Анализ текущего состояния

Записаться

Здравствуйте, коллеги! Мы продолжаем с вами изучать область знания «Стратегический анализ» свода знаний по бизнес-анализу BABOK версии 3.0. В этом занятии мы с вами разберем первую задачу по бизнес-анализу, которая называется «Анализ текущего состояния», номер 6.1. Это первая активность по стратегическому анализу.

Давайте посмотрим назначение этой задачи, то есть формально по BABOK назначение звучит следующим образом – понять причины, по которым предприятию необходимо изменить тот или иной аспект своей деятельности и понять, что будет прямо или косвенно затронуто этим изменением. То есть мы не описываем всё состояние предприятия, поскольку можно описывать его очень долго и очень подробно. А нам надо понять причины, по которым необходимо изменить, что необходимо изменить, в каком аспекте и что будет затронуто этим изменением. Именно с таким акцентом.

Давайте посмотрим на окружение этой задачи. Посмотрим, что на входы подаётся. Для анализа текущего состояния необходима потребность. Должна быть определена какая-то потребность и уже, исходя из этой потребности, мы начинаем осуществлять анализ текущего состояния предприятия. Также нам необходимы результаты выявления бизнес-аналитической информации, подтвержденные заинтересованными сторонами, то есть непротиворечивые. Исходя из этого, мы анализируем текущее состояние.

Результатами выполнения данной задачи являются: описание текущего состояния и бизнес-требования.

В деле анализа текущего состояния нам могут помочь:

• подход к бизнес-анализу. «Планирование и мониторинг бизнес-анализа» – это область знания. Там в ходе выполнения одной из задач у нас получается на выходе результат, который называется «подход к бизнес-анализу». Он нам говорит о том, какую методологию мы будем использовать, предиктивный или адаптивный подход к бизнес-анализу, какие методы;
• ограничения предприятия, ограничения решения тоже нужно учитывать при анализе текущего состояния;
• организационная стратегия;
• понимание по производительности решения (цели и конкретные показатели);
• мы должны иметь результаты анализа заинтересованных сторон.

Давайте попробуем как-то разделить на элементы. Каждая задача по бизнес-анализу в BABOK делятся на элементы. Здесь элементов достаточно много и они могут вам подсказать те пункты, которыми надо заниматься в ходе анализа текущего состояния. Необходимо исследовать бизнес-потребности. Необходимо понять корпоративную культуру и корпоративную структуру. Необходимо понять возможности организации и процессы, которые в ней происходят. Необходимо понимать, какой технологической инфраструктурой и IT-системами компания обладает, какие у неё есть политики.

Надо целостно подойти к описанию бизнес-архитектуры. На этом моменте можно подробнее остановиться. Корпоративная архитектура рассматривает предприятие с двух сторон: есть бизнес-архитектура и есть IT-архитектура. В основном наш акцент идет на бизнес-архитектуру. Мы выделяем, например, процессы организации, кто в этих процессах участвует. Какие ключевые показатели эффективности у этих процессов: по времени выполнения, по ресурсам. Какие у нас есть цели, какие есть требования, как цели связаны с требованиями, какие есть бизнес-домены и т.д. Это всё – компоненты бизнес-архитектуры. Они влияют друг на друга, связаны друг с другом и необходимо таким образом целостно описать бизнес-архитектуру, чтобы иметь возможность выполнить работы по бизнес-анализу.

У нас есть какие-то внутренние активы – бренд, репутация, повторно используемые компоненты требований, компоненты решения и т.д.

Есть ещё такое понятие, как внешние стимулы. Это конкуренты, покупатели, поставщики, регуляторное и политическое окружение, изменения технологий, которые тоже влияют на нас, факторы макроэкономики (об этом я уже рассказывал, когда рассматривал пример стратегии). Это перечень внешних стимулов, на который мы должны опираться при анализе текущего состояния.

Давайте посмотрим на то, какие заинтересованные стороны и каким образом включены в решение этой задачи по бизнес-анализу. Конечный пользователь или покупатель может нам быть полезным в части определения каких-то дефектов или там инцидентов с решением. Эксперты по внедрению и эксперты по предметной области могут помочь нам с экспертизой, с описанием текущего состояния. Операционная поддержка, которая сопровождает текущее решение, имеет своё мнение об имеющихся инцидентах, «родовых травмах» нашего решения. Руководитель проекта может помочь учитывать текущее состояние для планирования. Регулятор (внешний или внутренний) даёт нам вводные данные по бизнес-политикам, правилам и процедурам, которые влияют на текущее решение. Мы должны их учитывать при описании. – «Откуда взялись текущие особенности?». – «А потому, что есть некоторая бизнес-политика, есть требование законодательства, подзаконный акт, которые влияют и вызвали к жизни именно такую конфигурацию нашего текущего состояния». Поставщик может влиять на текущее решение. Тестировщиктоже, вместе с операционной поддержкой, может нам быть полезен в области определения каких-то особенностей, инцидентов, плавающих ошибок или постоянных ошибок с текущим решением. Вот коротко про то, как можно использовать ту или иную заинтересованную сторону для решения задачи по бизнес-анализу.

Для каждой задачи по бизнес-анализу, и эта не исключение, BABOK рекомендует использовать некоторое количество методов. Область знания «Стратегический анализ» щедра на методы. Тут десятками исчисляются методы, которые бизнес-аналитик может использовать для решения той или иной задачи по бизнес-анализу. Давайте коротко пройдемся, и я постараюсь остановиться на каком-то одном из методов и несколько подробнее его рассмотреть в рамках отведенного времени.

