Принятие специальных решений на основе релевантных затрат

Вступление

Концепция релевантных затрат, о которой мы вкратце говорили в разделе 4.10, позволяет сформировать мощный информационный инструментарий принятия управленческих решений в организации. Как мы помним, в основу концепции положено представление о том, что по отношению к каждому конкретному управленческому решению все затраты можно разделить на две категории: часть затрат, величина которых меняется в зависимости от принятия или непринятия этого решения, являются релевантными, а те, которые от решения не зависят, - нерелевантными.

Для многих управленческих проблем, с которыми сталкивается организация в своей обычной, операционной, деятельности, релевантными оказываются переменные затраты, а нерелевантными - постоянные, поэтому роль данной классификации затрат выявляется именно в свете необходимости решения этих проблем.

Мы уже говорили в главе 8, что раздельный учет переменных и постоянных затрат позволяет осуществлять калькулирование себестоимости продукции по переменным затратам и что этот способ калькулирования дает хорошую базу для принятия управленческих решений, хотя и не отвечает требованиям международных стандартов финансовой отчетности. В данной главе мы поясним, какого рода управленческие решения требуют подразделения затрат на переменные и постоянные и осознания того, какие из них являются релевантными в каждом конкретном случае.

Особо следует отметить, что принятие решений на основе релевантных затрат потребует от лиц, принимающих решения, внимательного отношения к бухгалтерским расчетам, поскольку не вся информация, формируемая в системе финансового и налогового учета, отвечает требованиям принятия решений внутри организации.

Общий принцип принятия финансовых решений на основе релевантной информации можно сформулировать так: решения следует принимать только тогда, кода приростные доходы от принятия этих решений превышают приростные затраты; в случае нескольких вариантов следует отдать предпочтение тому, у которого эта разница максимальна.

15.1. Принятие или отклонение спецзаказа

Руководство почти всех коммерческих организаций периодически сталкивается с проблемой - принять или не принять к выполнению внеплановый заказ на изготовление продукции.

Если производственные мощности предприятия загружены в момент поступления заказа не полностью, вопрос о принятии дополнительного заказа следует решать исходя из рассмотрения релевантных затрат. При наличии же определенных технологических, материальных и трудовых ограничений в решении данной проблемы придется принимать во внимание также вмененные затраты (см. раздел 4.10). Если предлагаемая покупателями цена выше обычной, той, по которой реализуется "плановая" продукция, решение о принятии данного заказа не требует дополнительных аналитических усилий. Если же предлагаемая клиентом цена ниже цены реализации планового выпуска, не следует отказываться от заказа сразу, требуется предварительно оценить управленческую проблему, приняв во внимание всю релевантную информацию.

Рассмотрим возможные подходы к решению данной проблемы на основе сведений о приростных доходах и затратах.

Типичной для российских предприятий ситуацией при поступлении дополнительного заказа является обращение руководителя организации в бухгалтерию за сведениями о себестоимости данного вида продукции и плановой (принятой в настоящее время для других заказов) цене его реализации. Полученная бухгалтерская калькуляция, как правило, включает вместе с прямыми затратами часть косвенных, начисленных в соответствии с рассчитанными тем или иным способом ставками, и совершенно непригодна для определения затрат не только на выполнение данного заказа, но и плановых изделий тоже (мы обсуждали это в главе 5). Величина косвенных расходов, отнесенная к каждой калькуляционной единице, является величиной субъективной и поэтому не может участвовать в формировании "истинной" себестоимости, а ведь именно такая величина интересует руководство при принятии решения о спецзаказе. Но даже не это главное.

Расходы, которые в рамках данного направления учета будут считаться накладными, будут включать в себя все затраты, которые не нужно осуществлять для именно этого заказа, т. е. все нерелевантные расходы. Принимать решение следует только на основе релевантных затрат, которые для данного направления учета будут основными. Рассмотрим применение такого подхода на примере компании "Восток".

Пример 13 (продолжение)

Бюджет компании "Восток", производящей карманные калькуляторы, на 200х год предусматривал шестидесятипятипроцентную загрузку мощностей, что должно было составить 7800 изделий.

В середине отчетного периода в компанию поступил заказ от холдинговой компании "Омега" на производство и доставку до ее офиса партии объемом 700 калькуляторов с логотипом "Омеги". Предлагалось выполнить заказ по цене 240 руб. за одно изделие. Директор компании "Восток" затребовал в бухгалтерии сведения о себестоимости одного калькулятора и получил следующие оценки основных показателей (руб.):

Таким образом, по оценке бухгалтерии, заказ , что в сумме с полной плановой себестоимостью составит 311,23 руб., что превышает не только предлагаемую покупателем цену, но и обычную цену реализации в пределах планового объема производства. Главный бухгалтер считает принятие заказа по предложенной цене нецелесообразным.

