Эффективность инвестиций в ИТ

Прямые затраты включают следующие три категории:

Косвенные затраты, связанные с распределенными вычислениями, включают, как отмечено выше, следующие категории:

Типичное распределение затрат TCO по категориям для распределенных вычислений (на настольных ПК используется операционная система Windows XP и офисные приложения Microsoft) показано на рис. 5.1. При этом величина TCO составляет около $4750 на пользователя в год.

Важно обратить внимание, что TCO для распределенных вычислений существенным образом зависит от того, насколько эффективно ИТ-служба управляет инфраструктурой. Для средней организации, использующей Windows 2000/XP, этот показатель может быть на 11% меньше, чем в организации, в которой не реализованы процессы управления. А в организации, которая эффективно управляет ИТ-инфраструктурой, TCO может быть меньше на 37% [8.9]. От эффективности управления существенно (буквально, в несколько раз) зависит получение экономии прямых и косвенных затрат, связанных с переходом на более новые версии программного обеспечения.

Сей факт еще раз доказывает, что сами информационные технологии являются только одной составляющей и предпосылкой улучшения показателей деятельности компании, а получение реальных преимуществ зависит от способности организации эффективно их использовать.

В состав типового проекта по оценке TCO входят такие работы, как:

Более подробную информацию по TCO можно найти в Интернет, в т.ч. на сайте http://www3.gartner.com/4_decision_tools/measurement/decision_tools/tco/tco.html, а также в книге К. Скрипкина [8.10], посвященной анализу экономической эффективности информационных систем. Достаточно интересные примеры из практики расчетов по модели TCO, детальное обсуждение методических вопросов и примеры лучших практик по управлению TCO приведены в книге В. Баронова с соавторами [8.11]. Здесь, в частности, отмечается важность использования поправочных коэффициентов, отражающих российские реалии.

Таким образом, TCO выступает в качестве одного из инструментов при выборе перспективной ИТ-архитектуры. В то же время следует учитывать, что эта роль TCO может меняться в зависимости от позиционирования миссии информационных систем в организации. Наибольший вес факторы, связанные с TCO, будут иметь в том случае, когда информационная система рассматривается просто как необходимая, но некритическая составляющая поддержки бизнеса (основной деятельности) организации, такая же как, например, бухгалтерия или хозяйственная служба. В этом плане развитие архитектуры информационных систем направлено прежде всего на сокращение TCO. В частности, одним из следствий наличия ИТ-архитектуры является стандартизация и сокращение типов используемых программно-аппаратных средств. Соответственно, величина TCO будет снижена за счет таких факторов как уменьшение административных расходов, увеличение скидок, связанных с объемами закупок, улучшение использования оборудования и программного обеспечения за счет концентрации квалифицированных кадров и повышения общей надежности систем. Кроме того, наличие стандартизованных конфигураций создает предпосылки для ускорения реализации реализуемых проектов.

В то же время на определенных этапах роста или преобразований в организации величина TCO может по объективным причинам весьма сильно превышать средние показатели по отрасли. В частности, переход от хаотичной к стандартной архитектуре, вероятно, потребует достаточно длительного "периода сосуществования" старых и новых систем, сопровождающегося увеличенными прямыми расходами и рисками.

Оценка перспективности инвестиций в ИТ по методике TVO

Важным вопросом является формальное обоснование процесса разработки архитектуры, в понятных финансистам терминах, и сделать это нужно еще до инициирования процесса. Самым простым и традиционным показателем может, конечно, служить величина возврата от инвестиций (Return-on-investment, ROI). Однако далеко не все инвестиции в архитектуру предприятия могут быть достаточно просто сопряжены с конкретным доходом. С другой стороны, использование ROI "предполагает" получение доходов, связанных с внедрением данных новшеств в достаточно короткий срок, который ограничен горизонтом проекта. Более того, в ROI не учитываются неопределенности и риски. Соответственно, многие "полезные, с точки зрения архитектора", ИТ-проекты могут не получить необходимого финансирования.

