14.1. Непрерывное улучшение услуг как этап жизненного цикла услуг
Несмотря на то, что Непрерывное улучшение услуг в ITIL выделено в отдельный этап жизненного цикла, фактически это процесс, который сопровождает услугу на всем ее жизненном цикле. Непрерывное улучшение услуг (Continual Service Improvement или CSI) - постоянное улучшение услуг отвечает за управление улучшениями (совершенствованием) в процессах Управления услугами и предоставлении услуг. Производительность поставщика услуг постоянно измеряется, и разрабатываются меры по улучшению процессов, услуг и ИТ-инфраструктуры с целью увеличения эффективности, результативности и эффективности затрат[1]. Основной целью CSI является непрерывное "выравнивание" услуг в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса путем поиска и реализации возможностей улучшения услуг, которые поддерживают бизнес-процессы.
Задачи Непрерывного улучшения услуг:
обзор, анализ результатов и формирование рекомендаций по улучшениям для каждого этапа жизненного цикла: Построения стратегии, Проектирования, Внедрения и Эксплуатации услуг;обзор и анализ полученных результатов на уровне услуг;
поиск возможностей и осуществление соответствующей деятельности по увеличению качества услуг и результативности/эффективности процессов Управления услугами;
увеличение эффективности затрат без негативного влияния на удовлетворенность заказчиков предоставляемыми услугами;
использование подходящих методов управления для поддержки деятельностей в рамках Непрерывного улучшения услуг.
На рис. 14.1 представлена схематическая модель Непрерывного улучшения услуг.
(рис 14.1) Модель CSI
Возможности для улучшения услуг есть всегда. Процесс улучшения может быть сведен к шести шагам:
понять и принять общую цель организации;
оценить текущую ситуацию и получить объективную и аккуратную оценку того, в каком состоянии находится организация. Оценка базового состояния представляет собой анализ текущего состояния в контексте бизнеса, организации, персонала, процессов и технологий. Базовое состояние здесь обозначает собой некую отправную точку для измерения эффекта от реализации улучшений;
расставить приоритеты улучшения на основе более глубокого анализа цели организации;
определить план CSI для процессов сервис-менеджмента;
проверить метрики и системы измерения, которые позволят осуществить контроль в промежуточных точках реализации улучшений, измерить гибкость процессов и достижение приоритетов и целей бизнеса на уровне услуг;
в завершение, необходимо убедиться в том, что предложенные изменения реализованы, увеличение качества достигнуто и может быть сохранено в дальнейшем.
Улучшение не всегда можно объективно оценить. Восприятие играет ключевую роль в определении успеха любой инициативы по улучшению. При этом у заказчиков и поставщиков услуг может сложиться разное отношение к улучшению, то есть образоваться так называемый "разрыв" (англ. gap). Для того чтобы уменьшить или предотвратить появление разрыва, CSI необходимо доводить отчеты до всех заинтересованных сторон. На рис. 14.2 представлены наиболее часто встречающиеся "разрывы" между восприятиями заказчика и поставщика услуг.
(рис 14.2) Разница восприятий улучшение поставщиком и заказчиком
Управление "разрывами" является задачей SLM. Именно SLM ответственен за обнаружение существующих или потенциальных "разрывов" и определение необходимости формирования Плана по улучшению (SIP). Обычно самые большие расхождения встречаются между тем, что хочет заказчик, что он получает в итоге и за что готов заплатить.