Однако анализ структуры себестоимости показал, что в качестве переменных коммерческих расходов бюджет предусматривает выплату комиссионного вознаграждения агентам, работающим с торговыми предприятиями, которые продают электронику. По данному заказу усилий коммерческих агентов не требуется, дополнительные комиссионные выплачиваться не будут, и, следовательно, эти затраты являются нерелевантными. Накладные расходы, доля которых, отнесенная на один калькулятор, представляют собой постоянные затраты по поддержанию бизнеса в целом - их компания "Восток" должна нести независимо от принятия или непринятия данного заказа, и, таким образом, они также являются нерелевантными для данного управленческого решения. Если же сопоставить доходы и затраты, которые будут иметь место в случае принятия заказа и в случае отклонения его, получится результат, представленный в табл. 15.1.

Расчеты показывают, что если принять заказ на изготовление калькуляторов для компании "Омега", прибыль станет выше, чем если не принимать этот заказ. Следовательно, заказ следует принять.

Таким образом, на примере 13 мы видим, что решение, принятое на основе чисто бухгалтерской информации приведет к потере возможности получить дополнительную прибыль. И только анализ релевантных доходов и затрат позволяет принять верное управленческое решение, относящееся исключительно к данной ситуации.

Приростной анализ можно вести на основе вклада, поскольку в большинстве случаев при принятии решений лишь переменные затраты являются релевантными. Оформить результаты расчетов также можно в разных форматах, например с указанием отклонений по каждой статье. Отклонения как раз и будут являться величинами приростных эффектов (доходов и затрат). В примере 13 в табл. 15.1 приростные данные - это колонка "заказ", которая представляет собой разницу между финансовыми показателями, которые имели бы место в случаях плановой деятельности компании "Восток" (непринятия заказа) и деятельности, включающей принятие данного заказа.

Если производство ведется на пределе мощности и по крайней мере один вид ресурсов ограничен, тогда в анализе следует дополнительно учесть падение производства и реализации, которое будет иметь место вследствие принятия данного заказа - такие потери тоже будут релевантными затратами, относящимися к данному управленческому решению.

15.2. Назначение цены продукции

Ценообразование является важным разделом экономики фирмы и одной из задач управления коммерческой организацией. Формирование информации для принятия управленческих решений, касающихся назначения цены на выпускаемые товары и услуги, также является задачей управленческого учета.

Вопросам ценообразования посвящено немало научных исследований, монографий и учебников; мы здесь отнюдь не претендуем даже на обзор всех возможных подходов к решению этой проблемы. Мы видим своей задачей обсуждение лишь учетных аспектов проблемы.

Говоря о ценообразовании, следует разделить два вопроса:

Первый вопрос относится преимущественно к компетенции маркетологов (именно маркетинговый анализ позволяет выявить функции спроса и предложения на данный товар и выработать меры по стимулированию спроса), а также лиц, принимающих идеологические и стратегические решения в данной организации, - речь идет о собственниках или высших менеджерах, которые определяют минимальный размер наценки на продукцию. Мы же в данном случае будем решать второй вопрос, касающийся того уровня, с которого начинают "танцевать" руководители и маркетологи.

Самый общий подход к ценообразованию подразумевает, что цена должна покрывать все затраты, которые предприятие понесло для производства этого продукта; только в этом случае будет получена положительная прибыль и обеспечено выживание предприятия как рыночного субъекта. Вместе с тем очевидно (и мы не раз отмечали это в предыдущих разделах нашего учебника), что термин "все затраты" можно понимать по-разному. Финансовая результативность - потоковая величина, она определяется за период (пусть даже весьма короткий), и это означает, что положительный финансовый результат должен быть обеспечен как возможность покрытия полной выручкой (суммой цен всех реализованных за период товаров) полных затрат.

В идеале каждая калькуляционная единица (товар, предназначенный для продажи) должна принимать на себя и включать в свою себестоимость часть не только прямых расходов на его изготовление, но и часть накладных, которые организация вынуждена нести для поддержания производства этого товара и бизнеса в целом. Проблемы формирования производственной и полной себестоимости мы обсуждали в главе 5, откуда помним, что производственная себестоимость включает в себя часть только производственных накладных расходов (расходов, необходимых для поддержания производства данного товара), а полная - также и часть непроизводственных. Первый подход отвечает идеологии международных стандартов финансовой отчетности и реализуется организациями в рамках финансового учета для целей оценки запасов готовой продукции и незавершенного производства, второй же дает представление именно о том минимальном уровне цены, который позволит покрыть все затраты организации.

Установление цен на все изделия организации на уровне полной себестоимости, действительно, с точки зрения формирования финансовой отчетности позволит в целом за период покрыть все затраты и выйти на нулевой уровень финансовой результативности. Однако управленческие решения принимаются, как правило, не по выпуску в целом, а по отдельным видам изделий, заказам и т. п. Какая информация о затратах будет релевантной в этом случае? Какие затраты действительно связаны с производством именно этого изделия?

