Оценка экономической эффективности аутсорсинга

5.1. Общие принципы анализа эффективности аутсорсинга

Перед компанией, рассматривающей вопрос передачи ИТ или их части на аутсорсинг, возникают вопросы: поможет ли это решить поставленные задачи, и как оценить получаемые преимущества? При этом, если отойти от слишком оптимистичных представлений, то эффективность вывода ИТ-услуг на аутсорсинг оказывается не всегда однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ-услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг обычно используют методики для расчета эффективности аутсорсинга, позволяющие показать финансовые преимущества и очень часто выводят из области анализа возможные убытки от возникающих рисков.

Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой ИТ–услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей ИТ-услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ-услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков, связанных с качеством и надежностью, являются оценки следующих показателей:

Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности. На основе анализа литературы, можно рекомендовать в оценке эффективности аутсорсинга выделить разделить три основные составляющие:

Первичная оценка позволяет сформировать некоторую основу - каталог ИТ-услуг, которые оказываются внутренним ИТ-подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически осуществляется сервисно-ориентированное представление деятельность ИТ-подразделения в рамках методик ITIL/ITSM.

Этот каталог ИТ–услуг позволит определить набор критериев, которые следует учитывать при выборе услуг - кандидатов на аутсорсинг. Например:

Среди них можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев, принципиально важных при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг, необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того, как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень услуг-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется "короткий список" ИТ-услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение "короткого списка" позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ–услуги, и исключить из расчета эффективности услуги, вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информации, спецификой организации и т.д.

Далее полученный "короткий список" ИТ-услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора: "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим фактором с точки зрения принятия данного решения. Но на практике отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ-услуг приводит к появлению множества рисков, связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ-услуг – зачастую причиной повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри компании.

Поэтому при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес-подразделений и организует их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности делится на три обособленных части. Это: стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги, и анализ стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними ИТ-сервисами.

Более эффективным аутсорсер может быть за счет:

Привести оба фактора к единому (денежному) знаменателю помогает методология оценки совокупной стоимости владения.

Сложность информационных систем (ИС), используемых для реализации современных бизнес-процессов, растёт с каждым днём. Вместе с тем повышается и степень влияния информационных технологий (ИТ) на деятельность любой компании. Это приводит к росту затрат на ИТ и потерь в случае просчётов при выборе, внедрении и эксплуатации ИТ-решений. Удержать затраты в целесообразных с точки зрения бизнеса пределах и минимизировать риски материальных потерь по вине ИТ можно только при четком технико-экономическом обосновании решений, принимаемых руководством компании на различных стадиях жизненного цикла ИС.

На текущий момент не так много компаний может похвастаться наличием проработанных процессов управления ИТ с точки зрения экономических аспектов их внедрения и эксплуатации. Дело в том, что для подавляющего большинства компаний ИТ являются одной из поддерживающих инфраструктур, не влияющих напрямую на доходы бизнеса (степень влияния ИТ на бизнес усилилась в последние годы с ростом затрат и возможных потерь в случае просчётов при выборе, внедрении и эксплуатации ИТ-решений). По этой причине развитие инструментария экономического управления ИТ не входило в число задач, решение которых было жизненно необходимо для компании. Ситуация изменилась после "промышленной революции" в сфере производства и предоставления ИТ-услуг. Речь идет о появлении компаний, предлагающих аутсорсинг ИТ-услуг на основе центров обработки данных. Выход на рынок таких компаний неслучайно назван "промышленной революцией", т.к. выполнение ИТ-функций собственными силами компании можно сравнить с натуральным хозяйством, а появление аутсорсеров в виде коммерческих ЦОДов – с переходом производства ИТ-услуг на промышленные рельсы. Эффект масштаба и специализации с тем же успехом наблюдается как при организации производства товаров, так и при предоставлении ИТ-услуг.

Взгляд на экономическое управление ИТ кардинально изменился с появлением профессиональных поставщиков ИТ-услуг. Для коммерческого ЦОДа ИТ – это основа бизнеса и экономические аспекты управления ИТ выходят на первый план. Для успешного развития компаний-поставщиков ИТ-услуг на основе ЦОД их руководству необходимо проанализировать весь инструментарий, разработанный в целях управления экономикой ИТ на текущий момент и адаптировать для собственных нужд. Базой экономического управления ИТ является инструментарий оценки затрат.

Методики, используемые для оценки затрат на ИТ, носят название Total Cost of Ownership (TCO) или "Совокупная стоимость владения", (ССВ). Под этим термином подразумевается как сам показатель совокупной стоимости владения, так и методика его получения. Показатель ТСО определяется как оценка затрат на ИС (или в разрезе других объектов затрат; об этом – далее) на протяжении всего жизненного цикла, приведенная к конкретному периоду времени (чаще всего, к году).

