Планирование является одной из основных функций управления как целыми экономическими системами, так и отдельными хозяйствующими субъектами. Научные подходы к планированию первоначально начали применяться именно в нашей стране: еще с 20-х годов XX века переход к плановой экономике потребовал развития методов и методик планирования, прежде всего на уровне государства. Наиболее активно и успешно методы планирования разрабатывались советскими учеными в 60-80-е годы XX века, когда появилась возможность использовать для этого вычислительную технику. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее страсти начали постепенно утихать, и к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой. Однако реалии нового времени заставили сделать акцент на совсем других аспектах планирования, нежели это было в централизованно планируемой экономике. Выполняя функцию прямого распределения ресурсов внутри огромной экономической системы, планирование советского времени ставило во главу угла прежде всего натуральные показатели выпуска продукции государственными предприятиями. И главная роль в обеспечении ресурсами прочих хозяйствующих субъектов отводилась крупным промышленным предприятиям. Именно такого рода организациям уделялось особое внимание и учеными-экономистами. Наука о планировании тех лет почти никакого внимания не уделяла финансовым аспектам функционирования хозяйствующих субъектов. Да это и понятно: в стране, где отсутствовал рынок финансовых ресурсов, а форма собственности была практически одна - государственная, благополучие экономических субъектов не зависело от финансовых результатов их деятельности. Именно поэтому в период бурного роста новых форм собственности и хозяйствования достижения плановой науки советского времени оказались слабо востребованными.
Интересы коммерческих фирм, прежде всего малых и средних, требуют совершенно иных подходов к планированию. Речь идет в первую очередь о доминировании финансовых показателей в планировании над натуральными, включении в систему планирования не только производственных, но и финансовых ресурсов, также свободно обращающихся на рынке, как и прочие ресурсы, и наконец, о необходимости внутреннего планирования деятельности самостоятельных хозяйствующих субъектов с учетом их текущих и стратегических целей. В условиях экономической самостоятельности, динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы никто, кроме самих фирм (в лице их руководства или владельцев), не сделает этого: никто не спустит "сверху" план, который приведет к желаемому финансовому результату. Да и никто, кроме самих руководителей и собственников, не сможет составить такой план. Именно последнее обстоятельство имел в виду известный специалист в области управления Р. Акофф, утверждая, что "лучше планировать для себя - неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно, насколько хорошо".
Термин "планирование" означает процесс разработки неких (чаще всего наиболее желательных) сценариев относительно будущего развития объекта, в нашем случае - фирмы. В экономическом лексиконе в нашей стране он появился достаточно давно и даже дал название целой экономической системе - "плановой экономике". А вот термин "бюджет" в те времена применялся только по отношению к государственным финансам. И лишь в 90-е годы, вместе с экономическими реформами, в частный бизнес стали проникать теории и методики управления, разработанные на Западе, прежде всего в англо-говорящих странах. В применении к отдельной хозяйствующей единице плановые процедуры там называются бюджетированием, и именно этот термин приобрел к настоящему времени достаточно широкое применение в практике работы российских организаций. Есть, правда, один нехарактерный для западных фирм временной нюанс - бюджетированием у нас обычно называют процедуры краткосрочного (оперативного) планирования, но об этом - несколько ниже.
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.
Независимо от того, какой "комплект" функций приписывается процессу управления, и какие бы трактовки функций управления ни предлагали теоретики, в числе основных все они называют планирование.
Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с денежными. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники предприятия, которые готовят данные для анализа и планирования, должны быть знакомы с математическими, статистическими и прочими методами прогнозирования. Весьма актуальны эти методы и для проведения маркетингового анализа. Прогнозирование емкости рынка и объемов продаж продукции - это отправная точка любого процесса планирования в рыночной экономике. Мы оставим рассмотрение этих процедур за скобками, поскольку это отдельная, весьма объемная часть управленческого экономического анализа. Для нас принципиально другое - прогноз объемов реализации используется в каждом цикле бюджетирования как основа первого из функциональных бюджетов (бюджета продаж), но бухгалтер-аналитик использует его лишь как одно из исходных данных, не углубляясь в то, как этот прогноз был получен. Эти данные относятся к сфере ответственности руководителя маркетинговой службы, роль же бухгалтера-аналитика состоит в координации процесса бюджетирования и сведении воедино данных, поступающих из разных источников.
Профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. Необходимость составления планов определяется многими причинами, главной из которых является неопределенность будущего. Именно эта фундаментальная особенность нашего мира требует специальных упреждающих действий для оптимизации экономических последствий.
Действительно, если бы будущее компании или предприятия было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда, кстати, видно, что главная цель составления любого плана - не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого "коридора", в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
Другая причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.
Основой для разработки планов предприятия должна служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана. Важными факторами, которые следует учитывать при разработке планов, являются также уровень конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, и размер самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития и стадию экономического цикла в стране, поскольку они накладывают серьезные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности. Так, например, в периоды экономических трудностей наблюдается резкое падение продаж в сферах компьютерного обеспечения бизнеса и продаж новых автомобилей. Организациям, связанным с этими областями бизнеса, не следует быть слишком уж оптимистичными в своих планах в периоды экономического спада.
Значение планирования в деятельности предприятия трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится организация, и одновременно критерий успешности ее деятельности.
Организация как экономический субъект может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. Какова главная цель любой организации и какие цели и задачи второго порядка ставятся для ее достижения, мы обсуждали в разделе 2.4. Однако решение всех этих задач невозможно без разработки планов достижения желаемых для данного периода результатов.
Если предприятие не имеет плана, его деятельность представляет собой случайные блуждания в рыночных дебрях. План же является ведущей к успеху тропинкой в этой чаще.
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах. Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей, скажем, единственным магазином, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность фирмы, динамику управленческого процесса можно представить себе на следующей схеме (рис. 9.1). Если в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, поскольку именно они определяют возможности приобретения большинства других ресурсов, то в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.
Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.
Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 9.2. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, изображенный на рис. 2.3. Процесс же определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты.
Текущая, повседневная деятельность предприятия не требует реализации сложных финансовых схем, крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться в своем развитии. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.
Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов могут сильно различаться, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах предприятия, когда трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств могут втянуть предприятие в долгие судебные разбирательства и поставить его на грань выживания. А неправильно выбранная стратегия приведет к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно они ни разрабатывались бы.
Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды (речь идет о процессах верификации целей и прогнозов на рис. 9.2).
Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее. Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самого предприятия ошибки, допущенные при разработке бюджетов, могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.
Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может столкнуться с угрозой банкротства. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 60-х годов XX века все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло в первой половине 70-х годов, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. На рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно оценившие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.
Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).
Бюджеты - неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сталкиваемся с ними постоянно, на работе и в частной жизни. Почти все организации и частные лица имеют свои бюджеты, более или менее формализованные, разные по объемам и степени разработанности. Небольшие организации редко используют формализованную систему бюджетов, однако и они вынуждены так или иначе планировать свою деятельность в рамках имеющихся бюджетных ограничений. Мы уже определили в разделах 2.4 и 9.2 планирование как одну из основных функций управления. В этом качестве следует понимать бюджетирование как основной механизм планирования текущей операционной деятельности. Это важно понимать не только лицам, ответственным за подготовку и выполнение бюджета, но и всем остальным, чья деятельность и ее результаты зависят от эффективной системы бюджетирования, - сотрудникам, контрагентам и, в конечном итоге, государству и обществу.
Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.
В этом определении мы использовали два термина для обозначения одного и того же документа - "бюджет" и "смета". Первый из них - калька с английского слова "budget" и означает "план" в смысле финансового документа. Второе слово - русское и означает постатейный список доходов и расходов. Таким образом, имея в виду финансовое планирование, "бюджет" и "смета" - одно и то же. Однако есть и различие в их употреблении: слово "смета" использовалось в советской плановой экономике для обозначения документа, конкретизирующего на уровне организации "спущенное" ей сверху (вышестоящими органами) задание по выпуску продукции с учетом ресурсов, также определяемых централизованно. Смету адаптировали для нужд предприятия планово-экономические отделы, никак не связанные с маркетинговыми службами, да и маркетинг как таковой в плановой экономике не был нужен.
