Управление развитием персонала в организациях индустрии туризма

6.1. Система управления персоналом в организациях индустрии туризма

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Для поддержания качества обслуживания многие организации индустрии туризма разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому оно не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в организациях индустрии туризма зависит от умения персонала:

распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Весь персонал организации индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная современная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующие прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне, т.е. по стоимости). Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его. И стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренции;

ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за "лучших" работников;

возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии туризма в мире уже в настоящее время признают - для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала ХХ в. произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

Концепция "Использование трудовых ресурсов" продолжалась с конца XIX в. до 60-х годов ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

Концепция "Использование трудовых ресурсов" характеризовалась только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные "ресурсы", наравне с ресурсами материальными, финансовыми и др.

Концепция "Научное администрирование" возникла практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов. Широкое развитие она получила в начале 20-х годов ХХ в. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривается через свою формальную роль в организации, т.е. через должность, им занимаемую. Управление работником в рамках этой концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника. Следует отметить, что управленческие подходы Ф. Тейлора и А. Файоля возникли практически одновременно, но подход А. Файоля получил широкое распространение позже, чем подход Ф. Тейлора.

В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров). Однако кадровые службы в организациях тогда рассматривались как отделы "учета фактического использования работающих" и решали только канцелярские задачи. Управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям. Этот этап можно обозначить как пассивное управление персоналом.

Концепция "Управление человеческими ресурсами". Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

Зарождение этой концепции связывают с развитием психологической науки и проведением ряда социально-психологических исследований по определению взаимосвязи социально-психологических особенностей человека и производительности труда. Одним из создателей новых форм и методов управления персоналом, стоящим на позициях концепции "Управление человеческими ресурсами", был американский социолог Э. Мэйо. Его работы обусловили рост интереса руководства организаций к роли кадров для организации, что явилось причиной расширения работы кадровых служб. В организациях были введены психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В то же время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства организаций к человеку,- рост профсоюзного движения.

Концепция "Управление персоналом". В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Появление концепции "Управление персоналом" вызвано изменением условий рыночной среды. Возник ряд социально-психологических факторов, обусловливающих смену парадигмы управления кадрами: рост потребности организаций к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала на основных направлениях деятельности; смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего и младшего звена), а также роли рядовых работников в системе взаимоотношений "работник - работодатель".

Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Помимо этого психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным, только если работник заинтересован в результатах своего труда и ориентирован на труд "во благо организации".

Основоположниками этой концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Концепция тесно связана с теорией всестороннего развития личности, созданной российским философом Л.А. Зеленовым.

Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в организации на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов "человек как ресурс" и "человек как субъект" управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский профессор С. Лиз выделяет семь стратегических направлений управления персоналом:

Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами Юго-Восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы:

высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро");

малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда ("периферию"). Модель применима для организаций индустрии туризма.

Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний.

Неразрывная связь стратегии организации и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке.

Развитие корпоративной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей".

"Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний, таких, как "Sony", "Toyota", "Nissan" и др. Достигается путем минимизации числа уровней управления, высокоразвитой корпоративной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности сотрудников компании и др.

Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; продвижение работника по службе на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех компании.

Предложенные С. Лизом направления работы с персоналом заслуживают внимания, так как концентрируют деятельность компаний на определенных направлениях, однако положения его теории основаны на анализе деятельности западных компаний. А в связи с тем, что условия функционирования российских и западных организаций несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудников и формирование внутрифирменной морали), то для российских условий хозяйствования наиболее приемлема точка зрения президента Школы международного менеджмента Г.М. Озерова, который полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах.

Человек - это основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии туризма уделяют большое внимание персоналу. В случае если людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей путем оптимального использования ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения - основа развития организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

Командный стиль управления. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, не только вносят вклад в успех, но и ответственны за провалы в работе организации.

Обучение - основа развития и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Перечисленные принципы заслуживают пристального внимания, так как направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом и выделить два направления оценки роли человека в общественном производстве. Согласно первому человек рассматривается как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) - важный элемент процесса производства туристского продукта и управления. С позиции теории подсистем эта точка зрения относится к группе экономических систем, так как здесь главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ. Другая часть исследователей рассматривает вопросы отношения людей, аспекты всестороннего развития личности, и, следовательно, основой их исследования выступает человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления. Это направление можно отнести к социальным системам, так как персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Таким образом, под управлением персоналом, на наш взгляд, следует понимать процесс системного, планомерно организованного с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Система управления персоналом - это совокупность принципов и методов управления работниками в организации. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (Приложение 22). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Система управления персоналом организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем (табл. 6.1): кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала.

Система работы с персоналом организации

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытательный срок	Профессиональная подготовка
Философия организации	Профессиональный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирование служебной карьеры	Адаптация молодых специалистов	Повышение квалификации
Принципы работы с персоналом	Собеседование	Оценка индивидуального вклада	Условия и оплата груда	Наставничество и консультирование	Переподготовка кадров
Правила внутреннего трудовогораспорядка	Формирование резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузовское дополнительное образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и руководством туристской организации и находит свое конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест. Подбор персонала должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, перечень профессиональных требований к ним, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.

Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства туристского продукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.

Главной целью функционирования любой организации (в том числе и в туризме) является получение прибыли, а для реализации этой цели необходимо удовлетворение всевозможных потребностей персонала (социально ориентированное управление). Реализовать экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы был прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Таким образом, социально ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и конкурентоспособность, приспособление и адаптация к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации индустрии туризма.

Служба управления персоналом в равной степени с другими службами туристской организации несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей организации. Решение этих задач возможно путем поиска и привлечения "качественных" работников и создания условий для полного раскрытия их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции службы управления персоналом компании, к основным из которых можно отнести следующие:

формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

подбор персонала;

оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;

обучение и профессиональное развитие работников;

совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

формирование корпоративной культуры компании, управление внутрифирменным климатом и нематериальная мотивация работников;

обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

кадровое делопроизводство.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, стимулирования и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к организации индустрии туризма.

6.2. Основы квалификационных требований к персоналу в индустрии туризма

В области национального и международного туризма российским организациям индустрии туризма приходится конкурировать с четко организованным туризмом зарубежных фирм, опирающимся на устоявшиеся правовые нормы, признаваемые большинством крупнейших туроператоров, владельцев гостиниц и перевозчиков. В большей мере это может быть отнесено к странам Европейского Союза, имеющим развитую правовую базу туристской деятельности и достаточно разветвленную систему профессиональной подготовки персонала, отвечающую международным стандартам. Анализ деятельности отечественных туристских фирм, гостиниц и ресторанов показывает, что уровень подготовки персонала, качество предоставляемых в них услуг уступают общепринятым на Западе мировым стандартам. Российские образовательные стандарты подготовки специалистов туристской индустрии также существенно отличаются от образовательных стандартов Америки и Европы. Есть отличия в методических аспектах образования, технической оснащенности учебных заведений, а также наименованиях профессий и должностей работников, занятых в сфере туризма, гостиничного и ресторанного бизнеса.