5.2. Модель затрат для расчёта ТСО

Термин ТСО появился в конце 80-х годов, когда две консалтинговые компании (Gartner и Interpose) предложили методики оценки затрат на ИТ. Впоследствии Gartner поглотила Interpose, и теперь все наработки принадлежат Gartner Group. Подробно методики описаны в работе [17]. Здесь опишем только модель затрат, лежащую в основе.

Согласно этой модели, все затраты на ИТ делятся по факту отражения в управленческом учёте компании на прямые и косвенные. Прямые затраты – это те, которые связаны конкретно и исключительно с объектом затрат. Косвенные затраты – не связанные прямо и однозначно с каким-либо объектом затрат. Важно, что прямые затраты отражаются в управленческом (и даже бухгалтерском) учёте компании и определить их перечень и размер не составляет особого труда. Оценить косвенные затраты гораздо более сложно. В косвенные затраты включаются не только затраты, которые учитываются, но не могут быть отнесены непосредственно на какой-либо объект затрат, но и потери компании, вызванные неадекватной поддержкой ИТ-службой бизнес-процессов. Косвенные затраты могут во много раз превышать прямые, поэтому одним из наиболее существенных достижений авторов методики ТСО является акцент на оценках косвенных затрат на ИТ.

Размер потерь и затрат, не отражаемых в системе учёта, обычно определяют методами экспертной оценки. Для разнесения косвенных затрат на объекты учёта используется метод учёта затрат по видам деятельности (по-другому, функционально-стоимостной учёт).

С другой стороны, эти же затраты по характеру возникновения делятся на единовременные и текущие. К единовременным относятся затраты, возникающие разово и, как правило, на этапе внедрения ИС. Текущие затраты имеют периодический характер и возникают, как правило, на этапе эксплуатации. Единовременные затраты приводятся к тому периоду, за который рассчитывается ТСО (т.е. не включаются целиком в показатель ТСО), а текущие определяются как средние значения за нужный период.

Основная идея оценки ТСО – это наиболее полный учёт затрат на всех этапах жизненного цикла ИС. Большинство существующих методик делают упор на оценку именно косвенных затрат, которые сложно учесть, но которые могут достигать значительной доли ТСО. Именно косвенные затраты влекут за собой неконтролируемый рост ИТ-бюджетов, поэтому понимание их структуры и даже ориентировочные оценки дают возможность оптимизировать ИТ-затраты.

5.3. Классификация методик оценки ТСО

Если в качестве классификационного признака взять целевое назначение, то методики оценки ТСО можно разделить на:

К инструментам сравнения можно отнести методики фирм-консультантов (в первую очередь, оригинальная методика Gartner). "Центр тяжести" таких методик – база статистики, накопленной по компаниям различных отраслей. Смысл оценки ТСО по таким методикам заключается в сравнении результатов конкретной компании с показателями других компаний данного профиля.

К инструментам маркетинга можно отнести методики, предлагаемые своим клиентам производителями аппаратного и программного обеспечения. Такие методики разрабатываются вендорами достаточно дорогих продуктов, финансовые выгоды от использования которых неочевидны. Эта группа методик позиционируется вендорами как инструмент для принятия решения о покупке. В эту группу можно также включить методики консалтинговых компаний, разработанные по заказу вендоров.

Причиной для критики методик вендоров является их конъюнктурность. В этих методиках определяются те статьи затрат, при оценке которых продукт вендора будет наиболее выгодно смотреться на фоне предложений конкурентов. При этом затраты по учитываемым статьям могут быть только малой частью реальных затрат, общая картина которых в таких методиках часто не рассматривается.

К инструментам управления можно отнести методики, разработанные в различных компаниях или исследователями из научного сообщества с целью управления ИТ на основе стоимости владения. Более детально пример такой методики будет рассмотрен далее при описании объектов затрат и требований к методикам этой группы.

5.4. Условия применимости методик

Сначала возможности применения этих методик будут рассмотрены с точки зрения компании, самостоятельно реализующей необходимые ИТ-услуги, а затем выделим специфику аутсорсеров - коммерческих ЦОДов.

Условия применимости методик из группы инструментов сравнения:

Условия применимости методик из группы инструментов маркетинга:

Для адекватности сравнения двух оценок необходимо, чтобы объекты оценивания были сравнимы. Бизнес-процессы российских компаний сильно отличаются даже в пределах одной отрасли. Различия во внутреннем устройстве компаний-конкурентов, как правило, весьма значительное. Собрать детальную информацию по затратам на ИТ в достаточном для получения репрезентативной выборки числе компаний очень трудоёмкая и почти нереализуемая задача.

