Процессный подход к управлению ИТ. Эталонные модели

Согласно современным представлениям, наиболее адекватное понимание того, как работает и насколько эффективен бизнес, возникает в результате анализа его бизнес-процессов. Структура бизнес-процессов полностью характеризует деятельность, а их результативность и эффективностьВ англоязычной литературе терминам "результативность" и "эффективность" соответствуют термины "effectiveness" и "efficiency" соответственно. Иногда используется термин "продуктивность", обозначающий комбинацию результативности и эффективности. Я буду избегать этого термина. в значительной мере определяют успешность организации. Понятия результативности и эффективности играют важную роль при анализе бизнес-процессов, поэтому стоит поговорить о них чуть подробнее.

Результативность бизнес-процесса - вероятность того, что в результате его выполнения будут получены определенные результаты. Например, в результате выполнения процесса анализа требований к информационной системе должен появиться согласованный и утвержденный документ, где эти требования точно описаны. Хотя результативность не оценивается количественно, интуитивный смысл ее понятен, и на практике вполне можно сравнивать одинаковые (или похожие) процессы по степени результативности.

Эффективность - оценка отклонений параметров процесса от их целевых или эталонных значений, выраженная, как правило, количественно. Параметрами или показателями эффективности процесса могут быть скорость протекания, количество сбоев/дефектов, общая трудоемкость и масса других характеристик, специфичных для каждого конкретного процесса. Показатели эффективности характеризуют степень достижения цели процесса, выражаемой через целевые значения показателей.

Разработан обширный инструментарий для описания и анализа бизнес-процессов предприятий и организаций, работающих в различных отраслях: отраслевые эталонные модели процессов, средства моделирования, методические справочники и т. п. Существуют такие инструменты и для деятельности в области управления ИТ.

Управление ИТ в разных организациях, несмотря на различия в деятельности самих этих организаций, имеет много общего. Чтобы увидеть, в чем состоит это общее, воспользуемся широко известной моделью бизнес-процессов М. Портера (Porter, 1985), называемой цепью добавленной стоимости, цепочкой наращивания стоимости или стоимостной цепочкойангл. value chain, value added chain . Общий вид цепочки добавленной стоимости показан на рис 1.1.

Смысл цепочки добавленной стоимости - в разграничении основных и вспомогательных групп бизнес-процессов организации. Основные группы процессов добавляют стоимость производимому бизнесом продукту или услуге, вспомогательные - нет. Как видно из рис 1.1, группа процессов "Управление ИТ" относится к вспомогательным, наряду с такими группами процессов, как "Управление кадрами" или "Управление финансами" (на рисунке показаны, естественно, далеко не все вспомогательные группы ).

Конечно, существуют и такие виды деятельности, где управление ИТ является существенной частью бизнеса и может быть с достаточными основаниями отнесено к основным группам процессов. Это, например, бизнесы, где важную роль играют интернет-услуги: розничные банки, онлайн-магазины или торговые площадки в Интернете. Принципиально важны информационные технологии для операторов связи, или, скажем, провайдеров услуг глобальной навигации, не говоря уж о компаниях, работающих в ИТ-секторе. В таких компаниях некоторые процессы управления ИТ (например, предоставление клиентам услуг доступа к информационным ресурсам компании) становятся частью основного производственного процесса компании, а вспомогательными будут те группы процессов управления ИТ, которые используются, например, при выполнении внутренних проектов автоматизации или при взаимодействии корпоративных пользователей информационных систем с группой техподдержки.

Кроме случаев, когда управлением ИТ в компании занимается единственная ИТ-организация, возможны и ситуации, когда управление ИТ децентрализовано. Это, как правило, происходит в крупных географически распределенных компаниях, хотя встречаются и ситуации, когда в одной компании сосуществует несколько ИТ-организаций. Процессный подход к управлению ИТ имеет то преимущество, что позволяет пренебречь различиями в структурах и организационных формах, в которых протекает деятельность по управлению ИТ, сосредоточившись на главном - результатах и эффективности этой деятельности. С практической точки зрения это означает, что должны быть определены и организованы "сквозные" процессы управления ИТ, в которых участвуют сотрудники нескольких бизнес-единиц, занимающихся управлением ИТ. Как показывает опыт, это трудная задача, которую далеко не всегда удается решить. Организационные границы часто оказываются реальными барьерами на пути движения информации в процессах. Чтобы преодолеть эту трудность, вводится понятие владельца процесса. Владелец процесса несет полную ответственность за результативность, эффективность и улучшение процесса. Определение роли и места владельцев процессов управления ИТ в оргструктуре компании - одна из непростых управленческих задач, которую приходится решать при реализации процессов.

Если с помощью общей цепочки добавленной стоимости, показанной на рис 1.1, построить цепочку для ИТ-организации, получится картина, представленная на рис 1.2. Здесь вспомогательные группы процессов, показанные белым, являются у ИТ-организации общими с соответствующими процессами бизнеса в целом, а остальные группы вспомогательных процессов специфичны именно для управления ИТ. Именно они наряду с основными группами процессов представляют для нас интерес.