Среди отечественных работ в данной области можно отметить публикацию [8.13], в которой проводится сравнение различных вариантов обоснования эффективности инвестиций в ИТ.

Поэтому, в соответствии с точкой зрения аналитиков Gartner, приведенной в работе [8.14], более правильным является учет стратегического влияния результатов таких проектов на дальнейшее развитие систем и бизнеса в целом. Соответствующими показателями будут в данном случае являться рентабельность активов (ROA) и TVO (Total Value of Opportunity) – Ценность возможностей для бизнеса. Так как многие инвестиции в ИТ-архитектуру являются долгосрочными, то использование такого показателя как ROA, позволяет более корректно учитывать увеличение капитализации компании. Показатель TVO, хотя он не является чисто финансовым, позволяет связать реализацию данных проектов с расширениями возможностей бизнеса.

Эффективность инвестиций может быть проиллюстрирована диаграммой, приведенной на рисунке 5.2. Обычно инвестиции в ИТ связаны с низшими тремя уровнями в том смысле, что инвестиции могут быть обоснованы с использованием соответствующих метрик и показателей, таких как, например, среднее время выполнения процесса обработки заказа. Однако более существенный эффект для бизнеса будет связан с изменениями на верхних уровнях, которые станут возможными на основе реализованных проектов.

Еще раз отметим, что TVO является основанной на использовании набора метрик методикой оценки преимуществ, получаемых бизнесом от реализации некоторой ИТ-инициативы (проекта). С нашей точки зрения, успех применения этой методики требует тесного взаимодействия как руководителей бизнес-подразделений, так и ИТ.

Применение методики TVO состоит из последовательного выполнения небольшого количества этапов:

На первом шаге должно быть сформулировано описание проекта (объемом не более одного абзаца), которое должно содержать общие бизнес-цели инициативы и основную роль технологий в их достижении (что мы делаем и почему мы это делаем). Например, "внедряем средства коллективной работы, в результате чего должен быть повышен уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, уменьшены затраты и ускорен процесс принятия решений".

При этом потенциальный проект относится к одному из четырех типов ИТ-инвестиций, из которых два связаны с инфраструктурой и еще два – с решениями (прикладными системами):

На втором шаге выбираются метрики для оценки отдачи от ИТ-проекта с точки зрения получения бизнес-преимуществ. Преимущества для бизнеса могут быть перечислены в рамках некоторой модели взаимосвязанных сгруппированных показателей (по аналогии с системой показателей Balanced Sсore Card – BSC). Компанией Gartner была разработана соответствующая Модель эффективности бизнеса (Business Performance Framework) [8.15], которая включает наборы показателей (метрики), покрывающие основные области деятельности организации, такие как адекватность требованиям рынка, эффективность процесса продаж и т.д. Очевидно, что не только технологии вносят вклад в достижение тех или иных показателей ведения бизнеса, однако, предлагаемые метрики позволяют построить причинно-следственные связи.

В таблице 5.1 приведены основные группы агрегированных показателей и первичные метрики, которые могут использоваться для их оценки.

Примечания к таблице:

* Уровень трансформации определяется долей контрактов, разработанных организацией совместно с клиентами и демонстрирующих непосредственную бизнес-выгоду для обоих сторон.

** Стоимость конверсии представляет собой отношение затрат на приобретение исходных материалов к стоимости произведенных товаров.

*** Величина Сигма связана с количеством дефектов произведенных товаров.

Для каждой ячейки таблицы определяются соответствующие элементарные (первичные) показатели. Например, "индекс новых ИТ-проектов" может рассчитываться ежеквартально как доля проектов, успешно завершенных или выполняемых с опережением плана, по отношению к общему числу начатых и продолжающихся проектов. Обычно все показатели приводятся к нормированным относительным значениям (индексам), при необходимости с привлечением внешних данных – например, для оценки доли рынка или путем нормировки на максимальные или характерные значения. После этого рассчитываются агрегированные показатели путем перемножения соответствующих исходных метрик. Для каждой конкретной организации выбираются наиболее подходящие стандартные метрики и добавляются, при необходимости, свои, специфичные для этой области деятельности.