На Западе бизнес-процессы компаний-конкурентов гораздо более схожи между собой. Тем не менее, нельзя говорить о полном доверии результатам сравнения оценок ТСО, полученным по методике Gartner для западных компаний. Количество параметров, по которым оценивается компания в методике Gartner, достигает нескольких десятков. В базе Gartner представлены данные по большому количеству предприятий из многих отраслей. Значительное количество оцениваемых параметров делает выборку неоднородной и разбивает её на подклассы (кластеры), внутри которых репрезентативность гораздо ниже, чем в общей группе компаний одной отрасли.

Применение методик второй группы очень ограничено и подразумевает использование разных инструментов для оценки ТСО разных продуктов (что, мягко говоря, неудобно). О причинах низкого доверия оценкам, полученным по таким методикам, было сказано выше.

Об оценке зрелости процессов начали говорить с внедрением систем менеджмента качества на основе стандартов ISO и модели СММ. Модель СММ – это разработка Института Карнеги-Меллона для оценки зрелости процессов разработки ПО [18]. В основе лежит шкала из пяти уровней. Оценка зрелости процессов компании выставляется отнесением на тот или иной уровень. Описание уровней можно использовать для оценки любых процессов, а не только специфичных для области разработки ПО.

Уровни зрелости процессов по модели СММ

Управлять ИТ на основе показателей совокупной стоимости владения возможно с четвертого уровня, на котором процессы предприятия получают количественную оценку. Измерения параметров и результатов процессов, реализованных с использованием ИТ, необходимы для адекватного учета влияния ИТ на бизнес и оценки целесообразности затрат на внедрение полной модели ТСО.

В настоящее время в России не так много предприятий, удовлетворяющих условиям применимости методик третьей группы. Однако недостаточная методическая проработка существующих методик и отсутствие инструментальной поддержки значительно затрудняют реализацию на этих предприятиях практики управления ИТ на основе совокупной стоимости владения.

5.5. Объекты учёта затрат при оценке ТСО

Важной характеристикой любой методики расчёта ТСО является объект, для которого производится оценка. Выбор объекта зависит от решаемых задач.

Возможные задачи, решаемые на основе оценок ТСО:

Перечисленные задачи неоднородны по своим масштабам и значимости. Такие формулировки приведены по той причине, что именно в таком виде они чаще всего встречаются при обсуждении ТСО.

Возможные объекты учёта затрат на ИТ:

Элементы ИТ-инфраструктуры

Под элементом инфраструктуры будем понимать единицы системного программного и аппаратного обеспечения. Оценка ТСО в разрезе таких объектов затрат используется вендорами в маркетинговых целях. Потребители оценивают затраты на эти объекты при решении задач 1-4 из приведённого выше списка.

Информационная система

Под таким объектом подразумевается либо прикладной программный продукт (бизнес-приложение), либо программно-аппаратный комплекс в составе бизнес-приложения и аппаратного и системного программного обеспечения, необходимого для его развертывания. Такой объект затрат также широко используется в методиках вендоров. Результатом многих ИТ-проектов является внедрение ИС, поэтому для этого объекта рассчитывается ТСО в целях сравнения (задачи 1-4) и формирования бюджета ИТ-проекта (задача 6).

Автоматизированное рабочее место

Понятие "АРМ" в качестве объекта оценки затрат наиболее часто трактуют как рабочую станцию со всем установленным на ней прикладным ПО. Расчёт ТСО для АРМ может использоваться как более общая (чем при расчёте ТСО элемента инфраструктуры) оценка деятельности ИТ-службы при решении задач 3, 4 и, в некоторой мере, 7.

При расчёте ТСО в таком разрезе производится группировка всех рабочих мест, оснащенных ПК, по различным признакам, т.к. оснащение их средствами ИТ может сильно варьироваться. Ещё одна причина, по которой важна группировка АРМ, - разная стоимость простоя сотрудников компании (в зависимости от выполняемых функций).

В наиболее простом варианте группировка АРМ отсутствует. Тогда оцениваются все затраты на ИТ и полученная сумма делится на количество ПК в компании.

Объекты "ИТ-сервис" и "ИТ-решение" появились вместе с распространением идей ИТ сервис-менеджмента, лежащих в основе библиотеки "лучших практик" ITIL. Расчёт ТСО в разрезе ИТ-сервисов возник при необходимости обеспечить прозрачность деятельности ИТ-службы для бизнеса (т.е. решения задачи 5). Оценивать ТСО для ИТ-решений целесообразно для управления внутренней "кухней" ИТ-департамента не только с технической, но и с экономической точки зрения.

