Конфликтность в менеджменте

18.1. Развитие представлений о конфликте и его роли в менеджменте

Конфликт в организации можно рассматривать как в качестве позитивного, так и в качестве негативного явления. Существует три подхода к оценке конфликта.

Первый подход называют традиционным. Он получил широкое распространение в 30–40-е гг. ХХ в. В соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

Второй подход, преобладавший с конца 1940-х гг. по середину 1970-х гг., рассматривает конфликт как естественный элемент существования и развития любой организации. Без него организация не может успешно функционировать, а в ряде случаев позитивно воздействует на эффективность.

Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Роль конфликта в организации можно пояснить с помощью схемы (рис. 18.1), отражающей зависимость эффективности работы организации (Э) от уровня конфликтности в организации (К).

Из рис. 18.1 видно, что как полная бесконфликтность (точка А) как проявление безразличия ко всему, так и очень высокая конфликтность (точка Д) связаны с очень низким уровнем эффективности работы организации. Если конфликтность начинает расти (участок А gt; Б), то эффективность работы организации растет.

Если ситуация находится под контролем руководства, то конфликт в организации не разрастается. Существует рациональный уровень конфликтности, при котором организация функционирует нормально (участок Б-Г). При этом с ростом конфликтности эффективность деятельности организации растет. Такие конфликты называют функциональными. Эти конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловых обсуждениях и т. д. Отличительными особенностями таких конфликтов является то, что участники адекватно реагируют на ситуации, контролируют свои чувства и эмоции. Однако после определенного уровня конфликтности в организации эффективность ее деятельности не растет (точка В). Поэтому оптимальным диапазоном конфликтности для работы организации считается участок Б-В. Участок В-Г конфликтности мало того, что не обеспечивает роста эффективности деятельности организации, он еще и может незаметно привести к условиям, когда ситуация просто выйдет из-под контроля руководителя (точка Г). Конфликтность участка Г-Д называется дисфункциональной. Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к озлоблению людей и враждебности в отношениях, вызывает повышенный ажиотаж вокруг вопроса справедливости распределения ресурсов, отвлекает временные, физические, эмоциональные и нравственные ресурсы от созидательной трудовой деятельности. При этом нередко участники конфликта поступают против своей воли, принимая позицию одной из сторон.

Выделяют следующие классы конфликтов: внутриличностные (из-за противоречий между "хочу", "могу" и "надо" в человеке); межличностные (на производственной, эмоциональной и социальной почве); внутригрупповые; межгрупповые; между личностью и группой, внутриорганизационные (на горизонтальном, вертикальном или линейно-функциональном уровне) и ролевые.

Ролевой конфликт может быть связан с неопределенностью ролей, когда участок работы человеку четко не определен, не ясны ресурсы для исполнения этой работы. В ряде случаев может быть непонятна и сама цель работы. В условиях, когда исполнителю непонятна его роль, полномочия и ответственность вполне ожидаем отрицательный результат работы. При этом не редко весь груз ответственности за плохо выполненную работу ложится на исполнителя.

Если предоставляемая человеку работа не подкреплена его полномочиями и властью, то на фоне существенных различий между тем, что необходимо сделать и тем, что человек может сделать возникает стресс. Такая ситуация именуется конфликтом ролей.

18.2. Процесс возникновения и развития конфликта

Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять стадий:

1. Появление условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что эти условия приведут к конфликту в будущем, однако без наличия хотя бы одной из предпосылок конфликт не состоится.

К числу условий, способствующих возникновению конфликта можно отнести проблемы, связанные с:

2. Развитие событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Признаками этой стадии может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

3. Становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от избираемой линии поведения каждым из участников возможны следующие основные стратегии развития конфликта:

Исследование этих стратегий поведения в конфликтной ситуации посвящена работа К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Авторы отмечают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Представление приведенных стилей поведения в графической форме дает возможность получить сетку Томаса - Килменна (табл. 18.1), позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера конфликтующих сторон.

Конфронтация предполагает, что одна из сторон предполагает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Сотрудничество предполагает, что предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Стремление избежать конфликта предполагает игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

Приспособленчество - стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.

Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Однако в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из выделенных стратегий.

4. Намерения участников конфликта воплощаются в конкретные формы поведения. В большинстве случаев намерения и формы их осуществления совпадают. Но иногда формы поведения участников в процессе конфликта не будут совпадать с их намерениями относительно приемлемых путей разрешения конфликтной ситуации. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы.

5. Последствия (позитивные или негативные), наступающие после разрешения конфликта.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести: активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшается социально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание его членов.

К негативным последствиям конфликта можно отнести: снижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения в коллективе, агрессивность либо, наоборот, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Минимизация возможных негативных последствий конфликта достигается процессом управления конфликтом.

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами:

18.3. Переговоры как способ выхода из конфликтной ситуации

Переговоры - процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества.

Сфера ведения переговоров практически безгранична: бизнес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья и т. д.

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части:

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определенные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удовлетворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше вероятность достижения вами позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой стороны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.

Потребности другой стороны многогранны и могут складываться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому эти потребности классифицируют по ряду признаков. Один из них - участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне и между группами людей (между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух классов потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицированный участник переговоров принимает во внимание оба класса этих потребностей, что помогает выбрать ему наиболее удачный стиль ведения переговоров и добиться позитивных результатов.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществляться преимущественно в двух основных стилях: конфронтация, либо сотрудничество.

Стилю конфронтации присущи следующие признаки:

Стилю сотрудничества присущи следующие признаки:

На практике чаще всего используют смешанный стиль введения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может меняться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. В то же время, крайне негативные формы ведения переговоров (искажение информации, грубое давление на оппонентов, игнорирование их интересов), как правило, не способствуют установлению долговременного взаимовыгодного сотрудничества.

Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ведения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальные или неформальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проектируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факторы: время и место ведения переговоров, рассадку участников переговоров за столом, освещение и т. п.

Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения переговоров обычно используются различные тактики.

Во-первых, можно демонстрировать собственные сильные моменты и преимущества, чтобы убедить партнера принять предлагаемое решение проблемы.

Во-вторых, можно апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов).

В-третьих, можно затянуть переговоры, чтобы иметь возможность обдумать решение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров.

Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоров развивается по следующей общей схеме:

При уяснении позиций другой стороны и выработке приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогают следующие вопросы: "Какие еще подходы возможны в данном случае?"; "Почему Вы так думаете?"; "Как бы Вы поступили на моем месте?"; "Я правильно понимаю, что ваша позиция заключается в следующем…?" и т. д.

Важными факторами успеха в ведении переговоров являются: личное обаяние, артистизм, соответствующие манеры поведения.

Если переговоры затягиваются, то возможно приглашений независимой третьей стороны - квалифицированных экспертов, либо создать примирительную комиссию.

В процессе ведения переговоров необходимо учитывать национальные стили их ведения. Так, например, согласно специально проведенным исследованиям бразильцы в ходе ведения 30-ти минутных переговоров говорили "нет" чаще чем 1 раз в 22 секунды, в то время как японцы - лишь 1 раз в 6 минут. Говоря об отличительных особенностях российских переговорщиков, специалисты отмечают следующее:

Оценка результатов и последствий переговоров с точки зрения разрешения конфликтов. По результатам ведения переговоров необходимо установить следующее:

Наиболее существенным результатом ведения переговоров является сотрудничество сторон, которое обеспечивает выигрыш обеим сторонам. В противном случае (явное преимущество одной из сторон) сложно рассчитывать на долговременность и прочность отношений.