Целью профессионального обучения является подготовка персонала для выполнения определенной работы. Традиционно профподготовка осуществлялась в школах, колледжах и институтах. Существует также и профподготовка работников, осуществляемая внутри туристского предприятия, гостиницы, ресторана. Анализ кадрового потенциала предприятий туризма таких крупных туристских центров России, как Москва и Санкт-Петербург, показывает, что, за редким исключением, работники либо вообще не имеют высшего специального туристского образования (как правило, это удостоверение о повышении квалификации), либо получили отрывочные знания на краткосрочных платных семинарах или курсах.

В последнее время положение несколько изменилось. В ряде вузов России при обучении по специальностям "Экономика", "Менеджмент", "Организация и управление" (по отраслям) открыты специализации "Экономика международного туризма", "Менеджмент туризма и гостиничного хозяйства", "Менеджмент социально-культурной сферы и туризма" и ряд других. Некоторые вузы страны обращают внимание на коммерческие курсы Американской ассоциации отелей и мотелей, которые, как правило, обучают за дополнительную плату на языке оригинала. Новейшим информационным технологиям в сфере туризма обучают также по отдельным специальным курсам.

Как правило, производительность труда в туристском секторе остается достаточно низкой. Это зависит от того, что большая часть рабочей силы индустрии туризма является временной и малоквалифицированной.

Для гостиничного и ресторанного секторов, а также для индустрии туризма в целом Международная организация труда (МОТ) выделяет серию общих характеристик, касающихся занятости:

высокий процент работников, занятых неполный рабочий день;

значительный процент временных работников;

большое количество женского персонала имеют контракты на неполный рабочий день (более 50% в гостиничном и ресторанном секторах в Бельгии, Франции, Швейцарии, Австралии);

небольшое количество женщин, находящихся на ответственных должностях;

значительное присутствие (в развивающихся странах) иностранного персонала в основном на ответственных должностях;

большое количество малоквалифицированной молодежи и студентов, работающих по временным контрактам.

В табл. 6.2 представлены данные по занятости в туристском секторе по отношению к общей занятости в некоторых странах мира.

Занятость в туристском секторе по отношению к общей занятости в некоторых странах мира

Страна	Процент занятости
Колумбия	25,1
Италия	21,1
Испания	20,2
Греция	17,6
Франция	17,1
Турция	8,7

В большинстве стран мира применяются три основные системы оплаты труда, основанные на долевом участии в продажах, фиксированной заработной плате независимо от прибыли организации, установлении минимальной заработной платы, помимо которой выплачивается процент от прибыли организации, зависящий от доли участия (или фиксированный минимум).

Последняя из перечисленных систем оплаты труда используется в Германии, Швеции, Испании, Турции, Швейцарии.

Следует выделить основные проблемы, стоящие на пути к развитой образовательной системе в сфере туризма:

стихийный рост туристской деятельности в большинстве стран и его несогласованность с другими видами деятельности;

большое количество средних, малых и семейных предприятий;

сезонность туристской деятельности, разнообразие предоставляемых услуг и ряд других проблем.

По данным РАТА, средняя численность работников турфирм составляла: в Москве - 12 человек, в Санкт-Петербурге - 17, в Приморском крае - 6 человек. Распределение турфирм по интервалам численности занятых составляет: до 3 человек - 12%, 3-5 человек - 51%; 6-10 человек - 24%; 11-30 человек - 9%; более 31 человека - 4%.

Требования к курсам общего и профессионального обучения, их продолжительность, объем специальных теоретических и практических знаний зависят от уровня подготовки: элементарного, среднего и продвинутого (высшего). Гармонизация подготовки специалистов сферы туризма и гостиниц является одной из целей Европейского Союза.

Из известных учебных заведений Европы, готовящих специалистов для туризма, большая часть приходится на средние профессиональные школы, лицеи и колледжи ресторанного хозяйства Англии, Франции, Бельгии и Голландии. Основной акцент при обучении в средних специальных учебных заведениях делается на приобретение практического опыта работы в гостиницах и ресторанах на базе основного общего образования (продолжительность обучения составляет 10-12 лет). Получение специального профессионального туристского образования с получением сертификата о присвоении квалификации требует дополнительного (от 4 до 8 лет) обучения. Общие специальные знания включают такие дисциплины, как экономика, иностранный язык, бизнес, бухучет, юриспруденция, социально-психологические знания, специфические технологии менеджмента и ряд других, с тремя уровнями подготовки. При этом уровень необходимых специальных знаний зависит от занимаемой должности или выбранной профессии. В России, как правило, специальная профессиональная подготовка не востребована. В ряде нормативных документов она заменяется опытом работы на туристском предприятии (в том числе такие требования выдвигаются при проведении сертификации туристских услуг и услуг гостиниц, а также при лицензировании туристских предприятий и гостиниц).

В международной практике используется Международная стандартная классификация профессий (МСКП-88), иногда называемая Международной стандартной классификацией занятий (МСКЗ). МСКП-88 используется для сопоставимости данных в экономической статистике, статистике отрасли, а также для создания национальных классификаций профессий, занятий и должностей. Классификационной единицей при этом является профессия, которая определяется как совокупность задач и обязанностей, выполняемых одним лицом. При классификации профессий в группы применяются два параметра: уровень квалификации и профессиональная специализация. Уровень квалификации определяется масштабом и сложностью выполняемых функций, а профессиональная специализация приобретается в системе общего образования и профессиональной подготовки.

Матрица профессионального образования в России применительно к сфере туризма и гостиничного хозяйства представлена в табл. 6.3 (с. 290).

Матрица профессионального образования

Учебное заведение	Учреждения дошкольного образования, начальная школа		Основная общая школа, полная средняя школа (гимназия, лицей)		Профессиональные училища и другие образовательные учреждения	Учреждения среднего профессионального образования (техникум, колледж)		Институт, академия, университет			Послевузовское образование		Дополнительное образование
Уровень образования	Профессиональная ориентация		Профессиональная подготовка		ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ						Аспирантура	Докторантура	Переподготовка, повышение квалификации
			основное образование	среднее полное общее образование	начальное	среднее (среднее специальное), I ступень	продвинутое, II ступень	Высшее
								I уровня	II уровня (базовое)	III уровня
Сроки обучения (норматив)	2 года	3 года	5-6 лет	2-3 года	1-3 года	3,5 года [1] (1 год 10 мес., 10 мес.)[2]	4,5 года (2 года 10 мес. на основе основного общего образования)	не менее 2 лет	не менее 4 лет	не менее 6 лет	3-4 года	1-3 года	1-2 года [7]
Документ об образовании		1. АТТЕСТАТ об окончании ШКОЛЫ, ЛИЦЕЯ, ГИМНАЗИИ			СЕРТИФИКАТ	ДИПЛОМ		1. Свидетельство о неполном высшем образовании [3]	Диплом о высшем образовании с присвоением степени БАКАЛАВРА	1. Диплом о высшем образовании [5]	Диплом о присвоении степени КАНДИДАТА НАУК	Диплом о присвоении степени ДОКТОРА НАУК	1. Диплом о втором высшем образовании [5]
		2. УДОСТОВЕРЕНИЕ о получении профессии (профориентация, начальная профессиональная подготовка)						2. Диплом о неполном высшем образовании [4]		2. Диплом о высшем образовании [6]			2. Удостоверение о повышении квалификации
													3. СПРАВКА

В Перечне направлений подготовки и специальностей высшего профессионального образования, утвержденном приказом Минобразования России от 8 ноября 2000 г. № 3200, непосредственно к сфере индустрии туризма могут быть отнесены следующие специальности и специализации:

"Экономика и управление народным хозяйством (сфера услуг)" со специализациями туризма, "Гостиничное хозяйство", "Транспорт" и др.;

"Менеджмент" со специализацией "Гостиничный и туристский бизнес";

"Социально-культурный сервис и туризм" со специализациями: "Туризм и гостиничное хозяйство"; "Ресторанный и гостиничный сервис"; "Музейно-выставочные услуги".

