Ошибочность отказа от планирования
Существует соблазн не давать никаких оценок до самого завершения проекта, мотивируя это отсутствием информации. Это неправильный подход. Самый точный план действительно можно составить, лишь когда проект завершен. Однако в тот момент он становится совершенно бесполезным.
План нужен, чтобы ориентироваться в текущей ситуации и принимать решения сейчас.
Обзор методов оценки
Рассмотрим несколько методов, описанных в специализированной литературе, в том числе в руководстве
PMBOK.
Метод трех точек (PERT)
Метод
PERT (Program Evaluation and Review Technique) использует три экспертные оценки:
1. Оптимистичная.
2. Пессимистичная.
3. Наиболее вероятная.
По несложной формуле рассчитывается прогнозный результат.
Для эффективности метода требуется два условия:
•
Большое количество задач (20, 30, 50 и более). Метод основан на статистике и нормальном распределении, для которого необходимо много выборок.
•
Участие настоящих экспертов. Если спрашивать первого встречного, разброс будет большим, а полезность оценки — низкой.
Метод хорош для верификации. Если вы сделали прикидки на основе графика, а затем ваши оценки попадают в дельту отклонений, рассчитанную по PERT, прогноз достаточно точен. Если оценки сильно не совпадают с расчетными значениями, это сигнал: что-то упущено, необходимо пересмотреть график.
Параметрическая оценка
Это математический метод умножения количества работы на производительность труда.
Пример: нужно разработать 10 документов. Каждый в среднем требует 20 человеко-часов. Итог: 10 × 20 = 200 человеко-часов.
Проблема метода в исходных данных. На ранних стадиях проекта часто неизвестно ни точное количество результатов работы (откуда взялась цифра 10 документов?), ни норматив производительности (почему 20 часов?). Поэтому на старте проекта параметрическая оценка применяется редко и с большими допущениями.
Экспертная оценка и оценка по аналогам
Это два разных подхода.
•
Экспертная оценка — это индивидуальное мнение одного специалиста.
•
Оценка по аналогам — использование накопленного опыта всей организации.
Оценка по аналогам — единственный метод, который обеспечивает приемлемую точность на ранних стадиях проекта, когда все только начинается. Никакой другой подход такой точности не даст.
Ключевая особенность метода аналогов
Метод работает только на
собственном опыте организации. Чужой опыт бесполезен и даже вреден. Причины кроются в различиях:
• Людей.
• Регламентов.
• Корпоративной культуры.
• Региональных особенностей.
Использование чужого опыта вводит в заблуждение. Организации необходимо накапливать свой собственный. Пример — инжиниринговая компания, которая занимается проектами теплоотвода и дымоотвода для крупных комбинатов с ведомственными электростанциями. В этом году она отметила 90-летний юбилей, что подтверждает ценность накопленного десятилетиями уникального внутреннего опыта.
Краткие итоги
Оценка проекта — это не попытка угадать неизвестное будущее, а инструмент принятия решений в настоящем. Отказ от прогнозирования под предлогом отсутствия полной информации на старте оставляет управленца без компаса, делая неизбежные отклонения от курса неуправляемыми. Ценность плана не в его финальной точности, а в возможности сверять с ним текущие действия.
Среди рассмотренных инструментов прослеживается четкая граница между статистико-математическими моделями и эмпирическими подходами. Математически безупречный метод PERT требует выполнения двух трудносовместимых на старте проекта условий: наличия значительной статистической выборки задач и доступа к узкопрофильным экспертам. Без этого его формула превращается в формальность, создавая иллюзию точности там, где ее нет. Параметрическая же оценка, простая в арифметике, перекладывает бремя неопределенности на входящие данные — нормативы производительности и объемы работ, которые на ранних этапах сами являются предметом догадок. Оба метода хорошо работают как средство верификации уже существующих гипотез, но плохо подходят для их первичного создания в условиях информационного вакуума.
Центральный вывод заключается в первичности организационного знания. Единственным надежным фундаментом для стартовой оценки является метод аналогов, основанный на собственном, а не заимствованном опыте. Попытка опереться на внешние бенчмарки или чужую статистику без поправки на уникальность собственной корпоративной культуры, регламентов и компетенций людей опаснее, чем отсутствие данных. Такой подход ведет к систематическим ошибкам в планировании. Практическая зрелость компании определяется не умением пользоваться сложными формулами, а дисциплиной накопления, сохранения и анализа собственной проектной истории. Даже самая продвинутая методология не компенсирует отсутствия внутренней базы знаний и экспертизы.
1. План проекта обладает максимальной точностью только в момент завершения проекта, но тогда он уже не нужен для управления.
2. Метод PERT (метод трех точек) статистически достоверен только при оценке большого количества задач (от 20–50) и использовании квалифицированных экспертов.
3. При малом количестве задач статистическая база метода PERT недостаточна, что ведет к нерелевантным результатам.
4. Параметрическая оценка (произведение объема на производительность) на старте проекта критически зависит от неточных исходных данных.
5. Экспертная оценка — это частное мнение одного специалиста, в отличие от коллективного организационного знания.
6. Оценка по аналогам — единственный метод, который обеспечивает приемлемую точность прогнозов на самой ранней стадии проекта.
7. Чужой организационный опыт (других компаний) не повышает точность оценки и часто вредит, так как вводит в заблуждение.
8. На точность оценки по аналогам критически влияют различия в корпоративной культуре, регламентах, специфике персонала и региональных условиях.
9. Метод PERT целесообразно применять не для первичного прогноза, а для проверки реалистичности уже составленного графика.
10. Отказ от планирования на ранней стадии лишает руководителя возможности своевременно корректировать ход проекта.
11. Накопление и использование собственного исторического опыта организации — стратегический актив для точного планирования.
12. Применение параметрической оценки на ранних этапах создает иллюзию точности из-за произвольности подставляемых в формулу значений.
1. Почему самая высокая точность плана, достигаемая в конце проекта, не представляет управленческой ценности?
2. Какие три оценки требуются для проведения расчетов по методу PERT?
3. При каком минимальном количестве задач применение метода PERT дает статистически обоснованный результат?
4. Чем рискует руководитель проекта, привлекая к оценке по методу PERT не экспертов, а случайных сотрудников?
5. При каком условии несовпадение вашей интуитивной оценки с расчетной по PERT сигнализирует о необходимости пересмотреть план?
6. В чем заключается основная уязвимость параметрического метода (объем × производительность) на старте проекта?
7. Чем принципиально отличается экспертная оценка от оценки по аналогам?
8. Какой метод оценки является единственным приемлемым по точности на ранних стадиях проекта?
9. Почему попытка использовать опыт сторонней организации для оценки по аналогам может принести вред?
10. Какие четыре фактора, отличающие одну компанию от другой, делают прямой перенос чужого опыта неэффективным?
11. В каком качестве метод PERT приносит наибольшую пользу при работе над графиком проекта?
12. Какой актив необходимо развивать организации для повышения точности оценок по аналогам?