На следующем шаге уточняются те функциональные возможности (capabilities), которые несут в себе новые технологии, внедряемые в рамках рассматриваемого проекта. Именно получение новых функциональных возможностей является той основной причиной, по которой организация инвестирует в технологии. Функциональные возможности технологий делятся на четыре класса, каждый из которых содержит более специфические функциональные возможности:

На следующем шаге, после того, как на предыдущих шагах идентифицирован тип инвестиций и функциональные возможности технологий, оценивается их влияние на значение метрик, описанных в Модели эффективности бизнеса.

Следующим шагом является оценка общей стоимости владения, связанная с технологическими и бизнес- компонентами рассматриваемого проекта. Это включает одноразовые (инвестиционные) и постоянные (текущие) затраты, связанные с технологиями, персоналом и операционными процессами (поддержкой) в пределах горизонта проекта (обычно 3-5 лет). При этом параллельно учитываются экономия и уменьшение издержек, связанных с этими же категориями.

Следующий шаг методики TVO связан с попыткой дать оценку того, насколько предлагаемый к рассмотрению ИТ-проект соответствует внутренним, характерным для данной организации, способностям конвертировать (превратить) получаемые новые возможности в некоторую ценность для основного бизнеса. Для этого используется анализ соответствия проекта возможностям и стратегиям организации в пяти областях (pillars):

Соответственно, определяется средневзвешенная балльная экспертная оценка проекта по этим пяти ключевым аспектам.

Последний шаг связан с учетом степени неопределенности, которую несет в себе будущее по отношению к рассматриваемому проекту. Для этого используются количественные оценки рисков, а также оценка величины опций, которые приобретает организация в связи с реализацией проекта.

Риски оцениваются в трех категориях:

Оценка будущей отдачи от проекта связана с тем, что многие проекты, особенно в области инфраструктуры, не приносят отдачу сразу, в четко обозначенный момент времени и в какой-то одной области. Например, обновление сетевой инфраструктуры может обеспечить в будущем создание прикладных систем, которые позволят реализовать принцип самообслуживания клиентов через Web и создания внутренних Интернет-приложений. Для оценки таких опций используется модель Блэка-Шоулза – модель оценки стоимости реальных опционов.

В итоге, совокупная оценка проекта определяется не только чисто финансовым показателем ROI и TCO, но и набором имеющих непосредственную связь с бизнесом показателей модели и средней балльной оценкой. Важным элементом подхода является императива перерасчета или даже постоянного мониторинга фактических значений показателей модели перед началом, в ходе и по окончании реализации проекта.

Управление ИТ-активами и инвестициями

Мы уже отмечали, что капитальные затраты на информационные технологии могут составлять значительную часть общих капитальных затрат организации, а их абсолютные величины, даже в средних по масштабам бизнеса организациях, могут исчисляться миллионами долларов в год. Это определяет актуальность четкой организации как процессов управления существующими ИТ-активами, так и процессов управления закупками. Нужно отметить, что стандартные подходы и средства автоматизации учета материальных активов не решают всех необходимых задач из-за недостаточного учета специфики предмета, поэтому в данной области часто используются специализированные средства.

Очевидно, что управление ИТ-активами (мы рассматриваем здесь только аспекты управления жизненным циклом ИТ-активов, не включая мониторинг и управление работой систем и элементов в реальном времени) и инвестициями достаточно тесно связано как с существующей и целевой архитектурой информационных систем, так и с совокупной стоимостью владения ими.

Закупки оборудования и услуг, реализация проектов являются частью общего процесса управления инвестициями в информационные технологии, который предполагает соответствующее планирование, оперативное исполнение и последующую оценку эффективности. Для оценки качества этого процесса также нашла применение CMM-подобная модель зрелости. В частности, такая модель была рекомендована Финансово-контрольным управлением США (GAO) для использования во всех правительственных агентствах [8.16], а аналогичный подход предложен Giga Group [8.17]. Основными элементами этой модели являются этапы выбора, контроля и оценки, как показано на рис. 5.3.