В предыдущем разделе, говоря о принятии дополнительного заказа, мы уже фактически коснулись этого вопроса, отметив, что все постоянные затраты можно считать нерелевантными для данной управленческой проблемы. То же самое можно сказать и о назначении цены. "Истинная" себестоимость изделия формируется лишь суммой переменных затрат на его изготовление. Все остальные затраты относятся на изделие в результате неких процедур распределения, которые определяются специальными лицами в организации (например, бюджетным комитетом) и всегда носят субъективный характер. Необходимость покрытия переменных затрат при реализации продукции не вызывает сомнения, поэтому самой нижней границей цены можно считать переменную себестоимость.

Разумеется, в средне- и долгосрочной перспективе ни один вид товаров не должен быть убыточным с точки зрения возмещения полных затрат. И поэтому ценообразование на основе переменной себестоимости можно осуществлять лишь на отдельные группы товаров в течение кратких промежутков времени, например, в целях привлечения новых покупателей и захвата новых рынков сбыта. Это становится возможным только тогда, когда у компании есть некоторый запас финансовой прочности, создаваемый другими, более доходными видами товаров, вклад которых позволяет покрывать постоянные затраты всей организации. Такой запас обычно тем выше, чем больше масштаб самой организации, т. е. чем больше у нее продуктов и чем выше объемы реализации и прибыли. Именно поэтому такую рыночную стратегию позволяют себе лишь крупные компании. При внедрении на новые рынки ценообразование на основе переменных затрат дает возможность таким гигантам "выдавить" с рынка местных мелких производителей, которые не могут конкурировать с ними по ценам на аналогичную продукцию и не могут ждать прибыли годами, как это могут позволить себе компании с большим вкладом от остальных продуктов.

Такую политику можно называть аморальной по отношению к мелким конкурентам, но она не противоречит законодательствам большинства ведущих стран, поскольку не является настоящим демпингом. Классический случай судебного разбирательства относительно установления цены ниже полной себестоимости, предпринятого компанией для внедрения на новый для себя рынок в двух городах США, приведен в учебнике Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера.

15.3. Производство или закупка комплектующих

Производственные предприятия зачастую используют в своей деятельности десятки и сотни, а в отдельных случаях (сборочные производства) и тысячи различных комплектующих. Вопрос о том, следует ли производить их в рамках своего предприятия или разместить заказ на их выполнение на стороне, не является праздным. Более того, проблема, вынесенная в заголовок данного раздела, была сформулирована достаточно давно, когда только появилась узкая специализация производителей, но в последнее время она существенно расширилась и приобрела специфические черты. Особенно актуальной данная проблема стала в последние 10-15 лет, когда возможности международного разделения труда и организации бизнеса по всему миру стали весьма широки. Появилась возможность переноса не только трудоемких и требующих специальных ресурсов производств в те страны, где эти ресурсы относительно дешевы и доступны, но и отдельных организационных функций, передавая их профессионалам, зачастую находящимся на расстоянии тысяч километров от организации - покупателя этих услуг. Практика передачи отдельных функций (производственных и обслуживающих) сторонним организациям получила название аутсорсинга. В современном бизнесе сформировалась общераспространенная практика аутсорсинга, общие правила которой таковы:

На первый взгляд проблемы аутсорсинга - это проблемы гигантов бизнеса, однако это не так. Размещение заказов на производство в других странах практикуют сейчас даже не самые крупные компании (например, хорошо известная в крупных городах России компания - производитель одежды "Села"). Сплошь и рядом в малом бизнесе встречается передача функций ведения бухгалтерского учета специальным компаниям или "свободным бухгалтерам" - своеобразным фрилансерам, работающим на свой страх и риск в интересах нескольких мелких организаций.

В любом случае подходить к решению вопроса о передаче некоторых организационных функций на сторону следует также с точки зрения релевантных затрат. Рассмотрим этот вопрос более подробно на примере классической проблемы производства комплектующих собственными силами или их покупки на стороне.

Производство комплектующих своими силами потребует анализа руководством организации множества стоимостных, производственных и прочих факторов и связанных с ними затрат и рисков. Часть наиболее распространенных факторов, которые следует принять во внимание, приведены в табл. 15.2.

