Непрерывный бюджет

Записаться

Ещё один интересный вариант бюджета — это непрерывный или скользящий бюджет. И даже сложно поверить насколько то, что так просто называется, реально оказывается важным.

Ситуация такая: в компании заканчивается год, бюджет выполняется, все довольны благополучным выполнением, но это и все. Люди начинают уже заранее праздновать вместо того, чтобы подумать о следующем годе. А что думать — бюджет выполнен. И вот такая ситуация сложилась: приходят заказы ещё в декабре на январь, февраль, март следующего года и предприятию, чтобы удовлетворить своих заказчиков, нужно разместить у поставщиков свои заказы. А времени уже нет, поставщики принимают заказы уже на апрель. И ладно если бы это было один раз, я лично видела, что такая ситуация повторилась и в 2002, и в 2003, и в 2004 году. Решение было очень простое — наростающий бюджет, непрерывный скользящий бюджет.

Бюджет подготавливается для 12 месяцев, то есть для года. Можно разбить его на квартальные деления, можно на более мелкие, по месяцам. И вот получается такая ситуация: компания проработала один месяц и для данного месяца бюджет выполнен. Впереди остались 11 месяцев. Можно реализовать их, а можно запланировать ещё для одного месяца работы следующую деятельность. То есть все расходы, которые были в последнем месяце предыдущего расчёта, мы экстраполируем дальше. То есть, расходы, и следовательно, доходы. Проходит ещё месяц, бюджет выполняется, февраль закончен, до конца года у нас осталось 10 месяцев. Уж как-нибудь их выполним, а дальше что, отдохнем? Ясно, что работа будет дальше. Поэтому ещё на месяц вперёд экстраполируем деятельность. Таким образом у нас постоянно впереди оказывается горизонт в 12 месяцев. Или с начала года, или с марта, апреля, или любого другого месяца.

Фактически мы добавляем просто цифры на следующий финансовый период. Но финансовый руководитель или бухгалтер, общаясь с работниками, говорит о наращивании цифр на следующий год и вопрос задаёт о том, что нужно на следующий год, какой бюджет. И разговор проходит не в декабре, а в марте. И в марте появляются мысли о том, что будет через год. И вот в этой прекрасной компании, которая, несмотря на ошибки менеджеров, оказывается прибыльной, наконец-то изживается эта странная глупая проблема. И теперь соответственно при скользящем бюджете не в декабре, а в октябре, заранее, размещаются заказы у поставщика. Если же заказы размещены заранее, есть предположение, что и своего заказчика компания удовлетворит.

Конечно, строя такой вариант бюджета, хорошо бы разделить затраты на две части: контролируемые и неконтролируемые. Но посмотрим, что будет получаться дальше, рассматривая следующий вариант бюджета.