Целью модели является предоставление организациям систематизированного метода, позволяющего сократить возможные риски и добиться максимально возможного показателя возврата от инвестиций в ИТ. Следует, однако, отметить, что такие модели сами по себе описывают только "целевые характеристики" процессов управления инвестициями в ИТ, но не конкретные пути и методы их осуществления. Таким образом, конкретная реализация при интерпретации модели зрелости должна применяться в контексте особенностей данной организации.

Таблица 5.2 является сопоставительной для оценки зрелости процессов управления ИТ-активами и инвестициями в ИТ по работам [8.18], [8.16].

По оценкам Gartner, на первых трех уровнях находятся соответственно порядка 30%, 45% и 20% организаций, а на 5-м уровне – только единичные организации. С другой стороны, внедрение средств управления активами позволяет обычно сэкономить до 30% стоимости активов в первый год и от 5 до 10% – в каждый последующий.

А к какому уровню зрелости можно отнести эти два процесса в известных вам организациях?

Эта модель управления инвестициями в ИТ, предложенная GAO (Финансово-контрольное управление США), строится таким образом, что каждая последующая стадия достигается путем использования предыдущей стадии в качестве "фундамента" и реализации определенных рекомендаций – так называемых "критических активностей". При этом каждая из пяти стадий зрелости, кроме первой, характеризуется определенным набором "критических" процессов, содержание которых по мере продвижения по стадиям меняется. Например, на стадии 2 определяются такие критические процессы, как "Деятельность Совета по инвестициям в ИТ", "Надзор за ИТ-проектами", "Управление ИТ-активами", "Идентификация потребностей бизнеса для ИТ – проектов" и "Выбор проектов для реализации".

Каждый критический процесс содержит совокупность так называемых основных элементов, а элемент, в свою очередь, включает ряд ключевых действий. Состав основных элементов для всех процессов одинаков и имеет следующие разделы: цели, предпосылки, необходимые действия, критерии подтверждения выполнения и обязательства организации. Пример содержания основных элементов для процесса управления активами приведен на рис. 5.4.

Относительное позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ

В предыдущих разделах мы рассмотрели некоторые аспекты, которые имеют отношение к управлению информационными системами и формированию их архитектур. Каждая из этих методологий, подходов, моделей предназначена для решения своих частных задач. Их относительное позиционирование показано на рис. 5.5, основанном на идее из публикации Gartner [8.19].

Таким образом, можно выделить две основные группы подходов, первая из которых существенно ориентирована на специфику ИТ, а вторая изначально предназначалась для совершенствования бизнеса. Соответственно, для первой группы необходимой задачей является обоснование получаемого эффекта на понятном для руководства организации и бизнес-пользователей языке. Для второй группы требуется, как правило, определенная доработка с учетом специфики информационных технологий. Применимость отдельных подходов в каждом конкретном случае может зависеть и от субъективных факторов, в том числе от должности руководителя, ответственного за преобразования. Так, вполне вероятно, что финансовому директору будут более понятны идеи TCO, а исполнительный директор предпочтет основанный на системе показателей эффективности подход Balanced Scorecard.

В таблице 5.3 приведены основные связи между указанными дисциплинами и предметом нашего рассмотрения.

Можно заметить, что рассмотренные методики и подходы частично "пересекаются" друг с другом, так что в отдельных аспектах анализа процесса управления ИТ становятся возможными неоднозначности в описаниях и рекомендациях. В работе [8.20] описана достаточно интересная попытка создания так называемой "объединенной рамочной модели" процессов управления (UPF – unified process framework), сфокусированной именно на обеспечении соответствия ИТ и бизнеса. Автор надеется, что такая методика, подкрепленная соответствующими инструментами, появится где-то к 2008 году.