В отдельных случаях руководство организации и бухгалтеры-аналитики могут столкнуться с определенными трудностями в идентификации затрат как релевантных или, по крайней мере, в определении их величины. Например, довольно трудно оценить суммы затрат, связанных с риском ответственности перед потребителем за некачественное выполнение детали: если сумму резерва на обеспечение гарантийных ремонтов можно приблизительно оценить по среднеотраслевым нормам, то затраты на судебные иски даже приблизительно представить невозможно. Кроме того, возможны случаи возврата целых партий товара в случае выявленных грубых нарушений технологических условий и конструктивных недоработок изделий. Самым громким случаем можно считать случившийся в середине 90-х годов отзыв компанией-изготовителем одной из модификаций автомобиля "Шевроле", которые изготавливались и собирались в нескольких странах мира, в том числе в России, из-за выявленных лишь в процессе эксплуатации конструктивных особенностей, которые в аварийных ситуациях увеличивали риск для пассажиров.

Кроме того, не все приведенное в табл. 15.2 можно четко отнести именно к данному управленческому решению - например, затраты, связанные с персоналом.

В случае покупки комплектующих на стороне вопрос о релевантных затратах решается проще. Если анализ релевантных затрат проводится впервые для производства, которое только планируется, релевантными затратами будет лишь стоимость приобретения самих комплектующих. Если при уже действующем производстве рассматривается вопрос о его прекращении и поиске поставщиков на стороне, релевантными будут также связанные с этим затраты и доходы. К ним можно отнести затраты на:

К релевантным можно отнести доходы от:

Рассмотрим процесс принятия решения о производстве и размещении заказа на стороне на примере 19.

Пример 19 (продолжение)

Предприятие "Восход" выпускает несколько видов замороженных полуфабрикатов: пельмени (А), блинчики (В) и вареники с творогом (С).

В состав изделий А и С входит пельменное тесто, норматив его расхода - 45% массы готовой продукции. Ежемесячная потребность составляет:

(12 000 + 10 000) x 0,45 = 9900 кг.

Полная производственная себестоимость килограмма теста, по бухгалтерским данным складывается из (все данные в рублях):

Предприятие имеет возможность закупать пельменное тесто на соседнем заводе родственного профиля по 12 руб. за килограмм. На первый взгляд это выгодное предложение, однако проанализируем релевантные доходы и затраты, которые будут относиться к данному управленческому решению.

Стоимость сырья, необходимого для производства 1 кг изделий, складывается из стоимости теста и начинки, соединенных в пропорциях, которые определены ТУ (техническими условиями). Для пельменей и вареников эта пропорция 0,45/0,55, для блинчиков - 0,60/0,40. Рассчитать стоимость начинки (X руб./кг) в данном производстве можно, используя эти соотношения. Например, для пельменей она составит (отметим, что речь идет именно о сырье и материалах, без учета накладных расходов, распределенных на каждую единицу полуфабриката при расчете цеховой себестоимости):

6,6 x 0,45 + X x 0,55 = 33,60 => X = 55,69,

для блинчиков - 50,24 руб. за кг.

Поэтому величина переменных затрат на производство 1 кг пельменей при покупке теста по 12 руб. за 1 кг составит:

12 x 0,45 + 55,69 x 0,55 = 36,03 руб.,

а на производство вареников -

12 x 0,45 + 50,24 x 0,55 = 33,03 руб.

Таким образом, если предполагать, что структура производства и продаж готовой продукции не изменится, результаты производственно-финансовой деятельности за месяц могут оказаться совсем другими. Расчет прибыли в этом случае представлен в табл. 15.3.

Сравнивая финансовые результаты, отраженные в табл. 14.1 и 15.3, мы видим, что, несмотря на кажущуюся выгодность размещения производства теста на стороне, это приводит к снижению общей суммы прибыли предприятия.

Причиной снижения прибыли при размещении заказа на производство полуфабриката на стороне в примере 19 является то, что хотя предлагаемая "внешняя" цена полуфабриката меньше "внутренней" себестоимости, однако она выше "внутренней" прямой себестоимости - получается, что, размещая производство теста на стороне, компания "Восход" покрывает часть накладных расходов производителя полуфабриката, при этом все собственные накладные расходы остаются такими же, как в случае производства полуфабриката собственными силами.

Практика показывает, что простая передача части функций на сторону редко приводит к росту финансовых результатов, если не сопровождается перераспределением высвободившихся ресурсов - финансовых, человеческих или материальных - на выполнение других организационных функций, где они будут расходоваться более эффективно. Например, компания "Восход" в случае отказа от производства одного из видов теста получит возможность использовать высвободившееся оборудование на производство других видов продукции. В этом случае приростные доходы, связанные именно с ростом производства других продуктов, также будут релевантными для управленческого решения, касающегося размещения заказа на производство теста на стороне.

Пример 19 (продолжение)

Предприятие "Восход", отказавшись от производства теста для изготовления пельменей и вареников, может использовать высвободившиеся мощности для производства теста для блинчиков, подняв их производство и реализацию до 14 000 кг в месяц.

Таким образом, следует рассмотреть возможные результаты производственно-финансовой деятельности за месяц при другой структуре производства. Расчет прибыли в этом случае представлен в табл. 15.4.

