Определение будущего состояния

Записаться

Здравствуйте, коллеги! Мы продолжаем изучать свод знаний по бизнес анализу BABOK версии 3.0 и приступаем к рассмотрению задачи 6.2 Определение будущего состояния. Мы уже рассмотрели текущее состояние, проанализировали его достаточно подробно, рассмотрели один из методов чуть более подробно.

На этом занятии от текущего состояния переместимся к целевому (будущему) состоянию. Давайте посмотрим назначение данной задачи. Целью определения будущего состояния является определение набора необходимых условий для удовлетворения потребностей бизнеса. Это очень верхнеуровневое определение, поэтому давайте сюда немного добавим верхнеуровневых критериев. Необходимо четко определить это будущее состояние, чтобы все имели общее понимание. Необходимо, чтобы это будущее состояние было достижимо с учетом имеющихся ресурсов. И важный третий пункт – что ключевые заинтересованные стороны имеют общее видение целевого результата.

Давайте подумаем, из каких компонентов может состоять это будущее состояние. Безусловно, это очень тесно связано с тем, из каких компонентов состоит сегодняшнее состояние. Как пример: бизнес-процессы, функции, бизнес-единицы – это всё компоненты бизнес-архитектуры. Компетенции, знания, навыки, необходимые тренинги – это то, что относится к персоналу, к работникам. К IT относятся системы, данные, информация, инфраструктура. В принципе понятно, что условно вот определение будущего состояния можно по-разному сгруппировать или структурировать. Но в общем это будет описание целевой бизнес-архитектуры и общее описание архитектуры информационных систем, архитектуры данных и архитектуры инфраструктуры. Это все вместе составит наше описание будущего состояния.

Давайте посмотрим на окружение задачи 6.2 Определение будущего состояния. На вход подаются бизнес-требования, выходом (результатом выполнения) задачи 6.2 Определение будущего состояния являются три результата: описание будущего состояния, бизнес-цели и потенциальная ценность.

Помогут нам при выполнении этой задачи четыре вещи: существующие ограничения, описание текущего состояния (мы должны использовать описание текущего состояния, чтобы понять и определить будущее состояние), метрики и ключевые показатели эффективности, а также наша организационная стратегия.

Из каких элементов может состоять задача определения будущего состояния? Здесь достаточно много элементов. Они похожи на элементы, из которых состояла задача, связанная с описанием текущей ситуации. Это бизнес-цели и задачи, границы возможного решения и ограничения. Поскольку мы с вами определяем будущее состояние, самый главный вопрос – определить его границы: что входит в будущее состояние, а что находится за его пределами. Какие изменения коснутся организационной структуры и корпоративной культуры, какие необходимы новые бизнес-возможности (что необходимо изменить в существующих бизнес-возможностях). То же самое касается и бизнес-процессов. Технологические вопросы, инфраструктурные вопросы, политики, бизнес-архитектура, внутренние активы организации и потенциальная ценность.

Давайте посмотрим, какие из заинтересованных сторон могут нам помочь в нашей работе. Первая – конечно, покупатель (customer). Он – потребитель нашего будущего состояния и может дать вводные данные относительно того, какое будущее состояние он готов купить. Поэтому, если вы делаете какой-то коробочный продукт, – можно сделать репрезентативную выборку ваших покупателей и собрать у них мнение относительно будущего состояния. Если покупателями являются внутренние сотрудники или работники – можно спросить у них.

Эксперты предметной области предоставляют нам экспертизу, которая может помочь в определении будущего состояния. Конечный пользователь является пользователем нашего решения и может тоже дать нам обратную связь, указав, что он хотел бы увидеть в будущем состоянии.

Эксперт по внедрению, который хорошо знает решение, может дать данные относительно того, насколько возможно и целесообразно достичь этого конкретного будущего состояния.

Операционная поддержка оценивает возможность поддержки этого будущего состояния.

Руководитель проекта может помочь в оценке управляемости и целесообразности будущего состояния.

Регулятор, спонсор, поставщик, тестировщик. Давайте начнем с конца. Тестировщик со своей колокольни рассматривает. Он, возможно даст нам вводные относительно того, насколько качественно и тестируемо это будущее состояние. Он может протестировать это состояние, подтвердить его качество.

Поставщик поставляет компоненты решения для будущего состояния. Он нам может помочь или напрямую участвовать.

Спонсор определяет бизнес-потребности и цели для будущего состояния, а регулятор – бизнес-политики, правила и процедуры, которым должно удовлетворять наше будущее состояние.

Рекомендуемых методов в этой задаче по бизнес-анализу также много. Давайте коротко по ним пробежимся.

Критерии приёмки и оценки дают критерии того, насколько будущее состояние приемлемо.

Метод сбалансированных показателей даёт цели для измерения будущего состояния. Именно на этом методе мы чуть подробнее остановимся. Давайте разберемся, что такое система сбалансированных показателей (ССП). Это стратегический инструмент (по-английски BSC, balanced scorecard), используемый для оценки деятельности организации не только по финансовым показателям.

Посмотрим на пример. В ССП (системе сбалансированных показателей) организация рассматривается с четырех точек зрения, которые принято называть перспективами. Это перспектива обучения и развития, перспектива бизнес-процесов, перспектива клиентов и финансовая перспектива. По каждой из перспектив разрабатываются показатели, которые собираются, рассчитываются и анализируются.