Мы занимаемся анализом текущего состояния. Чем нам может помочь метод «Бенчмаркинг и анализ рынка»? Он может помочь для определения возможностей улучшения. Когда мы анализируем текущее состояние с помощью методов бенчмаркинга, мы можем определить места, которые потенциально пригодны для улучшения.

Анализ бизнес-возможностей.

Бизнес-модель Канвас – когда мы набрасываем модель чисто графически, (у меня сегодня будет пример с бизнес-моделью Канвас в одном из уроков по этой области знания), когда мы понимаем контекст и возможности организации.

Концептуальное моделирование – когда мы описываем текущее состояние и его анализируем. Мы вычленяем ключевые понятия, устанавливаем связи между ними, строим концептуальную модель.

Когда мы используем Data Mining (интеллектуальный анализ данных)? Возможно, для общей производительности предприятия. Мы анализируем данные и понимаем, как обстоят дела с производительностью на предприятии.

Просто анализ данных (информация о текущем состоянии).

Безусловно, при анализе текущего состояния помогает финансовый анализ. Мы оцениваем текущее состояние и нашу способность, возможность и финансовую состоятельность что-то поменять в организации.

Вторая группа методов.

В анализе текущего состояния может помочь проведение фокус-групп с конечными пользователями или с ключевыми пользователями. Они могут дать обратную связь по текущему состоянию.

При анализе текущего состояния мы имеем дело со сложными системами. Нам надо их декомпозировать (разобрать на части). Это метод функциональной декомпозиции.

При анализе текущего состояния мы общаемся с заинтересованными сторонами с помощью метода интервью. Они нам тоже дают вводные данные и подробности по текущему состоянию и своей потребности по его изменению.

В определении и анализе текущего состояния также используется метод отслеживания элементов. Он может помочь, чтобы возникающие открытые вопросы не пропадали.

Извлечение уроков (анализ прошлых инициатив).

Метрики и ключевые показатели эффективности.

Интеллект-карты для визуализации – смотрим, анализируем текущее состояние, как-то структурируем.

В сочетании с методом интервью можно использовать метод наблюдения.

Организационное моделирование – для определения ролей и ответственности.

Третья часть рекомендуемых методов.

Здесь я бы хотел выделить SWOT анализ и остановиться на нем поподробнее. Что такое SWOT анализ? Это метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и условно делит их на четыре категории: сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. Если посмотреть на первые буквы этих слов, написанных по-английски, то получается слово SWOT. Это устоявшееся выражение «SWOT анализ».

Давайте посмотрим по частям. Сильные и слабые стороны – это факторы внутренней среды, на которые объект нашего исследования (предприятие, компания) может повлиять. Примеры элементов внутренней среды: культура, репутация, клиенты, география, работники, партнерские взаимоотношения, интеллектуальная собственность, возможно ещё что-то. Список можно продолжить. Это компоненты, на которые объект способен повлиять.

Есть вещи, на которые предприятие практически не может влиять – это называется «возможности и угрозы». Это факторы внешней по отношению к компании среды. Примерами здесь могут быть: законодательные нормы, конкуренты, поставщики, макроэкономические параметры, просто размер рынка, на котором мы работаем. Трудно повлиять на размер рынка маленькой страны (данный пример не российский, но тоже может быть реализован). Могут существовать тенденции, которые мы не можем переломить, финансовые условия (ставка).

Таким образом, есть слабые и сильные стороны организации, есть возможности и угрозы. Если свести всё это вместе, получается матрица из четырех сегментов, которые состоят из сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Очень упрощенный пример – интернет-магазин одежды. Сильная сторона – есть локальное производство, из-за этого можем быстро отреагировать на изменения конъюнктуры, быстро заказать минимальную партию товара, у нас есть постоянные клиенты (мы уже не первый день на рынке). Мы считаем это нашими сильными сторонами. Можно список этот продолжать.

У нас есть и слабые стороны. Мы прекрасно понимаем, что конкурировать с азиатскими производителями нам трудно – у нас более высокая цена товаров, более высокие затраты (в силу налогов).

У нас также открываются возможности – можно разместить рекламу у блогеров, можно сделать на сайте примерку в интернете. Есть перечень возможностей.

Мы понимаем, что есть также угрозы, которые могут реализоваться. Это падение курса рубля, появление новых сильных конкурентов.

В каждый из этих элементов можно много написать, это просто для примера. Дальше необходимо проанализировать и сделать выводы. Мы разбиваем возможности и угрозы на группы по приоритетам и выделяем и взаимовлияющие группы – как возможности влияют на наши сильные и слабые стороны, как можно использовать эти возможности, и как мы можем снизить влияние угроз с учетом наших сильных и слабых сторон. Когда мы будем вырабатывать стратегию, мы SWOT анализ используем для формулировки основных стратегических направлений.

Завершая рассмотрение задачи 6.1 «Анализ текущего состояния», давайте посмотрим, какие результаты получаются на выходе этой задачи.

У нас есть описание текущего состояния. BABOK не предусматривает шаблонов, это референсный стандарт. Это возможности, культуры, зависимостей, инфраструктуры и связей между этими элементами. Это связанное непротиворечивое описание текущего состояния компании, из которого мы можем понимать – зачем нужно меняться и что надо менять.

Требования бизнеса. На основании понимания текущего состояния мы вычленяем проблемы, возможности или какие-то ограничения.

Это два основных результата, которые мы имеем после выполнения задачи 6.1 «Анализ текущего состояния».

На этом по задаче 6.1 «Анализ текущего состояния» всё. Всего доброго, до свидания.