Теперь, сравнивая финансовые результаты, отраженные в табл. 14.1 и 15.4, мы видим, что, несмотря на кажущуюся невыгодность размещения производства теста на стороне, это позволяет перераспределить ресурсы и в конечном итоге получить больший финансовый результат.

Отметим еще один эффект, выявленный в примере 19. Сравним соотношение полных величин постоянных и переменных затрат в табл. 14.1, 15.3 и 15.4 (18,2%, 17,4%, 14,6% соответственно). Закупка теста вызовет уменьшение этой величины, что соответствует росту величины производственного левериджа, а следовательно - производственного риска. Это вполне согласуется с нашими обычными представлениями о связи риска и доходности.

15.4. Замена или ремонт оборудования

Две предыдущие управленческие проблемы требовали решений, действующих преимущественно в краткосрочной (операционной) перспективе. В отличие от них, решение вопроса о замене оборудования может иметь гораздо более отдаленные последствия. Вообще замену основных фондов, так же как и реструктуризацию бизнеса, относят к инвестиционным решениям, поскольку они требуют крупных финансовых вложений, несут в себе высокие риски и направлены на достижение прежде всего стратегических целей организации. Во всех этих случаях анализ ведется с учетом только релевантных затрат.

Полный обзор методик оценки эффективности инвестиционных проектов не входит в задачи нашего издания, поэтому мы ограничимся рассмотрением проблемы замены оборудования на операционном уровне, когда альтернативой приобретению новых основных средств является ремонт старых.

Релевантными затратами в случае приобретения нового оборудования будут:

Среди релевантных доходов можно выделить:

Рассматривая возможность ремонта старого оборудования, в качестве релевантных затрат, следует рассматривать сами затраты на ремонт, при этом релевантных доходов, скорее всего, не будет вовсе (разумеется, кроме продукции, которая будет произведена на этом оборудовании).

Поскольку решения о замене оборудования касаются относительно длительных периодов времени, целесообразно распределенные во времени приростные доходы и затраты еще и дисконтировать, т. е. привести к моменту принятия решения.

Здесь, однако, есть и существенные трудности, главная из которых связана с неопределенностью будущих объемов реализации продукции, производимой на этом оборудовании, и чем дальше горизонт анализа, тем больше неопределенность. Кроме того, выбор осложняют произвольность выбора методов начисления амортизации и проблема определения ставки дисконтирования денежных потоков.

15.5. Анализ доходности и структуры бизнеса

Реструктуризация компаний и обоснование ее целесообразности является сложнейшей организационной и финансовой проблемой. По мере роста в условиях ограниченности ресурсов любая компания сталкивается с необходимостью анализировать возможности роста своей результативности, в том числе перераспределяя эти ресурсы в пользу тех направлений, которые дают данному бизнесу максимальную отдачу. Нисколько не претендуя на полноту охвата данной тематики, мы дадим лишь общие подходы в использовании финансовой информации (причем только оперативного плана) для принятия решений, возможно, влекущих за собой стратегически важные последствия.

Анализ путей перераспределения ресурсов также ведется путем сопоставления релевантных доходов и затрат. В отличие от всех предыдущих примеров использования подобного рода информации для принятия управленческих решений, в данном случае следует принимать во внимание еще одну категорию доходов и затрат. При решении вопросов реструктуризации бизнеса к релевантным будут относиться доходы и затраты, возникающие как дополнительный эффект в результате перетока клиентов от одних частей бизнеса к другим. Например, при открытии нового магазина торговой сети вместе с прогнозом количества покупателей в этом магазине следует рассмотреть как релевантные затраты падение покупательского потока в других магазинах сети в связи с тем, что часть покупателей "перейдет" из старых магазинов в новый.

В практике работы реальных компаний для решения вопроса реструктуризации, а в особенности - о продаже наименее продуктивных активов с целью более доходных вложений средств, следует принять во внимание не только экономические аспекты (доходность), но и неэкономические (социальные, политические и т. д.). Окончательное решение о реализации актива следует принимать на основании комплексной оценки ситуации, в том числе и с точки зрения стратегической перспективы. Мы же остановимся на проблемах использования в решении данной управленческой проблемы информации о затратах и сравнительных доходностях рассматриваемых сегментов бизнеса. При этом следует понимать, что предлагаемая нами методика ранжирования активов основана на оценках доходов, сложившихся к настоящему моменту в прошлом; в перспективе же источники формирования доходов и расходов, связанных с данным активом (релевантных доходов и затрат), могут сильно меняться.

Активы компаний и отдельные сегменты бизнеса характеризуются разным уровнем доходности. Условие, при котором компании целесообразно продолжать использовать этот актив:

Доходность актива. Критическая доходность.

Под критической доходностью можно понимать один из следующих показателей:

Если уровень доходности отдельных активов хронически не достигает критического, периодически должен подниматься вопрос о целесообразности для компании владеть или управлять этим активом.

