты для планирования и отслеживания работ
14. Члены команды стремятся использовать различные подходы для поиска наилучшего решения
15. Команда быстро и гибко отвечает на изменения во внешней среде
16. Члены команды признают допущенные ошибки и извлекают из них уроки
17. Команда имеет четкие приоритеты и цели
18. Члены команды внимательно прислушиваются к мнениям коллег
19. Члены команды запрашивают, получают и дают откровенные отзывы
20. Лидер команды регулярно проводит индивидуальные обзоры результатов работ с каждым членом команды
21. Ясные и понятные процедуры позволяют членам команды легко реализовывать их функции
22. Члены команды стремятся избегать "группового мышления", сохраняя различия в индивидуальном видении ситуации
23. Члены команды выполняют различные функции в соответствии с распределенными ролями и разделенной ответственностью
24. Члены команды не избегают прямых и трудных вопросов к коллегам
25. Члены команды осознают уникальность и необходимость их работы для заказчика
26. Члены команды обладают всей информацией, необходимой для их индивидуальной и коллективной работы
27. Члены команды откровенны и чистосердечны в своих отзывах
28. Члены команды проявляют инициативу по координации совместных работ
29. Команда располагает всеми ресурсами, необходимыми для ее эффективной работы
30. Команда приветствует появление в коллективе людей со свежими взглядами, идеями, знаниями
31. Команда оценивает и отвечает на меняющиеся потребности ее членов
32. Члены команды оказывают друг другу взаимную поддержку, оценивают и отмечают индивидуальные и групповые успехи
33. Члены команды нацелены на следование высоким стандартам и высокому уровню качества работ
34. Члены команды уважают индивидуальные мнения каждого и открыто отстаивают свою позицию
35. Члены команды гордятся своей принадлежностью к команде и проявляют взаимную заботу
36. Каждый член команды чувствует свою ответственность перед заказчиком за общий результат
37. Команда принимает решения с целью выполнения заданных критериев и минимизируя риски перед реализацией работ
38. Члены команды поощряют критическую оценку и самооценку
39. Члены команды считают изменения желательными для команды, так как они позволяют переосмыслить принятые подходы
40. Члены команды поощряют индивидуальную работу над собой и совершенствование знаний

Задание 2

Поместите Вашу оценку каждой из 40 характеристик в соответствующую ячейку Таблицы Оценки Эффективности Команды. Просуммируйте баллы в каждой колонке Таблицы от А до Н.

Задание 3

Переместите итоговые баллы по каждой колонке Таблицы Эффективности Команды в Диаграмму Эффективности Команды, заштриховав каждый из восьми сегментов.

Диаграмма Эффективности Команды

Характеристики высокоэффективной команды проекта:

• A – ясное понимание целей
• B - открытость
• C – уверенность друг в друге
• D – разделение компетенции
• E – эффективные внутренние процедуры
• F - превосходство команды, основанное на качествах индивидуальностей
• G – гибкость и адаптивность
• H – непрерывное совершенствование и рост компетенций

Задание 4

Обзор Результатов Оценки Эффективности Команды

• обсудите результаты и постарайтесь выработать согласованное мнение команды об ее эффективности
• выберите 2-4 характеристики, которые необходимо улучшить
• разработайте план улучшения выбранных характеристики.