Основные группы процессов на рис 1.2 демонстрируют современный взгляд на деятельность ИТ-организации, предложенный в последние годы. Он состоит в том, что эта деятельность рассматривается как оказание услуг бизнесу.

Я не буду пока уточнять, что подразумевается под услугой. На интуитивном уровне понимания услуга ИТ-организации - это предоставление информационного ресурса для решения бизнес-задачи. Информационным ресурсом может быть, например, программная система или приложение, сеть передачи данных или человеческий ресурс в виде ИТ-специалиста. Важно только одно: такой взгляд на управление ИТ подразумевает, что существует конечный и относительно стабильный перечень услуг, согласованных с бизнесом, и ИТ-организация несет полную ответственность за их реализацию.

Если последовательно придерживаться такого взгляда, то проясняется состав основных и вспомогательных групп процессов ИТ-организации.

Основные группы процессов связаны с планированием, созданием, реализацией, сопровождением и развитием услуг. Процессы из этих групп включают в себя тесное взаимодействие с заказчиками и пользователями, работающими в основном бизнесе компании.

Вспомогательные группы процессов связаны с созданием, поддержкой и развитием информационных ресурсов (на рис 1.2 показаны далеко не все такие группы). Примерами могут служить группы процессов управления ИТ-инфраструктурой, процессы создания и сопровождения приложений (их принято называть процессами управления жизненным циклом информационных систем), процессы обучения специалистов, а также группы процессов, которые управляют использованием временно привлеченных информационных ресурсов, принадлежащих субподрядчикам, поставщикам и аутсорсерам.

Стоит выделить группу процессов стратегического планирования, определяющую долгосрочную политику развития услуг и связанных с ними информационных ресурсов. Эта политика должна быть увязана с корпоративной бизнес-стратегией, целями бизнеса. В результате выполнения соответствующих процессов формируются планы развития услуг ИТ-организации, отвечающие планам развития бизнеса, и вытекающие из них планы развития информационных ресурсов.

Дальше в этой книге речь пойдет о деятельности по повышению эффективности ИТ-организации, т. е. по повышению результативности и эффективности основных и вспомогательных процессов управления ИТ. Эта деятельность, в свою очередь, может рассматриваться как группа процессов по управлению специфическим информационным ресурсом - знаниями и процессами ИТ-организации. На рис 1.2 она называется "Улучшение процессов управления ИТ и организационное совершенствование".

Как же можно повысить результативность и эффективность основных и вспомогательных процессов управления ИТ?

Универсального алгоритма или готового рецепта на все случаи жизни, конечно, не существует. Тем не менее можно предложить разумные практические подходы к решению задачи, использующие знания, методики, приемы и инструменты, выработанные и апробированные за годы существования ИТ-организаций во всем мире.

Один из широко распространенных приемов улучшения состоит во внедрении в управленческую практику предприятия "лучших управленческих практик". С точки зрения процессного подхода к управлению ИТ, лучшими практиками следует считать эталонные модели процессов, созданные в результате обобщения соответствующего мирового опыта. Эталонные модели существуют главным образом в форме международных стандартов, разрабатываемых международной организацией по стандартизации ( ISOInternational Organization for Standardization; о происхождении названия ISO см. http://ru.wikipedia.org/wiki/ISO ) и другими авторитетными международными и национальными организациями. Важно понимать, что эталонная модель процессов не является идеальным образцом для подражания, применимым во всех случаях жизни, а представляет лишь усредненный опыт, который признан профессиональным сообществом и, стало быть, может оказаться полезным при решении задачи повышения эффективности управления ИТ в конкретной организации.

Эталонные модели, которые можно использовать для улучшения процессов управления ИТ рассматриваются в лекциях 3-5 ("Лекция 3. Процессные стандарты. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207", "Лекция 4. Внедрение ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207", "Лекция 5. Конструирование процессов. Стандарт IEEE 1074", "Лекция 6. Развитие модели процессов жизненного цикла. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288").

Эталонные модели процессов существуют, в частности, для таких групп процессов, как управление жизненным циклом информационных систем, практически всех групп основных процессов, управления поставщиками и субподрядчиками. В то же время для групп процессов стратегического управления или выбора субподрядчика сколько-нибудь проработанных эталонных моделей не существует (точнее, мне неизвестно об их существовании).

Для понимания эталонных моделей процессов и их взаимосвязей (подчас довольно сложных и неочевидных) полезно изучать так называемые Body of Knowledge, или методические справочники, где собраны и представлены в структурированном виде описания задач, понятий, объектов и процессов, имеющих отношение к той или иной области деятельности. К управлению ИТ, в частности, имеет самое непосредственное отношение методический справочник SWEBOK (Software Engineering Body of Knowledge).