Предлагаемая нами методика касается реструктуризации бизнеса, функционирующего как единая компания, однако легко может быть использована и для компаний-холдингов, где выделение отдельных единиц очевидно и определения границ активов не требуется.

Определение границ активов

Имущество организаций может состоять из объектов недвижимости (зданий, сооружений, участков земли), производственно-технологического оборудования (конвейерные линии, станки и т. п.) и транспортных средств. В большинстве случаев не имеет смысла рассматривать каждую единицу техники или отдельно стоящее здание как отдельный актив, поэтому в интересах ранжирования активов по их доходности следует определить "границы" активов, т. е. те совокупности отдельных учетных единиц, которые можно рассматривать как единое целое. Критериями выделения единиц для определения доходности могут быть:

В основу выделения активов для ранжирования может быть положен один или несколько из вышеназванных критериев. В каждом конкретном случае подход к определению границ активов будет индивидуальным, зависящим от особенностей предприятия.

Классификация активов

Оценка рентабельности действующих активов проводится на основе определения приростных доходов, генерируемых данным активом.

При этом как в оценке доходности актива, так и в разработке вариантов его реализации следует исходить из того, что все активы можно разделить на две группы:

а) активы, которые напрямую генерируют доходы. Оценка их рентабельности возможна прямым методом, т. е. путем выделения в потоке выручки, затрат и прибыли компании составляющих, относящихся именно к этому активу (релевантных выручки и затрат). Рентабельность определяется как:

б) активы, для которых невозможно определить напрямую релевантные выручку и затраты - для них используется метод альтернативных затрат. Для оценки рентабельности определяются приростные выручка (R_{прирост}) и затраты (С_{прирост}).

Приростная выручка равна разнице потоков доходов, которые получает предприятие от своей операционной деятельности при наличии данного актива (R_{c активом}) и без учета его (R_{без актива}).

Приростные затраты - это разница между величиной затрат, которые предприятие несет, владея активом (С_{с активом}), и затратами в случае, если бы актива в распоряжении предприятия не было (С_{без актива}).

R_{прирост} = R_{c активом} - R_{без актива} С_{прирост} = С_{с активом} - С_{без актива}

.

Алгоритм расчета доходности

Рассмотрим использование этой методики для активов первой группы (к ней же можно отнести отдельные компании, входящие в холдинги, и сегменты крупных диверсифицированных бизнесов) на примере 20.

Пример 20

Компания владеет сетью автозаправочных станций. Расположенные в разных частях города, они имеют различную доходность, при этом рентабельность активов компании в целом составляет 40%. Рассматривается вопрос о целесообразности продажи одной из АЗС компании; ее стоимость составляет 342 000 долл. Объемы месячной прибыли за три последних месяца, а также среднемесячный курс доллара составляют:

Рентабельность АЗС за анализируемый период оказалась выше средней по компании. Если предполагать, что такая рыночная ситуация сохранится и в дальнейшем, продажа этой станции нецелесообразна.

Анализ доходности отдельных активов в составе единого бизнеса менее прозрачен и требует выделения релевантных доходов и затрат из полных величин доходов и затрат компании. При этом во многих случаях возникают перекрестные эффекты, связанные с перетоком клиентов, - оценить эти эффекты в количественном выражении достаточно трудно, однако это тоже существенная релевантная информация, которую также надо принимать в расчет. Принятие решений о прекращении деятельности части бизнеса иллюстрирует пример 21.

Пример 21

Компания "Транс-Порт" является крупной автобазой, расположенной на довольно большой территории, по которой разбросаны гаражи, ремонтные зоны, административные здания и некоторые другие постройки. Часть этих объектов используется для обслуживания собственного автотранспорта, часть - сдается в аренду сторонним организациям.

В настоящее время рассматривается вопрос о продаже одному из арендаторов (транспортной компании) здания, используемого в качестве гаража, поскольку предполагается, что его доходность ниже прочих активов компании. Известны средние (за 3 последних месяца) суммы доходов и затрат предприятия за месяц и их структура, а также стоимость здания (420 000 руб.). Предполагается, что эти величины сохранятся и в ближайшие несколько месяцев.

Доходы предприятия составляют ежемесячно 200 000 руб., из них от использования именно этого здания - 20 000 руб.

Затраты полные составляют 160 000 руб., из них относятся именно к этому зданию 10 000 руб. эксплуатационных расходов и амортизационные отчисления в размере 7000 руб.

