Второй уровень. Избранные практики - 3

Записаться

Планирование планирования

Измерения и анализ помогают определить степень выполнения этапов работ по планированию разработки и сравнить результат с планом. В крупных проектах нужно планировать само планирование: составить план работ по созданию плана проекта.

Для малого проекта, например на 10 человек, отдельный этап планирования часто нецелесообразен. Для большого проекта, например на 2 года и около 100 участников, он необходим. Крупные проекты внедрения корпоративных информационных систем могут включать еще больше людей. Поэтому модель зрелости (CMM, Capability Maturity Model) предлагает выделить этап планирования, запланировать его, определить ресурсы и заранее решить, как измерять готовность плана.

Проверка внедрения

Проверка внедрения — раздел, связанный с институционализацией (institutionalization): организация и руководство закрепляют практики, продвигают их и поддерживают. Проверяется, как планируются проекты.

Ключевые практики называются проверками. Важны все слова:

• регулярная проверка высшим руководством выполнения работ по планированию разработки;
• регулярные и событийные проверки работ со стороны менеджера проекта;
• проверки или аудиты группы обеспечения качества: работ, промежуточных продуктов, связанных с планированием, и отчетов по результатам.

Может проводиться даже аудит планирования проекта. Проверяется качество процесса планирования и качество самого плана.

Регулярная проверка высшим руководством

Регулярные проверки нужны для получения своевременной информации. Промежутки между ними должны соответствовать потребностям организации. Проверяться могут технические, финансовые и кадровые аспекты.

Проверки менеджера и группы качества

Менеджер проекта проводит регулярные и событийные проверки. Группа обеспечения качества или аудита проверяет работы, промежуточные продукты и готовит отчеты.

Краткие итоги

Управление планированием становится надежным, когда сам план рассматривается как продукт, требующий ресурсов, сроков, ответственных и критериев готовности. В малых инициативах дополнительный контур управления часто не окупается, поэтому решение о выделении планирования в отдельный этап должно опираться на масштаб, длительность, число участников и цену ошибки. Для крупных программ внедрения корпоративных систем такая практика снижает неопределенность: позволяет заранее распределить роли, согласовать ожидания и создать основу для измеримого контроля.

Практическая ценность проверок заключается не в формальной фиксации, а в создании системы раннего предупреждения. Регулярность и участие высшего руководства переводят контроль из разовой акции в устойчивый управленческий ритм. Событийные проверки дополняют его, когда возникают отклонения, риски или существенные изменения. Разделение ролей дает разную оптику: руководство видит стратегические, ресурсные и организационные ограничения; менеджер проекта — операционные отклонения; группа качества — соответствие процессам и качество промежуточных продуктов.

Институционализация в этом контексте означает, что практики планирования закрепляются в поведении организации, а не зависят от отдельного руководителя. Аудит планирования и отчетность по его результатам позволяют оценивать не только содержание плана, но и качество процесса его создания. Это практически важно, потому что слабый процесс порождает хрупкий план, даже если отдельные разделы выглядят убедительно.

Для применения в реальной работе полезно заранее определить: какие проверки проводятся, с какой периодичностью, кто участвует, какие аспекты рассматриваются, как фиксируются выводы и как изменения доводятся до исполнения. Тогда измерения и анализ замыкают цикл управления: от исходных ожиданий — к плану, от плана — к проверкам, от проверок — к корректировкам и закреплению удачных решений. В итоге управление становится прозрачнее, а решения — менее зависимыми от субъективных оценок.