Наконец, существует достаточно обширный корпус методических руководствангл. framework , которые аккумулируют практический опыт решения управленческих задач (примерами могут служить COBIT, Val IT, Risk IT). Они могут быть использованы при реализации таких процессов, как стратегическое управление, управление инвестициями и рисками, связанными с ИТ.

Более сложные методы улучшения процессов управления ИТ изучаются в лекциях 7-9 ("Лекция 7. Зрелость проектных организаций. Методология CMM", "Лекция 8. Практическое использование CMM. Проект SPICE", "Лекция 9. Концептуальная модель CMMI").

Проблема улучшения основных процессов ИТ-организации, взаимодействующих с бизнес-процессами предприятия, в разных аспектах рассматривается в лекциях 10-13 ("Лекция 10. Процессы управления ИТ-услугами и библиотека ITIL", "Лекция 11. Библиотека ITIL. Стратегия оказания услуг", "Лекция 12. Библиотека ITIL. Проектирование услуг", "Лекция 13. Библиотека ITIL. Развертывание, предоставление и непрерывное улучшение услуг").

До сих пор речь шла только о процессах ИТ-организации в рамках одной компании. На самом деле ИТ-организация, как правило, взаимодействует с рядом внешних контрагентов. Пример взаимосвязей ИТ-организации с внешними субъектами рынка показан на рис 1.3. Участие внешних контрагентов в процессах ИТ-организации порождает конструкцию, называемую, по аналогии с цепью добавленной стоимости, сетью добавленной стоимостиангл. Value Network . Пример на рис 1.3 показывает только один уровень сети: ИТ-организация - контрагент. На практике этих уровней может быть сколько угодно; у каждого контрагента есть свои контрагенты и т. д.

Сеть добавленной стоимости демонстрирует важность для ИТ-организации процессов управления взаимоотношениями с контрагентами. По этой причине многие эталонные модели процессов включают процессы управления поставщиками и субподрядчиками. Стоит заметить, что подходы к улучшению процессов управления ИТ, применяемые ИТ-организацией, точно так же могут быть использованы и используются независимыми субъектами ИТ-рынка для повышения эффективности их процессов. При этом процессы управления жизненным циклом ИС, являющиеся вспомогательными для ИТ-организации, входят в число основных для компании - разработчика или поставщика программного обеспечения. Процессы оказания услуг ИТ-организацией имеют ту же природу, что и процессы оказания услуг, которые используют внешние поставщики. Вспомогательные для ИТ-организации группы процессов стратегического планирования ИТ являются основными для консалтинговых компаний, оказывающих профессиональные услуги в области управления ИТ. Даже в пределах одной компании могут возникать тонкие моменты, связанные с двойной ролью процессов. Примером может служить ситуация, когда разные экземпляры процессаЭкземпляр процесса - реализация процесса в конкретной среде, например в некотором проекте или при решении конкретной задачи. используются с разными целями и в разных контекстах. Например, разные экземпляры единого процесса управления проектами могут создаваться при управлении внешними и внутренними проектами компании. Для целей дальнейшего изложения различия в роли процесса несущественны, поэтому дальше в книге процессы не разделяются на основные и вспомогательные и называются просто процессами управления ИТ.

Пример применения процессного подхода при описании взаимодействия ИТ-организации с аутсорсерами рассматривается в заключительной лекции ("Лекция 18. Аутсорсинг процессов управления ИТ"). Необходимо сразу оговориться, что аутсорсинг вообще и ИТ-аутсорсинг в частности - очень сложное и многогранное понятие, не вполне пока осознанное современной теорией управления. Я рассматриваю довольно частный случай ИТ-аутсорсинга, чтобы продемонстрировать практическую пользу, которую может принести процессный подход при организации аутсорсингового взаимодействия.

Как уже говорилось выше, один из признанных источников эталонных моделей процессов управления ИТ - это стандарты в области информационных технологий. Несмотря на то что их суммарный объем довольно велик, существует несколько, на мой взгляд, основополагающих стандартов, познакомиться с которыми управленцам в сфере ИТ необходимо. Именно о них дальше пойдет речь. Я надеюсь, что, начав с этих стандартов, читатель сможет дальше самостоятельно углубиться в предмет настолько, насколько ему это будет необходимо.

Я не ставил перед собой цели полного изложения стандартов (как, впрочем, и других рассмотренных далее методик), поэтому какая-то часть идей и методов, приведенных там, здесь неизбежно отсутствует (да и сам выбор стандартов неизбежно субъективен). Важнее было показать, что между разными эталонными моделями, процессами и методиками, разработанными в разное время и с разными целями, существуют глубокие, хотя и не всегда очевидные связи. Они показывают, как из отдельных попыток осмысления и формализации конкретного опыта управления ИТ возникают основы будущей теории.

Краткие итоги

В лекции предлагается использовать процессный подход к анализу деятельности ИТ-организаций и ИТ-компаний. Представлены цепочка и сеть добавленной стоимости ИТ-организации. Поставлена задача улучшения процессов управления ИТ. Рассмотрена роль процессных стандартов, представляющих эталонные модели процессов.

Вопросы