При этом если его продать, придется арендовать гараж для нескольких собственных машин (это будет стоить 5000 руб./месяц), кроме того, возможен отток клиентов по другим услугам (ремонт), выполняемым предприятием не в этом здании, но для клиентов, которые пользовались нашим гаражом (ожидаемая потеря дохода от этого - 4000 руб.). Таким образом, выручка составит (руб.):

R_{c активом} = 200 000,

R_{без актива} = 200 000 - 20 000 - 4000 = 176 000;

R_{прирост} = 200 000 - 176 000 = 24 000;

Затраты:

C_{c активом} = 160 000,

C_{без актива} = 160 000 - 10 000 - 7000 + 5000 = 148 000;

C_{прирост} = 160 000 - 148 000 = 12 000;

Приростной доход:

R_{прирост} - C_{прирост} = 24 000 - 12 000 = 12 000,

что в годовом исчислении составит

12 000 x 12 = 144 000,

а рентабельность

При наличии взаимовлияния результативности отдельных частей организации друг на друга принятие решений, касающихся реструктуризации бизнеса, может осуществляться путем сравнения доходности частей бизнеса не с целевым уровнем, а между собой. При этом решение принимается на основе того, как прекращение деятельности части бизнеса повлияет на доходность оставшейся части. Очевидно, что если закрытие одного повлечет за собой рост доходности остальных подразделений, реструктуризация имеет смысл. Такой подход иллюстрирует продолжение примера 21.

Пример 21 (продолжение)

В состав компании "Транс-Порт" входит грузовая автоколонна, сектор сопутствующих услуг (мойка машин) и ремонтная зона. Работы выполняются как для собственных транспортных средств, так и на сторону. Структура выручки и затрат (в годовом исчислении), тыс. долл.:

Наименее доходными активами оказались сектор сопутствующих услуг и ремонтная зона. Какими окажутся доходности оставшейся части бизнеса, если прекратить деятельность этих подразделений?

Если закрыть сектор сопутствующих услуг, компании придется мыть свои машины в другом месте, и связанные с этим затраты можно оценить в 12 тыс. долл. Кроме того, ожидаются изменения в структуре доходов и расходов, связанных с оказанием услуг в ремонтной зоне: в связи с отменой скидок на ремонтные услуги, которые оказывались "в пакете" с мойкой машин, часть клиентов перестанут пользоваться услугами по ремонту машин. В связи с этим падение затрат этого подразделения прогнозируется заметно сильнее падения выручки.

После прекращения деятельности сектора сопутствующих услуг структура выручки и затрат компании "Транс-Порт" будет такой:

Прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг приведет к росту доходности бизнеса в целом.

Если закрыть ремзону, структура выручки и затрат компании "Транс-Порт" будет такой:

Несмотря на то что прямая рентабельность ремонтной зоны была относительно невысока, ее закрытие приведет к уменьшению рентабельности оставшегося бизнеса.

Приростные величины составят:

Видим, что прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг прямо приводит к росту прибыли всей компании: эта величина показывает прирост финансового результата, который непосредственно связан с принятием управленческого решения о прекращении деятельности части бизнеса. Если соотнести приростную прибыль со стоимостью этой части бизнеса, полученную величину можно трактовать как доходность операции по передаче данной функции организации на сторону - 15%. При такой величине (заметно выше нуля) действительно лучше передать операции, осуществляемые этой частью компании, сторонним организациям.

В то же время прекращение деятельности ремонтной зоны приведет к снижению прибыли организации, и поэтому нецелесообразно.

Отметим, что в примере 21 мы рассматривали именно прекращение деятельности части подразделений организации. Попытка проанализировать реструктуризацию с точки зрения возможности продать те же подразделения может привести к другим результатам, поскольку в этом случае придется принимать в расчет также релевантные доходы, полученные от продажи. Следует отметить, что эти доходы по своей природе носят капитальный (инвестиционный) характер, тогда как прочие рассмотренные нами статьи относятся к текущим. Поэтому проведенное нами сравнение на основе годовых доходностей не будет подходящим методом в силу необходимости привести к одному моменту времени дисконтированные стоимости прогнозируемых доходов и расходов.

Кроме того, решение о продаже части бизнеса не следует принимать только потому, что его доходность ниже, чем у других сегментов. На какие цели будут потрачены вырученные средства, полученные от реализации своих "неудачных" сегментов? Сможет ли компания обеспечить на эти средства большую доходность, чем в уже функционирующем бизнесе? Будет ли это тот же бизнес, который был дорог его основателям и руководителям?

В решении проблемы реструктуризации бизнеса, как в никакой другой, видно, что рассмотрение релевантных затрат является лишь информационной базой, а отнюдь не руководством к непосредственному действию.

Вообще говоря, круг управленческих решений, принимаемых на основе информации о релевантных затратах, не ограничивается пятью рассмотренными нами проблемами. Подход использования релевантной информации является самым продуктивным не только в оперативном управлении производственной деятельностью различных организаций, но в принятии финансовых решений всех видов.