Для определения примерного перечня основных профессий и должностей работников индустрии туризма были использованы действующие российские и зарубежные нормативные и методические материалы, перечисленные ниже.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. ОК 016-94. Классификатор состоит из двух разделов: профессии рабочих и должности служащих. Он содержит примерно 5000 профессий рабочих и 2500 должностей служащих без описания их функциональных обязанностей. В табл. 6.4 приведен перечень основных профессий рабочих и должностей служащих применительно к сфере туристского и гостиничного бизнеса в соответствии с указанным выше классификатором.

Перечень основных профессий рабочих и должностей служащих сферы туристского и гостиничного бизнеса

Профессии рабочих
Код	Контрольное число	Наименование профессии	Код выпуска ЕТКС	Код по ОКЗ
11176	9	Бармен	55	5123
11301	6	Буфетчик	55	5123
11695	5	Горничная	01	9132
12901	4	Кондитер	55	7412
16399	4	Официант	55	5123
19599	5	Швейцар	01	9152
Должности служащих
Код	Контрольное число	Наименование профессии	Код категории	Код по ОКЗ
20019	7	Агент по организации обслуживания пассажирских авиаперевозок	3	4221
20025	2	Агент по приему заказов на билеты	3	4221
20028	6	Агент по розыску грузов и багажа	3	4133
20031	8	Агент по снабжению	3	3416
20032	2	Агент рекламный	3	3415
20063	8	Администратор гостиницы (дома отдыха)	2	3431
20065	7	Администратор дежурный	2	3431
20560	8	Генеральный директор предприятия	1	1210
20606	6	Гид-переводчик	2	2444
21269	2	Дежурный по этажу (гостиницы, кемпинга, пансионата)	3	4224
21353	4	Директор (заведующий) гостиницы (кемпинга, пансионата)	1	1210
21410	9	Директор комплекса (оздоровительного, спортивного, туристского)	1	1210
2149	4	Директор (заведующий) предприятия общественного питания	1	1210
21593	4	Директор фирмы	1	1210
21605	3	Директор центра (инженерного, музейно-выставочного, научно-методического, научно-технического творчества, по оценке качества сельскохозяйственных культур, стандартизации, метрологии, сертификации и др.)	1	1225
22194	2	Заведующий этажом гостиницы	1	1225
22896	8	Инспектор	2	3449
22998	4	Инспектор по туризму	2	3414
23116	1	Инструктор-методист по туризму	2	2359
23539	3	Консультант по экономическим вопросам	2	2441
24053	1	Менеджер (в общественном питании и гостиничном обслуживании)	1	1225
24054	6	Менеджер (на транспорте, в связи, материально-техническом снабжении и сбыте)	1	1226
24062	0	Менеджер в финансово-экономических и административных подразделениях (службах)	1	1231
24063	5	Менеджер (в подразделениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями)	1	1232
24071	5	Менеджер (в рекламно-информационных подразделениях (службах))	1	1234
24107	4	Метрдотель (администратор торгового зала)	2	3429
24412	3	Начальник агентства (рекламно-информационного, транспортно-экспедиционного и др.)	1	1226
24505	6	Начальник дирекции международных и туристских перевозок	1	1226
24684	3	Начальник отдела (на предприятиях общественного питания, в гостиницах)	1	1225
24693	2	Начальник специализированного отдела в прочих отраслях	1	1229
24698	5	Начальник отдела по маркетингу и сбыту продукции	1	1233
25327	9	Оператор механизированного расчета в гостинице	3	4211
25379	6	Организатор путешествий (экскурсий)	2	3414
25531	0	Переводчик	2	2444
25584	3	Специалист по кадрам	2	2412
25627	7	Портье	3	4224
25790	3	Президент	1	1110
26088	3	Референт	2	3431
26165	0	Руководитель (туристской группы)	2	2359
26617	5	Спортсмен-инструктор	2	3475
27610	5	Шеф-повар	1	1225
27728	8	Экономист	2	2441
27765	9	Экскурсовод	2	3414

Справочник тарифно-квалификационных характеристик профессий рабочих, занятых на предприятиях потребительского рынка и услуг, разработанный в 1996 г. Департаментом потребительского рынка и услуг правительства Москвы и горкомом профсоюза работников торговли, общественного питания и потребкооперации.

.

(рис 6.1) Структура и функции индустрии туризма (по CEDEFOP-указателю)

В работе "Основы квалификационных требований к некоторым профессиям и должностям работников гостинично-туристского комплекса", опубликованной в 1997 г., на основе анализа приведенных выше методических материалов и экспертных оценок практических работников отечественного туризма приводятся также служебные обязанности 27 наиболее распространенных в туризме, гостиничном и ресторанном бизнесе руководителей и работников, а также рассмотрены требования к курсам общего и профессионального образования, продолжительности обучения применительно к трем уровням: элементарному, среднему и продвинутому (высшему).

Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 17 мая 1999 г. были утверждены Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии, срок действия которых был до 31 декабря 2001 г.

Квалификационные требования были разработаны в рамках деятельности проекта ЕС/ТАСИС "Укрепление учебной базы для индустрии туризма". В общих положениях этого документа сказано, что "с введением настоящих квалификационных требований не отменяются действующие в туристской индустрии на соответствующие виды работ тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих и квалификационные характеристики должностей специалистов и служащих, включенные в Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (КС)". К сожалению, основные знания и навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей, приведенных в так называемых профессиональных стандартах, почти не корреспондируются с требованиями Государственных образовательных стандартов Минобразования России, используемых для подготовки специалистов гостиничного и туристского бизнеса.

Таким образом, впервые в практике обучения работников индустрии туризма появляется возможность оценить направленность и уровень российского и международного образования, сопоставить знания и умения, необходимые для занятия той или иной должности в индустрии туризма, гостиничного и ресторанного хозяйства.

Структура российских предприятий туристской индустрии и перечень должностей в ней несколько отличаются от структуры перечня, положенного в основу классификации CEDEFOP.

В табл. 6.5 приведено соотношение основных профессий и должностей по Общероссийскому классификатору ОК 016-94 и указателю CEDEFOP.

