Цикл PDCA как универсальный подход к управлению
Существует фундаментальный подход к управлению — цикл
PDCA (Планируй, Делай, Проверяй, Действуй /
Plan, Do, Check, Act). Часто его ошибочно ограничивают только сферой управления качеством. На самом деле, это универсальный принцип управления чем бы то ни было.
Цикл часто называют циклом Деминга, петлей Деминга или циклом Деминга-Шухарта. Уолтер Шухарт изначально предложил модель из трех элементов: планирования, исполнения и контроля. Эдвард Деминг, на работах которого базируется современное управление качеством, усовершенствовал эту модель, добавив четвертый элемент — корректировку. Так цикл приобрел окончательную форму.
Суть цикла PDCA:
Любая деятельность, которой мы хотим управлять, должна проходить через повторяющуюся последовательность этапов:
1.
Планирование (Plan): Мы планируем процесс.
2.
Исполнение (Do): Организуем исполнение планов.
3.
Контроль (Check): Контролируем результат и проводим план-фактный анализ, оценивая отклонения от плана.
4.
Корректировка (Act): Если обнаружены отклонения, анализируем их причины и вносим корректировки. Мы либо возвращаем действительность к плану, либо, признавая невозможность выполнения первоначального плана, переделываем его, приводя в актуальное состояние.
Далее цикл повторяется: снова планирование, исполнение, контроль, принятие решений по отклонениям. Так происходит непрерывное управление процессом.
Критическое условие управляемости:
Если из цикла выпадает любой элемент, процесс выходит из-под контроля. Мы считаем, что управляем, но на самом деле это не так.
• Если в проектах отсутствует регулярная отчетность, значит, выпадает элемент
контроль — проект неуправляем.
• Если в проектах плохие планы-графики, значит, отсутствует элемент
планирование — проект неуправляем.
Задача руководителя — обеспечить
замкнутость цикла по своему проекту. Должны быть планы, организация исполнения, контроль и принятие решений по отклонениям. Только тогда мы управляем проектом или любым другим процессом.
Связь цикла PDCA и процессов управления по стандарту PMI
Свод знаний по управлению проектами
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) от Института управления проектами (PMI) описывает модель процессов немного иначе, в виде пяти групп процессов:
1.
Инициация
2.
Планирование
3.
Исполнение
4.
Мониторинг и контроль
5.
Завершение
Поскольку проект — это временное предприятие, у него есть начало (инициация) и конец (завершение).
Между циклом PDCA и моделью PMI существует прямое соответствие:
• Процессы инициации и завершения добавляют проекту временные границы.
• Планирование в PDCA соответствует группе
процессов планирования.
• Исполнение в PDCA соответствует группе
процессов исполнения.
• Контроль и корректировка в PDCA соответствуют группе
процессов мониторинга и управления. Здесь мониторинг — это отслеживание ситуации (контроль), а управление — это принятие решений по отклонениям (корректировка).
Модель управления проектами PMI так же базируется на цикле Деминга. В управлении проектами критически важно обеспечить многократное повторение этого цикла: спланировали, поработали по плану, сравнили результат с планом (например, через неделю), при обнаружении отклонений приняли решение, уточнили планы — и продолжили работу. Так обеспечивается непрерывность управления и возможность удерживать процессы под контролем.
Инструменты для обеспечения цикла управления
Для эффективного управления проектами на основе этих моделей необходимы четыре группы инструментов:
1. Инструменты для планирования деятельности
Планы существуют двух видов, и они должны соответствовать друг другу:
•
План по результату: описание будущего продукта, то есть требования к выходной продукции (функциональные и нефункциональные требования, пользовательские сценарии, технические задания).
•
План по работам: перечень и график работ, которые нужно выполнить, чтобы удовлетворить требованиям и получить продукт.
2. Инструменты для организации выполнения работ
Самые лучшие планы проваливаются, если о них никто не знает. Сюда входят механизмы для:
• Доведения планов до участников команды проекта для их исполнения.
• Обеспечения соответствия квалификации работников поручаемым им задачам. Руководитель должен гарантировать, что люди получили план, поняли его и способны выполнить.
3. Инструменты для контроля (проверки и сопоставления плана и факта)
Сюда относятся:
• Инструменты проверки результата работы на соответствие требованиям (например, тестирование информационной системы).
• Инструменты сравнения выполненных работ с планами по работам (план-фактный анализ графика работ). При обнаружении отклонений информация передается тому, кто заинтересован в контроле, — например, спонсору проекта.
4. Инструменты для корректировки планов или результатов работ
Необходим инструментарий, позволяющий быстро и эффективно актуализировать планы по продукту и по работам. Всегда должен существовать актуальный план, по которому понятно, как пойдет работа дальше.
Управление по отклонениям
В проектной деятельности реализован принцип управления по отклонениям. План, согласованный и подписанный заказчиком, означает, что действия по плану соответствуют его воле. Если появляются отклонения, это сигнал, что что-то идет не так, как было договорено. В этот момент команда приостанавливается, докладывает об отклонениях заказчику, совместно принимает решение, уточняет план и снова работает по плану.