Посмотрим примеры показателей из каждой перспективы, чтобы вам было понятно. Например, перспектива обучения и развития. Какие могут быть показатели? Текучесть кадров, средняя зарплата по отношению к среднеотраслевой, количество прогулов. Почему нужно заниматься этими показателями, которые вроде бы напрямую с финансами не связаны? Метод ССП как раз для этого и предназначен, он называется метод сбалансированных показателей. Мы можем заниматься только одной финансовой перспективой, когда целеполагание касается только денег. Допустим, мы ставим себе финансовую цель, показатель – объем выручки. Но повышения объёма выручки мы достигаем за счёт того, что вовремя обрабатываем претензии клиентов, клиенты не убегают от нас, а, наоборот, они к нам приходят, время ожидания сокращается. Мы достигаем своих целей по повышению объёма выручки за счет того, что наши процессы работают оптимальным образом, мы их регулярно совершенствуем, в процессах задействован хорошо обученный персонал.

Таким образом, мы преследуем не только финансовые цели. Мы разрабатываем связанные цели по всем четырем перспективам. Есть разные ответвления у этого метода. Можно еще вводить какие-то специфические перспективы и в рамках реальных консалтинговых проектов это делается. Мы остановились на методе сбалансированных показателей, чтобы показать, что с помощью сбалансированных показателей мы определяем цели для измерения будущего состояния. И это не только финансовые цели, а цели по процессам, цели связанные с клиентами и так далее.

Какие методы ещё могут помочь в определении будущего состояния? Бенчмаркинг и анализ рынка. Мы должны понимать: то, к чему мы стремимся, находится на уровне рынка и заведомо не ниже этих показателей. Мы должны чётко понимать свою позицию относительно среднеотраслевого уровня.

В качестве метода для генерации новых идей о том, как может выглядеть будущее состояние, отлично помогает мозговой штурм.

Мы будем рассматривать много бизнес-возможностей. Чтобы системно подойти к их обработке, существует метод анализ бизнес-возможностей. С помощью него можно проранжировать наши возможности с точки зрения ценности и риска.

Бизнес кейсы. Мы можем оформить наши бизнес-возможности в виде каких-то бизнес кейсов.

С помощью бизнес-модели Канвас мы можем в графической наглядной форме представить себе и зафиксировать акцент на ценность нашего будущего состояния.

С помощью анализа решений мы можем сравнить опции возможного будущего состояния.

Следующая группа рекомендуемых методов – моделирование решений. Если у нас сложная система принятия решений – поможет метод моделирования решений.

При определении будущего состояния важную роль играет финансовый анализ, поскольку возникают какие-то опции, развилки, и финансовый анализ поможет нам выбрать тот или иной путь.

Функциональная декомпозиция – для анализа сложных систем и связей.

Интервью. Поскольку мы хотим понять будущее состояние, нам надо посредством интервью поговорить с заинтересованными сторонами и определить их видение будущего состояния и их потребности.

Извлечение уроков. При определении будущего состояния надо посмотреть на предыдущие инициативы и учесть: что было плохо и как сделать, чтобы это не повторилось, что было достигнуто хорошего и как сделать, чтобы хороший опыт тиражировать.

Метрики и ключевые показатели эффективности также могут быть использованы.

Интеллект-карты служат для визуализации и структурирования идей будущего состояния.

Моделирование ролей ответственности в будущем состоянии.

Третья группа методов связана с моделированием процессов. Мы моделируем процессы такими, какими они должны быть в будущем. Мы рисуем их целевое состояние. В более широком смысле мы можем прототипировать нашу систему – сделать какую-то разновидность прототипа (одноразовый, многоразовый или наращиваемый). Мы можем промоделировать границы, чтобы описать границы нашего будущего состояния. Если не удается нам поработать напрямую с помощью метода интервью, можно обратиться к опросу и анкетированию, чтобы понять будущее состояние больших групп заинтересованных сторон.

SWOT анализ (сила, слабости, угрозы и возможности). Когда я на предыдущем занятии рассказывал про SWOT анализ, он завершался выработкой стратегических направлений. Это как раз будущее состояние. То есть мы проанализировали силу и слабости, угрозы и возможности, мы используем SWOT анализ, чтобы сделать выводы.

Для определения будущего состояния, скорее всего, будут использоваться какие-то решения поставщиков (оценка поставщика) и воркшопы, когда на рабочих встречах заинтересованные стороны описывают своё видение будущего состояния и потребности.

Давайте посмотрим результаты, которые мы получим после окончания задачи 6.2 Определение будущего состояния. Результатов три: бизнес-цели (желаемое направление, к которому бизнес хочет следовать для достижения будущего состояния), потенциальная ценность (которую мы достигнем после того, как будущее состояние реализуется) и описание будущего состояния(связное описание компонентов – бизнес-архитектура, IT-архитектура, архитектура данных).

Таким образом, есть три результата: описание будущего состояния, потенциальная ценность и бизнес-цели. Все они в совокупности являются результатами выполнения задачи по бизнес-анализу 6.2 Определение будущего состояния.

На этом по задаче 6.2 Определение будущего состояния всё. Всего доброго, до свидания.