Основные профессии и должности по Общероссийскому классификатору ОК 016-94 и указателю CEDEFOP

№ п/п	Наименование должности по CEDEFOR-указателю	Код по CEDEFOR	Российское наименование должности по ОК 016-94	Код
Сектор 1. Гостиница/ресторан
1	Генеральный менеджер	RG-1	Директор (заведующий) гостиницы	21353
2	Менеджер по приему гостей	RF-1	Начальник отдела в гостиницах (начальник отдела приема и размещения)	24684
3	Сотрудник службы приема и размещения	RF-2	Инспектор (инспектор по размещению)	22866
4	Заведующий хозяйством	RH-1	Начальник отдела в гостиницах (начальник хозяйственного отдела)	24684
5	Горничная	RH-2	Горничная	11695
6	Менеджер по питанию и напиткам	RR-1	Директор (заведующий) предприятия общественного питания (директор ресторана)	21498
7	Главный шеф-повар	RC-1	Главный шеф-повар
8	Шеф-повар	RC-2	Шеф-повар	27610
9	Метрдотель	RS-1	Метрдотель	24107
10	Официант	RS-2	Официант	16399
11	Старший официант по винам	RS-3	Официант (старший официант по винам)	16399
12	Менеджер бара	RB-1	Менеджер в общественном питании (менеджер бара)	24053
13	Бармен	RB-2	Бармен	11176
Сектор 2. Фирма-туроператор
14	Генеральный менеджер фирмы-туроператора	AG-1	Генеральный директор предприятия (генеральный директор фирмы-туроператора)	20560
15	Менеджер по производству туристских услуг	АР-1	Директор фирмы (директор фирмы-туроператора)	21593
16	Референт по производству туристских услуг	АР-2	Референт (референт фирмы-туроператора)	26088
17	Менеджер по продажам, перевозкам и бронированию	AV-1	Менеджер на транспорте, в связи, материально-техническом снабжении и сбыте (менеджер по продажам, перевозкам и бронированию)	24054
18	Референт по продажам, перевозкам и бронированию	AV-2	Референт (референт по продажам, перевозкам и бронированию)	26088
Сектор 3. Турагентство (сектор по связям с общественностью/отдел продвижения турпродукта)
19	Генеральный менеджер турагентства	PG-1	Начальник агенства (генеральный директор турагентства)	24412
20	Руководитель отдела маркетинга	PS-1	Начальник отдела по маркетингу и сбыту продукции (руководитель отдела маркетинга)	24698
21	Консультант по объединению компаний и франшизе	PS-2	Консультант по экономическим вопросам (консультант по объединению компаний и франшизе)	23539
22	Исполнительный директор по вопросам развития туризма	PS-3	Начальник специализированного отдела в прочих отраслях (руководитель отдела по вопросам развития туризма)	24693
23	Специалист по организации конференций	PS-4	Специалист по организации конференций
24	Турлидер, сопровождающий группы, турменеджер	РА-1	Руководитель туристской группы (турменеджер, турлидер)	26165
25	Организатор поездки/ представитель турфирмы	РА-2	Организатор путешествий (экскурсий) (специалист по планированию деятельности турагентства)	25379
26	Организатор во время поездки/сопровождающий	РА-3	Организатор путешествий (экскурсий) (специалист по организации деятельности турагентства)	25379
27	Гид	РА	Гид-переводчик, экскурсовод	20606, 27765

Должностные обязанности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и квалификации руководителя. Современные отечественные нормативные документы лишь затрагивают некоторые аспекты кадровой деятельности турфирм, гостиниц и ресторанов. Одним из документов в этой области является распоряжение заместителя премьера правительства Москвы от 20 марта 1998 г. № 224-РЗП, которым в Москве введена единая система аккредитации гидов-переводчиков (экскурсоводов) с выдачей аккредитационной карты, подтверждающей квалификацию гида-переводчика и дающей право осуществлять экскурсионное обслуживание туристов.

Перечни служебных обязанностей директора гостиницы и директора фирмы-туроператора разнообразны и многоплановы. Так, служебные обязанности менеджера по производству туристских услуг (турпродукта) (АР-1) - директора фирмы-туроператора (21593) состоят из 50 разделов: от набора персонала и организации производственных служб, проведения специальных расчетов до контроля за ситуациями, связанными с безопасностью клиента и его имущества, рассмотрением жалоб и улучшением качества услуг.

Служебные обязанности генерального менеджера отеля (RG-1) - директора (заведующего) гостиницы (21353) состоят из 49 разделов, включающие: исследование рынка, статистику, политику маркетинга и продаж, набор и обучение персонала, рекламу и продвижение продукта, дисциплину и поведение персонала и меры по их поддержке, а также анализ эффективности и производительности работы гостиницы и многое другое.

Основы квалификационных требований могут найти применение в практике работы туристских и гостиничных предприятий.

Опыт практической деятельности в индустрии туризма показывает, что персонал, работающий там, нацелен на решение следующих задач.

Обеспечение нормального (приемлемого) экономического развития фирм-туроператоров, турагентств, гостиниц и ресторанов (персонал - экономисты, менеджеры, специалисты по маркетингу и бронированию).

Управление отлаженной экономической структурой (административный персонал, управляющие службами, турфирмами, гостиницами и ресторанами).

Обеспечение работой сервисных служб в контактной с туристами зоне (производственный персонал).

Обеспечение и поддержание необходимого качества предоставляемых туристских и гостиничных услуг и безопасности пребывания туристов и экскурсантов (управленческий и производственный персонал).

Например, структура высшего звена управления в некоторых гостиничных комплексах США (по данным Высшей школы туризма и гостиничного хозяйства) включает: генерального директора, управляющего службой размещения (номерным фондом), управляющего службой питания и напитков, управляющего службой маркетинга, главного бухгалтера-контролера, главного инженера, управляющего службой трудовых ресурсов и управляющего службой безопасности. Должностные оклады для административных работников устанавливаются на основе контракта между работодателем и наемным работником. При этом используются разработанные для данной гостиницы тарифные сетки, устанавливающие минимальный и максимальный уровни оплаты труда (должностные оклады). Численность административного персонала на фиксированном годовом окладе ограниченна. Большинство работников составляют производственный персонал, оплата труда которого производится на почасовой основе. Для разных категорий работников устанавливаются расценки 1 часа работы. Стоимость 1 часа работы зависит от должности, записанной в контракте, а также от стажа работы. После 2,5 лет работы расценки увеличиваются на 15-20%. Высококвалифицированный персонал является основным условием эффективного менеджмента и экономического благополучия любой туристской фирмы, гостиницы и ресторана.

В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструкциях или иных документах, определяющих обязанности сотрудника. Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

К обязательным требованиям относятся:

знание работником своих должностных обязанностей;

знание положений Закона РФ "О защите прав потребителей";

знание нормативных и законодательных актов Российской Федерации в области туризма;

наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях деятельности;

знание туристских формальностей;

знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых распространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).

К рекомендательным требованиям относятся:

наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);

регулярное повышение квалификации персонала;

знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

Например, должностные обязанности руководителя туристской группы (гида) регулируются следующими документами: квалификационными характеристиками должностей служащих; должностными инструкциями; положением об оплате.

