Проекты – это бизнес

Как начать использовать технологии управления проектами в компании

Признание проектов частью бизнеса

Первый шаг, который необходимо сделать для внедрения технологий управления проектами, — это осознание на уровне высшего руководства простого факта: проекты — это такой же бизнес, как и операционная деятельность.

Часто приходится слышать заявления, в которых «работа» или «основной бизнес» противопоставляются проектам. Такое инстинктивное разделение ошибочно. Правильное отношение руководителей к проектному бизнесу заключается в понимании, что ведение проекта — это точно такое же ведение бизнеса, только организованное в иной форме.

Следовательно, для эффективного управления проектами нужны те же инструменты, что и для остальной компании:
• снижение транзакционных затрат и издержек на результат;
• повышение эффективности работы и быстрое реагирование на изменения рынка;
• обеспечение прозрачности управления, контроль процессов и бюджетов;
• равномерность платежей, прогнозирование и краткосрочное планирование.

Признав это равенство, мы перестаем воспринимать проектную деятельность как нечто чужеродное и строим для нее стандартную систему управления.

Особенности учета и зона ответственности организации

В проектах существуют особенности планирования финансов, бюджетов и бухгалтерского учета. Однако методология учета — это задача организации, а не конкретного руководителя проекта. Вопросы вроде «Как учитывать затраты на мобильную связь в проектах?» должны решаться бухгалтерией или финансово-экономическим отделом. Они обязаны разработать учетную политику в отношении проектов. Руководитель проекта лишь предоставляет любые затребованные данные в рамках установленных правил.

За внедрение и работоспособность этой системы отвечает руководство компании. Без его воли продвигать проектные технологии на уровне всей организации, проекты останутся «изгоями», выполняемыми в отрыве от реальности, что исключает достижение высокой эффективности. Первый шаг — признать проекты равноправной бизнес-единицей.

Учет реальных условий и внешних факторов

Проекты никогда не выполняются в идеальных условиях. Если бы не существовало проблем, рисков и неожиданностей, было бы достаточно просто следовать книжным инструкциям. В реальности на проект с его целями, сроками и стоимостью воздействуют три основных внешних фактора:
1. Риски (вероятностные негативные события).
2. Изменения (запросы на модификацию целей, содержания или сроков).
3. Организационное окружение (реальные предприятия с живыми людьми, их личными проблемами, спецификой оргструктур и недостатками управления).

Чтобы управлять проектами успешно, необходимо поставить эти три фактора под управление или хотя бы под контроль.

Применение цикла PDCA для контроля внешних факторов

Как организовать контроль над рисками, изменениями и организацией? Ответ дает цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — «Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй».

Управлять в логике PDCA означает: планировать, исполнять согласно планам, контролировать факт относительно плана и предпринимать корректирующие действия. Чтобы нейтрализовать негативное влияние трех указанных факторов, необходимо запустить цикл PDCA по каждому из них:
• Управление рисками: планировать работу с рисками, выполнять планы по реагированию, контролировать ситуацию и корректировать действия при отклонениях.
• Управление изменениями: планировать обработку запросов на изменения, исполнять процедуры, контролировать результаты, уточнять планы при расхождениях.
• Управление организационным окружением: выстраивать взаимодействие со смежными подразделениями и адаптироваться к реальным условиям компании через постоянный цикл обратной связи.

Как только по каждому из этих направлений запускается полный цикл PDCA (планирование — исполнение — план-фактный анализ — корректировка), риски, изменения и организационное влияние перестают быть хаотичными помехами. Они становятся управляемыми параметрами системы.

Краткие итоги

Трансформация подходов к управлению проектами начинается не с внедрения программного обеспечения или регламентов, а со сдвига в управленческом мышлении. Первичной является деконструкция устойчивого, но ошибочного убеждения о том, что проектная деятельность существует в некой параллельной реальности по отношению к основному бизнесу. Искусственное обособление проектов неизбежно ведет к созданию «двойных стандартов» управления, при которых операционная работа подчиняется жесткому контролю эффективности, а проекты остаются зоной неопределенности. Преодоление этого разрыва требует от руководства признания того, что природа издержек и требования к прозрачности в проектах идентичны общеорганизационным. Без этого шага любые методологии останутся формальностью.

После признания проектной деятельности неотъемлемой частью бизнес-архитектуры встает вопрос адаптации к объективной реальности. Идеальные модели учебников не учитывают главного врага исполнения — энтропию, создаваемую тремя силами: непредсказуемостью рисков, динамикой входящих изменений и сопротивлением или особенностями живого организационного организма. Попытка реализовать проект, игнорируя давление этих сил, приводит к постоянной работе в режиме «пожарной команды». Единственный способ перейти от реактивного устранения последствий к проактивному достижению целей — ввести хаос этих трех факторов в рамки управленческого цикла.

Практическим инструментом такой трансформации выступает циклическая модель PDCA. Ее ценность заключается не в административном надзоре, а в создании непрерывной обратной связи. Применение цикла к рискам трансформирует их из абстрактных угроз в конкретный реестр с планом реагирования. Наложение PDCA на поток изменений позволяет не блокировать, а дисциплинированно пропускать их через фильтр анализа влияния на цели. Проецирование цикла на организационное окружение дает рычаги влияния на среду, а не принятие ее несовершенств как данности. В совокупности такой подход переводит систему управления проектами из состояния «черного ящика», где результат случаен, в состояние настраиваемого механизма, способного к саморегуляции и воспроизводимому достижению результатов.