Гибкий бюджет

Записаться

Какой будет объем продаж — это сказать достаточно сложно. Поэтому мы разработаем несколько бюджетов, которые будут соответствовать нескольким различным уровням.

У нас может быть объем продаж в 10 000 единиц, а может быть в 12 000, а может быть в 20 000. Построив бюджет для какого-то одного уровня, мы смотрим, что у нас получается, например, при росте объема продаж. И при этом, мы видим, что — да, возрастают расходы переменные, постоянные — пока остаются на одном уровне. Это первый вариант.

Может быть и менее благоприятная ситуация. Мы планируем минимальный объем продаж в 10 000 единиц, а жизнь выводит нас всего на 9000, и это означает, что у нас переменные расходы уменьшатся, но при этом уменьшится и выручка. И она уменьшится на большую сумму, нежели переменные расходы. Вопрос - хватит ли теперь выручки на то, что покрыть все расходы постоянные? Но это я взяла только самый приблизительный, самый наглядный вариант.

Еще вариант: цена. Вы определили цену на свой продукт — условно говоря, в 10 каких-то единиц. Это вроде-бы соответствует рыночной цене на данный момент. Вы предполагаете, что данный продукт/данная услуга будет пользоваться хорошим спросом. И не только эта цена будет нормальная — но на протяжении года цена ещё вырастет. Вы предполагаете, что цена будет 12 тысяч. Значит, при каком-то росте объёма продаж, или при каком-то уровне объёма продаж, пусть он даже не растёт, изменение цены ведет к тому, что возросла выручка. У вас образуется дополнительная прибыль, благодаря тому, что спрос возрос, и можно поднять цену. Это хороший вариант. Его тоже можно отработать, потому, что в движении денежных средств (там, где у нас написано «конечное сальдо») мы увидим, что у нас образуется больший профицит, больший остаток денег, которые можно использовать по-разному. Можно профинансировать текущую деятельность, можно премировать людей, или инвестировать деньги в развитие – вариантов много. В конце концов, если не хочется ничего менять, то можно класть деньги на депозит, формируя возрастающий запас.

Но ведь бывает и не так: бывает другая ситуация. Например, та же цена, которая была 10 условных единиц, под влиянием спроса упала до 8 единиц, или даже до 6 единиц. Как бы вы в этом случае не наращивали объём продаж (10, 12 или даже 20), выручка у вас будет уменьшаться. Снова стоит вопрос о том, достаточно ли будет денежных средств на покрытие всего лишь постоянных расходов? Если у вас не будет разработана целая серия бюджетов, в которых будут учтены различные сценарии… Если будет учтен не только различный уровень деятельности, не только различные уровни цен, может быть, переменные расходы, или какие-то другие факторы… Тогда при наличии заранее разработанного бюджета и в случае изменения ситуации, у вас в принципе есть возможный сценарий действий. Вам не надо искать, что делать в том случае, когда упали цены.

Почему я сейчас сказала именно про цены? Хрестоматийный пример - то что было в мире восемьдесят пятом году: в мире сняли запреты на добычу нефти, и рост добычи нефти резко увеличился! Бюджеты многих нефтедобывающих стран, и многих нефтедобывающих компаний были построены в расчете на рост цены. То есть, все надеялись, что цены будут такими же, или выше, но добыча увеличилась, на рынке появилось очень много хорошей нефти, и цены стали падать. Была одна компания «Shell», которая на тот момент предусмотрела в своих планах еще и сценарий ухудшения ситуации. Таким образом, компания точно знала, как нужно действовать в такой ситуации - что сокращать, от чего отказываться.

Как ни странно, гибкий бюджет помог компании справиться с внештатной ситуацией. Я не говорю о том, что у вас может быть каждый день, или каждый год что-то такое неприятное случаться. Но разработать несколько бюджетов, когда базовые цифры уже заложены - для базового уровня, который вы считаете нормальным, или посмотреть, что будет при увеличении/уменьшении.

К примеру, у вас договора подписаны на то, что поступает на протяжении года — 12 заказов. Вы делаете 12 проектов в соответствии с этим, и получаете достаточно хорошую выручку, которая приводит к достаточно хорошей прибыли. Соответственно, вы планируете какой-то вариант использования денег. Но в мае (прошло пять месяцев от начала работы) оказывается, что из 12 заказов вам поступят только 9, остальные не могут быть реализованы из-за отсутствия денег, или нашли другого исполнителя – к вам они не приходят. Сокращается выручка.

Такой вариант хорошо бы просчитать заранее, чтобы раньше времени не тратить те деньги, которые придут в конце этого года. Это важно при бюджетировании. А построить гибкие бюджеты на самом деле не так-то сложно.

Приведу ещё пример. Буквально имел место на грани 2010 и 2011 года. Одна компания, планируя свой бюджет, заложила в единый социальный налог (который тогда еще был 28%). Невыносимое легкомыслие – то, что они не учли факта, о котором говорили все вокруг - что начиная с 2011 года это уже будет не в сумме 28 процентов, а 34 процента. И, раскладывая бюджет, этого не учли. В результате оказалось, что реальные расходы, связанные с заработной платой, стали больше. Сработало невнимание каким-то внешним факторам.

Поэтому, рассматривая сценарий, «что, если» — не ограничивайтесь только предположениями о том, что может случиться — поинтересуйтесь еще и реальной ситуацией. Есть факторы, которые учесть невозможно. Например, в январе 2008 года никто не рассчитывал на финансовый кризис, ведь никто не мешал компании. Например, никто не мешал ей заложить варианты снижения цен на топливо. В начале 2008 года цены на энергоносители, на бензин, сильно росли. Предприниматели жаловались на то, что энергоносители съедают огромную часть денежных средств. Потом цены стали падать, но, не те цены на бензин, которые были по стороне — упали цены на нефть, ту, что продается на экспорт. И компании — огромные гиганты, пострадали из-за такого снижения цен, из-за того, что их выручка заметно упала. Гибкого бюджета у них не было – у них был чуть ли не единственный вариант. Что ж, у компаний-гигантов тоже бывают мелкие ошибки.