Основные требования к руководителям туристских групп (гидам):

свидетельство об окончании курсов по подготовке руководителей туристских групп;

знание порядка оформления финансовых документов (на проезд группы, при расчетах с гостиницей, рестораном, экскурсионным бюро и т.д.);

владение основами психологии при общении с группой (участниками поездки);

знание правил перевозки туристов и багажа на всех видах транспорта, прохождения таможенного и пограничного контроля;

знание методов и правил оказания первой (неотложной) медицинской помощи;

знание условий и порядка страхования туристов и руководителя туристской группы;

знание иностранного языка.

Руководители тургрупп могут сопровождать группу во время путешествия по маршруту или принимать группы (групповоды). Руководитель группы может быть в штате фирмы или работать на условиях трудового соглашения в соответствии с действующим законодательством.

На должность руководителя туристской группы принимают лиц, достигших 18-летнего возраста, так как заключается договор о материальной ответственности.

Руководитель группы (проводник, гид-проводник) является также и исполнителем экскурсионной услуги при проведении специализированных туров. В этом случае на него распространяются все требования, в том числе и профессиональные, предъявляемые к исполнителю туристской услуги.

Экскурсовод - должностное лицо, назначаемое руководителем туристской фирмы, экскурсионного бюро для проведения экскурсий для групп туристов или по индивидуальным заказам. Экскурсовод может быть зачислен в штат фирмы или работать на условиях трудового соглашения. Экскурсоводом может быть и гражданин-предприниматель.

Должностные обязанности экскурсовода регулируются следующими нормативными документами:

квалификационными характеристиками должностей служащих;

должностной инструкцией экскурсовода;

положением об оплате труда;

индивидуальным планом работы.

Основные профессиональные требования к экскурсоводу:

наличие высшего (или незаконченного высшего) профессионального образования;

свидетельство об окончании курсов по подготовке экскурсоводов;

знание методик подготовки и проведения экскурсии; знание методов оказания первой (неотложной) медицинской помощи;

специализация по определенной экскурсионной тематике (архитектурной, исторической, литературной и т.д.);

владение основами психологии при общении с группой (участниками поездки).

Для каждой экскурсии туристская фирма, экскурсионное бюро, гражданин-предприниматель должны иметь:

текст экскурсии;

методическую разработку экскурсии;

утвержденные правила техники безопасности при проведении экскурсий;

порядок контроля за качеством проведения экскурсий;

систему страхования экскурсантов и экскурсовода.

Порядок реализации указанных рекомендаций устанавливается руководителем самостоятельно и должен быть отражен в соответствующих нормативных актах туристской фирмы.

Практика предусматривает основные условия, при соблюдении которых работа может считаться подходящей для работника и работодателя:

профессиональная пригодность работника - соответствующее должностным требованиям профессиональное образование, квалификация (разряд, класс, категория), стаж работы;

условия деятельности с предыдущего места работы - заработок, режим работы, охрана труда;

состояние здоровья работника;

транспортная доступность места работы для работника.

В настоящее время дальнейшее развитие организаций индустрии туризма, формирование их положительной репутации у потребителей, высокого качества обслуживания, индивидуальности предоставляемых туристских услуг невозможно без широкомасштабной, непрерывной работы по развитию и обучению персонала.

6.3. Развитие персонала в организациях индустрии туризма

Развитие персонала - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повышает не только эффективность работы компании, но и гибкость ее управления, улучшает моральный климат в коллективе, облегчает делегирование полномочий. В то же время игнорирование фирмой потребности в развитии персонала усиливает в организации текучесть кадров.

Развитие персонала в организациях индустрии туризма должно представлять собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в работниках той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирования корпоративной культуры.

В настоящее время принципиальным образом расширяются диапазон и содержание требований к профессиональным качествам работника в сфере туризма. К общепринятым требованиям четкой дисциплины, высоких исполнительских качеств, ответственности, инициативы и творческой заинтересованности в самом труде добавляются такие, как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, готовность работать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность, неприятие коррупции и др.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями. К числу элементов системы развития персонала организации сферы туризма относятся:

элемент организационной структуры (штатное расписание);

элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера, ротация, замещение должностей;

элементы развития личного потенциала: переквалификация, повышение квалификации;

информационные элементы: анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала.

Развитие - это процесс закономерного изменения, переход из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему.

Данное понятие позволяет дать более развернутое определение понятию "развитие персонала" - это целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала построено на четырех факторах: информированности, мотивации, поведении и знаниях сотрудников.

Информация, полученная руководством или сотрудником компании в нужное время, в соответствующей форме и с определенным объемом содержания, играет решающую роль при принятии управленческого решения и тем самым способствует развитию как отдельного работника, так и всей организации в целом. Часто отсутствие информирования сотрудников в организации становится причиной принятия ими необоснованных решений и неэффективного расходования времени, а также приводит к возникновению ошибок в работе и, соответственно, росту неудовлетворенности работника собой и взаимоотношениями в коллективе, что, разумеется, не способствует формированию в организации единой корпоративной культуры.

Система информирования сотрудников в организации представляет собой совокупность передаваемой информации, каналы ее распространения, мероприятия и указания руководителя по информированию персонала, а также правила работы с информацией.

В настоящее время большинство туристских фирм относятся к средним или небольшим предприятиям. Чем меньше компания, тем сильнее в ней влияние неформальных отношений и, соответственно, неформальных потоков информации. Если руководство компании уделяет недостаточное внимание информированию сотрудников, они самостоятельно восполняют недостаток сведений такого рода. Причем "домысливание" носит, как правило, негативный характер. Естественно, это влияет на атмосферу в компании, отражается на работе с партнерами по бизнесу и с клиентами.

Для формирования эффективной системы информирования в организации индустрии туризма целесообразно правильно определить содержание и объемы информации; время, сроки и периодичность ее получения; адекватные методы доведения новых сведений до исполнителей; формы предоставления информации от сотрудников руководству.

На практике информационный поток от руководства к сотрудникам является самым проработанным и обязательно сопровождается контролем за исполнением. В табл. 6.6 представлен примерный перечень тем и способов информирования сотрудников компании. Выбор оптимального способа предоставления информации зависит от ее содержания и размеров организации индустрии туризма. Практически для всех организаций универсальным методом информирования персонала является совещание, но, в зависимости от поставленных задач, виды совещаний могут различаться.

Возможные методы информирования сотрудников в организации индустрии туризма

Вид информации	Метод информирования сотрудников
Стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, цель и задачи	Совещания в начале года по мере внесения корректив в стратегию, цели; ознакомление каждого сотрудника с документами, стратегией, целями и задачами под расписку либо вручение каждому копий
Корпоративные ценности организации, имидж	Письменное оформление перечня корпоративных ценностей; ознакомление под расписку со стандартами работы; копия каждому сотруднику; лозунги и фирменная символика в организации; информирование лично руководителем сотрудника; использование видео-материалов, семинаров, музея компании, внутрифирменных выставок
Все значимые события в жизни организации	Информирование лично руководителем; корпоративное праздники; внутрифирменные издания; сайт организации; совещания
Достижения компании	Информирование лично руководителем; устный отчет на оперативном или специально организованном совещании: письменные годовые отчеты: новые рекламные материалы; электронная почта; семинары, конференции; внутрифирменные издания
Кадровые перемещения, новые функции работников	Совещания; приказы, распоряжения: размещенные на информационных стендах: должностные инструкции; положения об отделах; информационные стенды; внутрифирменные издания
Информация о персонале	Совещания; стенды и другая наглядная информация; информирование лично руководителем, менеджером по персоналу; электронная пота, внутрифирменные издания
Внутренняя распорядительная документация	Совещания; ознакомление с приказами, распоряжениями год расписку; стенды и другая наглядная информация
Нововведения и их предварительное обсуждение	Совещания и другие формы обсуждения
Маркетинговая информация	Совещания и другие формы обсуждения; ознакомление сотрудников с аналитическими документами на совещаниях, семинарах
Регламентирующие документы	Сборники регламентирующих документов, правил, стандартов, форм; информирование сотрудников лично руководителем; стенды

Примечание. Составлено на основе источника: Тарелкина Т., Свиркова Е. Кто предупрежден, тот вооружен//Турбизнес. 2003. № 5.