В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве и некоторых других отраслях, и, таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал узкоотраслевым, причем внешним: сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей деятельности, разрабатывают бюджеты. Поэтому мы оставим слово "смета" для экономистов строительных компаний, сами же будем использовать термины "бюджет" и "бюджетирование" для характеристики документа и процесса операционного планирования в организациях.
Термин "бюджет" появился в качестве широкоупотребимого в экономической литературе лишь в первой половине 90-х годов прошлого века, когда в России начали выходить переведенные с английского языка книги о бюджетировании в коммерческих организациях. Технология бюджетирования, в отличие от сметного планирования, подразумевает комплексный подход с учетом целей самого предприятия и маркетинговых возможностей для их достижения. К настоящему времени термин "бюджетирование" "прижился" и в специальной литературе, и, что важнее, в практике работы российских организаций, пытающихся в новых экономических условиях буквально "с нуля" внедрить системы и процедуры планирования, соответствующие их целям и масштабам деятельности.
Вернемся теперь к определению того, что же такое бюджет.
Бюджет - это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации.
В этом простом определении затронуты три основных аспекта бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект касается детализации. Почему бюджет обязательно должен быть количественным? Представьте себе предприятие, план которого выглядит так: "Достигнуть в следующем году большого объема продаж". Поставленная таким образом задача не дает возможности определить ресурсы и усилия, которые потребуются для ее достижения. Кроме того, по истечении бюджетного периода трудно будет определить, достигнута ли такая цель (большим ли был объем продаж за период или не очень). И третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько, насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане. С учетом всего этого план упомянутой нами компании должен содержать такой пункт: "В следующем году достигнуть объема продаж в 1000 изделий".
Рассмотрим теперь принципиальные особенности бюджетов, которые необходимо понимать для построения системы бюджетирования в конкретной организации.
Наше определение бюджета указывает на главную цель введения системы бюджетирования - достижение целей самой организации. Однако мы еще ничего не сказали, как и почему этого можно добиться с помощью бюджетов. Рассмотрим теперь функции бюджетирования.
1. Бюджеты являются инструментом текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.
В процессе разработки бюджетов руководители, ответственные за этот процесс, должны предусмотреть возможные проблемы и пути их разрешения. Если, например, в определенные моменты бюджетного периода возможны перебои с поставками сырья или сезонное увеличение его потребления, можно разработать ряд превентивных мер, чтобы избежать дефицита, - подыскать дополнительных поставщиков или создать резерв оборотных средств. Поскольку бюджетирование касается будущего, мы никогда не знаем точно, какой вариант развития ситуации осуществится на самом деле. Однако опыт показывает, что бюджеты зачастую играют роль самосбывающегося прогноза - прогноза, который сбывается только потому, что организация поставила своей целью его выполнение.
Планирование, осуществляемое экспертами, носит во многом субъективный характер. Бюджет, в жестких рамках которого опыт и знания менеджеров превращаются в прогноз, сводит подобного рода субъективизм к минимуму.
Здесь, правда, есть и оборотная сторона: обязанность неукоснительно соблюдать бюджеты замедляет реакцию менеджеров на быстрые изменения бизнес-среды и заставляет их избегать непредусмотренного бюджетом риска, хотя, возможно, этот риск и оправдан с точки зрения финансовой результативности. Особенно ярко эта трудность проявляется в процедурах бюджетного контроля, мы обсудим ее в разделе 13.7.
2. Бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет наиболее оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее нормализации. К сожалению, хотя бюджетный контроль позволяет определить проблемные области и сигнализирует, что надо что-то делать, но ни контрольные процедуры, ни сама система бюджетирования не отвечают на вопросы, что именно и как следует делать в создавшейся ситуации. Реакция на "контрольный звонок" остается исключительно делом менеджеров.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Различные составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от линейного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы вклад этого менеджера в достижение целей организации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.
4. Бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Это касается как взрослых, так и детей и имеет место как в частной жизни, так и на работе. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.
Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.
Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей "опускаются руки" и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи. Психологами было установлено, что наиболее стимулирующий к деятельности эффект имеет цель, находящаяся на верхней границе выполнимости. Эмпирические данные по этому поводу, приведенные в исследовании Дж. X. Хофстеда, иллюстрирует рис. 9.3.
На рис. 9.3 линией NN обозначена величина затрат, которая имела бы место в случае, если бы бюджета не существовало вовсе, а деятельность происходила по принципу "так уж вышло". Линия СС показывает уровень напряженности бюджетов - бюджет типа 1 предусматривает слишком легкий (в смысле величины затрат) бюджет. Менеджеры, имея в виду такие целевые установки, стремятся к результату (пунктирная линия), который оказывается лучше планового, но все равно хуже того, который был бы в отсутствие бюджета. При наличии бюджета типа 2, который устанавливает уровень затрат таким же, какой сложился бы без всякого планирования, уровень устремлений менеджеров оказывается полностью соответствующим плану. Это приводит к совпадению всех трех затратных установок - бюджетной, бесплановой и личной (точка А). Если бюджеты достаточно строги, но выполнимы (типы 3, 4), уровень устремлений менеджера и фактический результат (точечная линия) в целом стремятся к бюджетному уровню (точка М). Слишком строгие плановые требования (типы 5, 6) приводят к падению намерений менеджеров достичь плановых показателей и как следствие - к нежелательному фактическому результату, который в случае экстремально жестких требований относительно затрат (тип 6) оказывается даже хуже, чем если бы бюджета совсем не было.
5. Бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, эти планы теряют часть своего смысла. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации. Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Под восходящим информационным потоком мы понимаем передачу сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам более высокого уровня (это, например, детальные оценки ресурсов, нормативы, результаты инвентаризаций и т. п.). Нисходящие потоки - это, например, утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в качестве плановых заданий, и периодические обзоры о степени их выполнения, которые готовят экономисты-аналитики и руководители организации. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации самой системы (в частности, вовлеченности сотрудников в этот процесс), так и от качества и содержания информации, формируемой в системе. Следует, однако, понимать, что тотальная вовлеченность сотрудников в процесс бюджетирования не только не нужна, но и затрудняет ее функционирование. Административное бремя, связанное с подготовкой бюджетов, не должно перекрывать преимущества этой системы (вспомним о соотношении затрат и выгод!), иначе внедрение бюджетирования может привести к своеобразному "бюрократическому самоубийству" организации.
6. Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями (сегментами, филиалами) организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически, компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений. Однако независимо от особенностей деятельности организации особенно важна координация между производственными и сбытовыми подразделениями, поскольку рассогласование между ними может привести к весьма негативным финансовым последствиям. Например, если продукция производится без учета возможности ее сбыта, происходит затоваривание склада и омертвление оборотных средств в неликвидных запасах. Если же, наоборот, обязательства по поставкам превышают возможности производства, происходит "вымывание" оборотных средств либо растет риск невыполнения контрактных обязательств и, соответственно, предъявления штрафных санкций. Только согласованная деятельность всех центров бюджетной ответственности позволяет организации достичь своей главной цели - увеличения благосостояния всех участников деятельности. Таким образом, путем координации система бюджетирования призвана обеспечить конгруэнтность (сонаправленность) целей отдельных сегментов организации и организации как целого.
7. Бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласиться, что он прошел хорошую школу. Важно также и понимание того, как влияет выполнение плана конкретного сегмента на результаты работы всей организации. Разработка и согласование бюджетов способствует не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности. Особенно важно это для лиц, лишь недавно работающих в организации или на должности руководителя.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.