Роль учетной информации, прежде всего о затратах, в информационном поле любой организации трудно переоценить, однако именно в рамках управленческого учета бухгалтерские данные с помощью различных аналитических методик превращаются в информацию, пригодную для принятия управленческих решений.

Заключение

Управленческий учет - часть повседневной жизни любой организации, коммерческой и неприбыльной, большой и маленькой, производственной, торговой. Как наука управленческий учет включает в себя свод методов, методик и подходов к обработке разного рода сведений, составляющих информационное поле любого хозяйствующего субъекта. Как часть практической деятельности управленческий учет является составной частью системы управления в любом хозяйствующем субъекте, формируя ее информационный оборот для целей принятия управленческих решений.

В основе управленческого учета, по большому счету, лежат две заметно различающиеся группы дисциплин - экономика фирмы, описывающая законы функционирования хозяйствующих субъектов в условиях ограниченности ресурсов, и психология, описывающая закономерности человеческого поведения. Основываясь на них и используя математико-статистический аппарат, управленческий учет позволяет руководителям организаций осуществлять свои функции по управлению своими организациями в интересах всех заинтересованных сторон - владельцев, сотрудников, контрагентов, социального окружения.

Электронный учебник охватывает все основные аспекты управленческого учета, начиная с его места среди других учетных и финансовых дисциплин и до подробного изложения некоторых, наиболее распространенных в практике работы организаций реального сектора экономики способов и методик обработки учетно-финансовой информации для целей принятия управленческих решений.

В отечественной практике учета последних десятилетий использовалось многое из того, о чем говорится в ЭУ, однако следует все-таки отметить, что большая часть методик, обсуждаемых здесь, была разработана на Западе и их еще только предстоит адаптировать для отечественных компаний, особенно малого и среднего бизнеса. Не многие из таких компаний могут себе позволить принять на работу специалистов с западными дипломами, что делает вдвойне актуальной необходимость подготовки российскими вузами бухгалтеров-аналитиков, способных профессионально и качественно решать проблемы, стоящие перед отечественными компаниями в условиях быстроменяющейся внешней экономической среды.

Лица, которые хотят строить свою карьеру в области управленческого учета, должны обладать, помимо специальных знаний, особыми способностями - интуицией, воображением, пониманием взаимосвязей различных объектов и явлений как внутри организации, так и самой организации с внешней средой, способностью контактировать со многими людьми на всех уровнях организации. К сожалению, многим личным качествам невозможно научить ни в каком вузе, однако без прочной основы, каковую составляют знания, никакая интуиция не поможет.

Хочется отметить еще один момент: главное в управленческом учете - это не "учет", а "управление". С точки зрения руководителей компании, оперирование учетными данными, относящимися к прошлым периодам, не имеет никакого смысла, если не позволяет сформировать из этих данных информацию, пригодную для принятия управленческих решений на будущее. К сожалению, в представлении большинства отечественных менеджеров и финансистов учет - это лишь "посмертная" регистрация фактов хозяйственной жизни, система, не имеющая никакой ценности для управления организацией. Пройдет еще немало лет, пока станет возможной (даже с точки зрения психологической готовности российских руководителей) разработка и внедрение интегрированных учетных систем, позволяющих формировать вместе с внешней финансовой отчетностью информационные файлы для целей оперативного, а возможно, и стратегического управления компанией. Именно поэтому практически не затрагивается вопрос о возможности создания такой интегрированной системы, и лишь очень редко делаются "привязки" к действующему плану счетов бухгалтерского учета. Гораздо более важным в настоящее время нам кажется понимание студентами и специалистами роли и места управленческого учета в системе управления организацией, а уже во вторую очередь - возможность его интеграции с действующими правилами финансового и налогового учета. С этой точки зрения, возможно, даже лучшим названием для системы управленческого учета в том виде, в котором она представлена в ЭУ, будет термин "контроллинг", уже используемый в отечественной литературе последних лет, но не имеющий до настоящего времени четкого и общепринятого смыслового наполнения. Контроллинг в этом случае следует понимать как систему информационного обеспечения интересов управления организацией.

Невозможно собрать в одном учебнике, какой бы объемной она ни была, все проблемы управления организацией и дать рецепты действий во всех ситуациях: жизнь гораздо богаче и многообразное любого учебника. Разумеется, в нашем учебнике мы не могли в силу объективных причин осветить одинаково подробно все затронутые нами темы; возможно, отдельные разделы дали студентам пищу для новых вопросов, возможно, при чтении некоторых глав вопросов родилось даже больше, чем ответов. Это нормальный процесс ознакомления с новым, он должен подвигнуть вдумчивых читателей к поиску ответов в других источниках, а возможно, и вырабатывать их самим. Если рассмотренные нами подходы и методики помогут специалистам в выработке своих собственных способов решения управленческих проблем с помощью учетной информации, можно считать, что главная задача данного учебника выполнена.