Руководство компаний, специализирующих в сфере туризма, часто не уделяет должного внимания получению информации от сотрудников и обмену информацией между сотрудниками (подразделениями). Однако это неверный подход, так как знание такой информации позволяет руководству всегда быть в курсе того, что происходит в организации, знать мнения и настроения подчиненных, получать их поддержку и поддерживать интерес к жизни компании. Для установления такой обратной связи между руководством туристских организаций и персоналом используются различные методы, представленные в табл. 6.7.

Методы получения информации у работников организации индустрии туризма

Вид информации	Метод получения информации
Фактические данные о текущем состоянии дел в организации	Письменные отчеты за определенный период времени или отчеты о выполнении определенных заданий; устный отчет на оперативных совещаниях
Предложения по нововведениям в организации и отношение к ним сотрудников	Опрос и обсуждение на совещаниях; опрос-анкетирование, семинары
Экспертное мнение	Персональные задания: личная беседа с сотрудником; письменное заключение сотрудника

Источник: Тарелкина Т., Свиркова Е. Кто предупрежден, тот вооружен//Турбизнес. 2003. № 5.

Наиболее сложным участком в системе информирования организации индустрии туризма является обмен информацией между сотрудниками (подразделениями) компании. Это направление информирования неразрывно и всецело зависит от особенностей организации, ее размеров, целей функционирования, организации деятельности. Поскольку обмен информацией между сотрудниками (подразделениями) организации является важным моментом управления, необходим четкий анализ всех бизнес-процессов, предполагающий исследование каждым сотрудником следующих вопросов: кто и от кого получает информацию, кому передает, в какие сроки и каким образом, какой информации и от кого не хватает, и прочее. Анализ полученных данных позволит восполнить недостающие или неэффективные потоки информации и способы их предоставления. Такая систематизация и описание полученных результатов анкетирования и анализа позволяют руководству компании уточнить должностные инструкции сотрудников по их взаимодействию с сотрудниками из других подразделений организации или друг с другом.

Кроме того, дополнительным инструментом обмена информацией между подразделениями туристской организации является использование информационных технологий управления, которые предполагают хранение и обработку большого объема информации, необходимой для формирования и реализации туристского продукта.

Немаловажную роль в развитии способностей персонала играет мотивация работников, которая представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих ее границы и формы и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека индивидуально зависит от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получение блага;

цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распорядительных отношениях служат статусные различия, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получения должности, закрепления за рабочим местом и т.д. , которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Знание логики процесса мотивации не всегда дает существенные преимущества в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации: неочевидность мотивов; изменчивость мотивационного процесса; различие мотивационных структур отдельных людей.

Очевидно, что процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. В каждой организации индустрии туризма в зависимости от ее целей, структуры управления, квалификации персонала, возможностей и потребностей работников складывается своя система мотивации (табл. 6.8).

Система мотивации персонала организаций индустрии туризма находится в постоянной динамике, развивается, наращивается в зависимости от потребностей организации. Следовательно, данную систему необходимо непрерывно поддерживать и корректировать в соответствии с внутренней и внешней средой организации индустрии туризма.

Возможные элементы мотивации персонала в организациях индустрии туризма

Вид материального стимулирования персонала	Вид морального стимулирования персонала
Система оплаты труда: оклад, проценты с продаж, оклад + фиксированная премия, фиксированный оклад + нефиксированная премия и т.д.	Информирование сотрудников о внутренней и внешней политике компании
Социальный пакет (медицинское обслуживание и страхование персонала)	Планирование карьеры работников
Компенсация использования личного автомобиля, частичная оплата мобильного телефона	Предоставление персоналу интересующего его направления работы
Обучение персонала (краткосрочное и длительное, стажировки и т.д.)	Оценка и поощрение хорошо выполненной работы: объявление благодарности, вручение грамот и т.д.
Возможность взять у организации кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и т.д.	Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников (наставничество над "учениками", контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания и т.д.)
Материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств	Персональное внимании (прямое/косвенное) со стороны непосредственного руководителя
Дотации на питание	Профессиональное развитие (работа в разных направлениях), карьерный рост
Дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды	Существование известного, популярного имиджа у компании
Путевка один раз год в любую страну по выбору и т.д.	Наличие корпоративной культуры
…	…

Поведение управленцев как фактор их развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле руководства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие управленческого персонала.

В процессе развития и формирования работника в организации индустрии туризма особую роль играют знания. Развитие работников прежде всего связано с приведением их знаний в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности они и развивают свой опыт.

Организации индустрии туризма используют специальные методы и системы управления профессиональным развитием личности (управление профессиональным обучением, подготовка резерва управленцев, развитие карьеры), представляющие собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам компании.

Обучение для персонала российских туристских организаций имеет особое значение, так как экономическое возрождение такой отрасли экономики, как туризм, невозможно без квалифицированных управленческих кадров, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения задач функционирования сферы туризма. К сожалению, как уже подчеркивалось, в настоящее время во многих организациях индустрии туризма нет дипломированных специалистов, которые получили бы специальную подготовку в области туризма. Большинство специалистов осуществляют управление организациями индустрии туризма не на основе знаний в сфере управления туристским комплексом, а руководствуясь преимущественно знаниями и опытом, полученными ранее, интуицией и здравым смыслом.

Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна стать способность персонала находить все более эффективные решения в каждодневной деятельности туристской организации.

Специфика обучения персонала для индустрии туризма определяется структурой и содержанием его профессиональной деятельности. Среди важнейших задач обучения кадров для сферы туризма можно выделить следующие:

дать знания, необходимые для успешного решения стоящих перед работниками задач;

помочь персоналу лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт;

привить навыки и умения, необходимые для эффективного управления организациями индустрии туризма;

дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;

способствовать развитию у сотрудников установок, направленных на успешное достижение целей как отдельных подразделений, так и туристской организации в целом.

Поскольку важнейший итог обучения персонала для организаций индустрии туризма - это повышение эффективности их деятельности и, как следствие, эффективности всей туристской отрасли, то при подготовке учебных программ целесообразно особое внимание уделять соблюдению тех принципов (табл. 6.9), которые создают более благоприятные возможности воздействия на установки работников и повышают их готовность использовать полученные знания в собственной работе.