На современном предприятии сотрудник решает несколько задач, каждая из которых может требовать поддержки отдельным приложением и вносить различный вклад в результаты бизнеса. По этой причине более целесообразна фокусировка на выполнении конкретной задачи, а не на сотруднике и его рабочем месте. Бизнес видит результаты именно с точки зрения решаемых задач, поэтому на них необходимо проецировать ИТ-инфраструктуру.

Таким образом, расчёт ТСО в разрезе ИТ-сервисов как решений бизнес-задач срествами ИТ обеспечивает прозрачность для бизнеса деятельности ИТ-службы. Фокусировка на задачах также позволяет более точно определять косвенные затраты.

С другой стороны, ИТ-службе необходимо управлять различными элементами ИТ-инфраструктуры, принимая экономически обоснованные решения о её развитии (модернизации и замене различных ИТ-ресурсов). Для достижения этой цели (задача 9) необходим объект затрат в виде ИТ-решения как совокупности элементов ИТ-инфраструктуры, выполняющих одну функцию.

В классификации методик оценки ТСО группа "инструменты управления" используют именно эти объекты учёта затрат. Наиболее ярким представителем этой группы являются разработки кафедры экономической информатики МГУ [19].

Задачи адекватного взаимодействия между основным бизнесом и ИТ-службой и экономически целесообразного управления ИТ обусловлены современными подходами (ITIL, MOF и т.д.), поэтому наиболее перспективна оценка ТСО в разрезе ИТ-сервисов и ИТ-решений.

При рассмотрении этих объектов учета затрат необходимо отметить специфику ИТ-услуг российских ЦОДов. Очевидно, что ЦОДам необходимо вести учет затрат в разрезе сервисов и решений, так как именно эти объекты позволяют управлять. Однако подход определению сервиса ЦОД и ИТ-сервиса внутреннего ИТ-департамента будут различными. Как сказано выше, под ИТ-сервисом понимается решение бизнес-задач средствами ИТ. Для коммерческих ЦОДов Запада это определение вполне подойдет, но российских – будет выглядеть иначе. Наиболее распространенными услугами российских ЦОД являются аренда стоек, серверов и аренда места для их размещения. Услуги такого вида не предоставляют какой-либо функционал бизнес-пользователю, т.к. функции реализуются прикладным ПО. На текущий момент суть услуг российских ЦОДов заключается в предоставлении аппаратной части ИТ-инфраструктуры (аренда стойки, сервера и т.д.) или условий её эксплуатации (аренда стойко-места и т.д.).

Рынок аутсорсинга ИТ-услуг только развивается в России, поэтому очень актуальной является задача продвижения услуг коммерческих ЦОДов. В такой ситуации для управления ЦОДом необходимы методики ТСО, ориентированные на клиентов и позволяющие сравнить собственные затраты компании с ценами на услуги аутсорсинга.

5.6. Требования к методике оценки ТСО как инструменту управления аутсорсингом

Для начала определим более чётко понятие "методика", которым будем пользоваться при определении требований.

Под методикой будем понимать четкий алгоритм сбора данных, их обработки, получения промежуточных и итоговых результатов с возможным перечнем решений, принимаемых на основе полученных оценок.

Сразу уточним, что, при таком определении, приведенные выше примеры являются не методиками, а некими методологическими подходами к оценке ТСО.

С точки зрения целевого назначения методика должна быть инструментом управления. Как было показано выше, ценность результатов сравнения в российских условиях крайне низка. Решение о покупке того или иного программного/аппаратного обеспечения является управленческим, поэтому инструмент управления должен использоваться и при такой постановке задачи.

Методика должна обеспечивать получение как прогнозных, так и фактических оценок ТСО.

Оценку ТСО необходимо выполнять в разрезе ИТ-сервисов и ИТ-решений.

Методика должна содержать четкие рекомендации по разнесению косвенных затрат по объектам учёта.

Методика должна предоставлять данные для разработки (прогнозные оценки ТСО) и корректировке (фактические оценки) ИТ-бюджетов.

Требования к методике оценки ТСО как инструменту маркетинга

Помимо требований, присущих методике и описанных в предыдущем пункте, необходимо выделить специфические для инструмента маркетинга. Основная задача при разработке такой методики – предложить реальный механизм оценки, используя который потенциальные клиенты смогут оценить свои затраты на ИТ и понять структуру затрат ЦОДа. Клиент должен четко понимать, за что платит, поэтому структуру затрат необходимо привязать к параметрам услуги.

Реализация такой методики – ТСО-калькулятор с методическими указаниями пользователям о возможных путях оценки собственных затрат на производимые ИТ-услуги.

Контрольные вопросы