Отдельно стоит отметить
навыки управленца по изменению окружающей действительности в пользу проекта. Формальных методов здесь нет — это область опыта и искусства управления, но это также является обязанностью руководителя проекта.
Все перечисленные инструменты предусмотрены в технологии быстрого результата и будут подробно рассматриваться по мере прохождения курса.
Краткие итоги
В основе любого результативного управления лежит не статичный набор инструкций, а непрерывный циклический процесс. Фундаментальная идея, связывающая управление качеством, общий менеджмент и проектное управление, заключается в признании того, что управлять — значит не просто отдавать распоряжения, а осознанно проводить объект управления через повторяющиеся фазы проактивного формирования будущего и реактивного ответа на реальность.
Практическая ценность такого подхода раскрывается через понимание, что план — это не монолитный документ, а динамическая двухкомпонентная структура. Разделение плана на описание желаемого результата и перечень работ для его достижения переводит управление из плоскости абстрактных намерений в плоскость конкретных, измеримых обязательств. Именно несоответствие между этими двумя сущностями является первопричиной большинства проектных провалов. Управленец, осознающий эту двойственность, не просто следит за сроками, а постоянно верифицирует, приведет ли выполняемая работа к созданию продукта с заданными характеристиками.
Главным индикатором здоровья проекта становится не отсутствие проблем, а наличие работающего механизма их вскрытия и обработки. Принцип управления по отклонениям превращает любое несоответствие из повода для наказания в ценную управленческую информацию. Согласованный план выполняет роль контракта, а обнаруженное отклонение — это не провал, а формализованный запрос на изменение условий этого контракта. Такой подход позволяет разделить зоны ответственности: команда отвечает за прозрачность и исполнение в рамках согласованного, а спонсор или заказчик — за принятие стратегических решений при выходе за эти рамки.
Синтез циклической модели Деминга с процессными группами PMI дает целостную картину того, как вписать непрерывное улучшение во временные рамки проекта. Наличие точек инициации и завершения не отменяет цикличности, а задает ей границы. Практическое применение этой модели требует от руководителя институционализации четырех неотъемлемых компонентов: инструментов планирования, доведения задач, план-фактного анализа и актуализации планов. Отсутствие или деградация любого из этих компонентов делают бессмысленными остальные: безупречный контроль без механизма корректировки лишь фиксирует катастрофу, а детальные планы без их доведения до исполнителей остаются художественной литературой.
1. Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) является универсальной управленческой моделью, а не узкоспециализированным инструментом для управления качеством.
2. Управляемость процесса напрямую зависит от замкнутости цикла: выпадение любого элемента (планирования, исполнения, контроля или корректировки) ведет к полной потере контроля.
3. Существует прямое соответствие между этапами цикла PDCA и группами процессов управления проектами по стандарту PMI (Project Management Institute).
4. Процессы мониторинга и контроля по PMI логически объединяют в себе два элемента PDCA: отслеживание ситуации (Check) и принятие решений по отклонениям (Act).
5. Для эффективного управления проектами критически необходимо наличие актуальных планов двух видов: плана по продукту (требования) и плана по работам (график).
6. Планирование без механизмов доведения планов до исполнителей и проверки их квалификации делает бессмысленным этап исполнения.
7. Принцип управления по отклонениям делает согласованный план основой для принятия решений и разделяет зоны ответственности между командой и заказчиком.
8. Контроль в проекте должен включать как проверку продукта на соответствие требованиям, так и план-фактный анализ выполненных работ.
9. Процесс корректировки должен быть непрерывным и быстрым, чтобы план всегда оставался актуальным руководством к действию.
10. Отсутствие в проекте регулярной статус-отчетности является прямым свидетельством выпадения элемента «Контроль» и, как следствие, неуправляемости проекта.
1. Почему цикл PDCA считается универсальным подходом к управлению, а не только методом управления качеством?
2. В чем заключалось усовершенствование, внесенное Эдвардом Демингом в модель Шухарта?
3. Что произойдет с управляемостью проекта, если из цикла PDCA исключить этап контроля?
4. Как соотносятся группы процессов «Мониторинг и контроль» по стандарту PMI с этапами цикла PDCA?
5. Какие два основных вида планов необходимы для обеспечения этапа «Планирование» в проекте и как они связаны между собой?
6. Почему доведение планов до исполнителей считается неотъемлемым инструментом организации выполнения работ?
7. В чем заключается суть управления по отклонениям и какую роль в этом процессе играет спонсор проекта или заказчик?
8. Какие инструменты необходимы для реализации этапа «Контроль» при проверке соответствия продукта требованиям?
9. Почему важно не просто констатировать отклонения от плана, а обязательно проводить корректировку?
10. Какие четыре группы инструментов необходимы руководителю проекта для обеспечения непрерывного цикла управления?
11. Каким образом наличие подписанного заказчиком плана влияет на процесс принятия решений при возникновении отклонений?
12. Как отсутствие актуального графика работ в проекте влияет на его управляемость с точки зрения модели PDCA?