Принципы формирования учебных программ для подготовки специалистов в области туризма

Название принципа	Содержание принципа	Метод достижения
Активность	Использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс	Минимизация использования в процессе обучения лекционной подачи материала
Ориентация на практическое использование полученных знаний	Тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой	Групповое обсуждение вопросов малыми группами обучающихся
Командная работа	Разработка навыков командной работы	Оптимальное распределение функций между обучающимися при выполнении учебных заданий
Проектная работа	Форма закрепления полученных знаний и развитие имеющихся навыков	Подготовка в ходе учебного процесса различных проектов повышения эффективности разнообразных исправлений деятельности организации

При таком подходе к обучению персонала сначала определяется "модель (профиль) специалиста", которая во многом формирует цели образования. В США в национальном масштабе используется при построении "профиля специалиста" модернизированная классификационная шкала Б. Блума.

Адаптированный к учебно-профессиональной деятельности вариант этой квалификационной шкалы включает следующие характеристики:

данные. Умение механически отображать (например, фиксировать и передавать) информацию или сведения о происходящих событиях;

информация. Упорядоченное, полное отображение (представление) знаний и явлений, в том числе коммуникация;

знания. Умение воспринимать, запоминать и владеть знаниями. В том числе умение выявлять, распознавать свойства и отношения концепций, теорий, идей, реальных явлений и систем;

навыки и умения. Умение овладевать и осуществлять (воспроизводить) известные способы деятельности - правила, инструкции, описание действий, алгоритмы, моторные навыки, стандартные методы принятия решений и т.д. ;

понимание. Умение применять концепции и теории к типовым задачам, воспроизводить недостатки и совершенствовать алгоритмы и простые системы по стандартным правилам; умение репродуцировать;

творчество. Умение творить, создавать, синтезировать, принимать решения, проектировать, планировать изменение объективной реальности в нестандартных, проблемных ситуациях;

реализация. Умение управлять на практике реализацией планов, создавать будущее в условиях значительной неопределенности (продуктивность);

развитие. Умение выявлять и корректировать неадекватные ментальные модели на основе соотнесения реального и планируемого хода событий с привлечением своего опыта, новых данных и результатов дискуссий с другими руководителями;

видение. Умение мыслить стратегически, на уровне изменения целей и культуры, управлять поведением больших систем, снимать проблемы в самом начале их развития;

провидение. Умение устранять саму возможность возникновения серьезных проблем, предвидеть, менять "правила игры".

В идеале каждая организация должна составить свой профиль компетентности работника, ориентированный на ее стратегические задачи. При этом в первую очередь дифференциация будет проходить по ориентации организации на проведение изменений, стабильное развитие или свое будущее.

Данные требования к модели развития квалифицированного работника требуют организации учебного процесса, ориентированной на практику и продуктивную деятельность. Практико-ориентированный учебный процесс может включать следующие учебные мероприятия: очные групповые занятия, самостоятельную работу с литературой, письменные работы, работу в группах взаимоподдержки, консультации преподавателя. Эффективность и гармоничность этому комплексу придает оптимальное сочетание очных и дистанционных методов обучения, а также наличие у обучающихся определенной степени свободы в выборе наиболее подходящих для них форм обучения и глубины их использования.

В настоящее время в России широко используется один из подходов к корпоративному обучению и развитию персонала - "обучение действием". Эта технология была разработана английским ученым и исследователем Р. Ревансом как один из способов обучения персонала без отрыва от производства. Еще в 40-х годах прошлого столетия Р. Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованиями этого вопроса, он пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия, что было положено им в основу технологии "обучение действием". К принципиальным особенностям данной технологии обучения относятся:

обучающиеся работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;

обучающиеся учатся друг у друга, а не у "учителя";

обучающиеся имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами, реализуемыми компанией;

обучающиеся осуществляют внедрение полученных результатов и не тратят время на подготовку доклада, плана или рекомендаций;

процесс "обучение действием" способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого обучающего.

Анализируя возможности практического применения технологии "обучение действием", следует отметить ее эффективность при решении вопросов развития персонала и подготовки резерва кадров. Однако в технологии "обучение действием" есть определенные недостатки: непредсказуемость результатов; обязательная всесторонняя поддержка высшего руководства туристской компании и т.д.

Дальнейшее направление в развитии управленческого персонала в России должно представлять собой синтез перспективных отечественных и западных методов обучения.

6.4. Управление процессом обучения персонала в организациях индустрии туризма

Обучение персонала для большинства российских организаций индустрии туризма в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню его квалификации, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали успешно работать в прошлом, в настоящее время теряют свою действенность. Очень быстро изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования ставят перед большинством российских туристских организаций задачу подготовки персонала к происходящим изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом задача подготовки персонала не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам передается информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей туристской организации и включенности в ее дела, а также должно способствовать развитию корпоративной культуры.

Несмотря на существующие финансовые сложности, большинство российских туристских организаций расходы, связанные с обучением персонала, рассматривают как приоритетные и необходимые (табл. 6.10). Все больше организаций сферы туризма проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии компании.

Мотивы обращения организаций индустрии туризма к образовательным программам (%)

Критерий мотивации	Должность
	директоры	руководители подразделений	специалисты
Стабильность доходов организации	43	30	31
Выживание бизнеса	27	15	15
Повышение эффективности бизнеса	25	45	46
Иные мотивы	5	10	8

Источник: Чему и как хочет учиться турбизнес//Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2003. № 4.

Однако в то же время многие организации туристской отрасли не проводят обучение работника перед его повышением в должности. Задачей такого обучения является подготовка сотрудника к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских туристских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Возрастание роли обучения в процессах развития отдельного работника и всей туристской организации в целом обусловлено следующими факторами, а именно тем, что обучение становится:

средством достижения стратегических целей организации индустрии туризма. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен об их содержании и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и содержания принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы на туристском рынке вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности, к выработке долгосрочных стратегий развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала;

средством повышения ценности человеческих ресурсов организации индустрии туризма. Ряд туристских организаций не уделяют достаточного внимания вопросам обучения своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Однако с течением времени руководство таких организаций неизбежно сталкивается с проблемой, что отдача от человеческих ресурсов в организации с каждым годом становится все меньше. Переход туристских организаций на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынках, появление новых технологий требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы работы;

основой проведения организационных изменений. Та работа, которую ведут многие организации индустрии туризма для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей радикально изменяют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала, а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым.

В результате обучения персонала организация индустрии туризма получает следующие преимущества:

успешное решение проблем, связанных с появлением новых направлений деятельности, и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности;

более полное использование знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяющие достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и более жестким требования международного туристского рынка;

сохранение и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов корпоративной культуры, пропаганда новых подходов и ориентиров.

В то же время организация несет определенные расходы на обучение персонала. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам относятся расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы и аренду помещения. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период их обучения (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других работников.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда очень сложно определить, какие именно издержки (прямые или косвенные) являются для руководства организации наиболее значительными и решающими при решении вопроса о необходимости организации обучения персонала.

Процесс обучения персонала - это планомерная систематическая работа компании, начинающаяся с выявления в организации потребности в обучении сотрудников. К сожалению, в настоящее время типичной является ситуация, когда в организациях индустрии туризма не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления такой потребности.

Для того чтобы обеспечить функционирование эффективной системы обучения в туристской организации, целесообразно подойти к этому вопросу комплексно (рис 6.2).

(рис 6.2) Этапы формирования программы обучения персонала в организации индустрии туризма

Потребности в обучении различных категорий персонала в индустрии туризма определяются как требованиями и интересами (целями) организации, так и индивидуальными характеристиками работников (возраст, опыт работы, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы). Анализ предлагаемых в настоящее время обучающих программ показал, что к наиболее предпочтительным темам обучения относятся: анализ деятельности конкурентов при подготовке коммерческих решений; сценарии ведения конкурентной борьбы; формирование ценовой политики в условиях усиления конкуренции; современные методы стимулирования продаж.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые необходимо применять организации для достижения ее целей, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами:

оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

регулярная оценка результатов труда персонала (аттестация). В ходе регулярной оценки результатов труда работников организации (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении его конкретной формы и содержания;

анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации индустрии туризма и планов отдельных ее подразделений, а также определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации;

наблюдение за работой персонала. Несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций, выявленное в результате наблюдения, может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;

анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в туристской организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с неоправданными большими затратами времени на выполнение задания и т.п. , то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала. Эти проблемы могут отражать не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом его результаты могут быть использованы в повседневной практике работы организации сферы туризма;

сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений туристской организации;

организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников туристской организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;

выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала (табл. 6.11). Обучение, увязанное с профессиональными потребностями работников и целями организации, должно быть ориентировано на перспективу, т.е. способствовать тому, чтобы люди были хорошо подготовлены не только для выполнения текущей работы, но и для решения задач, которые могут возникнуть в перспективе.

Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения

Фактор	Его содержание
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике	Востребованность результатов обучения.
	Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, оценка, стимулирование и др.).
	Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и корпоративной культуре
Потребность в обучении	Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки персонала новым направлениям, появившимся в деятельности организации.
	Категории работников, нуждающихся в обучении.
	Количество работников, нуждающихся в обучении сейчас или в будущем
Содержание обучения	Предоставление обучающимся необходимых знаний.
	Обучение соответствующим моторным навыкам и навыкам работы с информацией.
	Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок.
	Обучение навыкам принятия решений и решения проблем
Использование ключевых принципов обучения	Обеспечение слушателей необходимей обратной связью.
	Использование возможностей для подкрепления результатов обучения.
	Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков.
	Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе.
	Создание условий для применения полученных знаний, навыков, моделей нового поведения в имеющихся рабочих ситуациях
Характеристики обучающихся	Личностные особенности слушателей.
	Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях.
	Мотивация к обучению
Стоимость программы	Размер бюджета на обучение.
	Oплата преподавателей.
	Расходы на аренду помещений.
	Расходы на размножение методических материалов, на канцелярские товары, наглядные пособия и пр.
Условия проведения обучения	Решение о месте проведения обучения (в организации или вне ее) будет зависеть от того: располагает ли организация помещениями, отвечающими необходимым требованиям; есть ли оборудование, необходимое для проведения занятий; может ли организации исключить разного рода отвлечения слушателей, если учеба будет проходить на ее территории
Преподаватели	Наличие в организации собственных преподавателей.
	Опыт и уровень квалификации преподавателей, необходимый для проведения занятий.
	Есть ли внешние организации, которые могут предоставить преподавателей для проведения занятий

В настоящее время организации индустрии туризма наиболее часто при выборе программы обучения руководствуются критериями, представленными в табл. 6.12.

Предпочтительные критерии выбора программы обучения организациями индустрии туризма (%)

Критерий	Доля опрошенных, выбравших этот критерий
Содержание программы	28
Стоимость обучения	22
Рекомендации знакомых	20
Преподавательский состав	18
Вид документа, выдаваемого по окончании курса	6
Известность	2
Форма его проведения	2
Продолжительность	2
Место и время проведения	2

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития или коррекции. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам также определяются целесообразность обучения, его методы, выдаются рекомендации для подготовки специалистов под конкретные запросы организации.

В процессе планирования обучения персонала учитывается, что оно может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в туристских организациях. Непрерывность обучения работников в организации обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения исходя из условий деятельности и потребности организации индустрии туризма.

Планирование обучения работников представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным. Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на 2-3 и более лет. Оно включает в себя стратегию обучения персонала, т.е. выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых и т.д. Оперативным планированием обучения кадров принято называть планирование на предстоящий год. В этом случае определяется потребность организации в отдельных видах обучения, сроки и продолжительность обучения, состав групп, тематика, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Независимо от выбранного метода подготовки персонала обучение должно основываться на соблюдении ряда обязательных принципов:

работник должен быть заинтересован в его результате;

изучение нового должно подкрепляться практическим опытом и повторением, так как обучение требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

методы обучения должны быть как можно более разнообразны;

материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Преподаватель обязан приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после окончания обучения работник должен применять полученные знания на практике.

Специалисты выделяют две группы методов обучения персонала: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в каждодневной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной туристской организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении работников туристской организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

В настоящее время в индустрии туризма преобладает обучение персонала вне рабочего места (учебные заведения - 42%, конференц-залы гостиниц - 31%), что объясняется наличием опытного преподавательского состава и развитой учебно-методической базой многих учебных заведений России.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от основной деятельности организации индустрии туризма. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, поэтому целесообразно, чтобы программу обучения руководство формировало совместно с кадровой службой. При составлении программы обучения необходимо учитывать следующие факторы:

продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;

цели и интересы организации индустрии туризма по использованию конкретного набора учебных модулей;

сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

место проведения учебных занятий и состояние учебной базы;

уровень занятости преподавателей в период проведения обучения;

наличие технических средств обучения;

типовой распорядок учебного дня (график занятий);

формы проведения занятий.

Наиболее предпочтительными формами проведения занятий в настоящее время в туризме считаются следующие: практические семинары (50%); лекции (31%); консультационные семинары (30%); кейсы/деловые игры (29%); конференции (26%); тренинги (25%).

Организация эффективного обучения персонала предполагает постоянный контроль над проведением обучающих программ и оценку их эффективности, что возможно путем сбора данных до обучения (информация о поведении, профессиональных установках, знаниях и навыках работников; количественные и качественные показатели работы различных работников и подразделений); сбора данных во время обучения (мотивация обучающихся, интерес к различным темам, формам передачи материала и др.); оценки степени усвоения слушателями учебного материала; сбора данных после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин такого положения. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели; сам процесс обучения мог быть плохо организован; могла быть низкая практическая полезность занятий; были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимались организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавиться от учебных программ и методов обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Таким образом, эффективное управление организацией индустрии туризма предполагает творческое решение задач, выявление новых закономерностей, учитывающих многообразие человеческого фактора и его проявлений в разнообразных ситуациях, что возможно осуществить только при интенсивной подготовке персонала к управленческой деятельности и дальнейшем развитии как профессиональных, так и личностных качеств работников компании.