Результаты улучшения услуг обычно определяются в 4 терминах:
улучшения - результаты, которые при сравнении с предыдущим состоянием могут показать увеличение желаемой или уменьшение нежелаемой метрики. Например, компания X снизила на 25 процентов количество неудавшихся изменений путем внедрения процесса Управления изменениями ;
выгоды - результаты, достигнутые в результате реализации улучшений, обычно выраженные в финансовых терминах. Например, уменьшение на 25 процентов количества неудавшихся изменений позволило сэкономить 1500000 рублей;
ROI (Возврат инвестиций) - измерение ожидаемых выгод от инвестиций. В данном контексте это разница между выгодой, полученной от улучшения, и затратами на его реализацию. Например, компания потратила 1000000 р для внедрения процесса Управления изменениями, который в итоге принес выгоду в 1500000 р. ROI в первый год будет 50%;
VOI (Добавленная ценность от инвестиций) - измерение ожидаемых выгод от инвестиций. VOI рассматривает как финансовые, так и нематериальные выгоды[1]. ROI является частью VOI. Например, организация X внедрила строгий процесс Управления изменениями за 1000000р. Уменьшение количества неудавшихся изменений увеличило способность организации быстро реагировать на потребности заказчиков и изменения условий окружения.
Существует ряд выгод, которые очень трудно поддаются оценке - нематериальные выгоды. Сюда можно отнести, например, улучшение репутации и увеличение удовлетворенности заказчиков.
На практике, чтобы существовать, CSI должен постоянно доказывать бизнесу свою ценность и необходимость. Для этого необходимо четко определить цель процесса и понятные бизнесу улучшения, которые последуют за его реализацией. Перед утверждением любого улучшения организация должна сравнить затраты на его реализацию и выгоды, которые оно предоставит.
Рассмотрим подробнее выгоды, которые может принести реализация улучшения:
выгоды заказчика/бизнеса
улучшение качества бизнес-операций путем улучшения качества услуг, которые их поддерживают;
более надежная поддержка бизнеса, предоставляемая процессами Управления инцидентами, проблемами и изменениями;
заказчики будут знать, чего ожидать от IT, и что требуется от них;
увеличение продуктивности работы персонала вследствие увеличения надежности и доступности услуг;
процедуры обеспечения непрерывности IT сфокусированы на поддержке непрерывности бизнеса и соответствуют потребностям бизнеса в обеспечении постоянной доступности;
улучшение взаимодействия поставщика услуг и заказчика;
увеличение удовлетворенности пользователей, так как заказчик лучше понимает их и предоставляет то, что от него требуется;
увеличение качества и доступности услуг, которое в свою очередь увеличивает доходы и продуктивность бизнеса;
улучшение процессов планирования закупок, развертывания и реализации;
улучшение управления информацией в отношении бизнес-процессов и IT-услуг;
увеличение гибкости бизнеса через улучшение понимания поддержки, которую оказывает IT;
улучшение соответствия целей IT и бизнеса;
увеличение гибкости и адаптивности услуг;
улучшение реакции на потребности бизнеса;
ускорение и улучшение реализации проектов, развертываний и изменений.
финансовые выгоды:
оправданные по затратам инфраструктура и услуги;
прибыльное предоставление услуг;
CSI, как правило, имеет долгосрочные финансовые выгоды, например:
уменьшение затрат на реализацию изменений;
уменьшение негативного влияния на бизнес в процессе реализации IT-изменений;
услуги будут спроектированы для достижения конкретных требований, ни больше, ни меньше;
улучшение надежности, доступности и непрерывности услуг;
расходы на обеспечение непрерывности IT-компонентов будут соизмеримы с критичностью бизнес-процессов, которые они поддерживают;
улучшенное распределение и использование ресурсов.
инновационные выгоды
четкое понимание требований бизнеса обеспечит то, что услуги будут успешно поддерживать бизнес-процессы;
улучшение качества информации о состоянии услуг;
увеличение гибкости бизнеса за счет улучшенного понимания роли IT в поддержке бизнеса;
увеличение гибкости и адаптивности услуг;
увеличение способности быстро находить новые направления, обнаруживать изменения в окружении бизнеса и адаптироваться к ним;
увеличение уверенности бизнеса в поставщике услуг.
внутренние выгоды IT-организации
улучшенные метрики и формирование управленческих отчетов;
выравнивание структуры затрат в соответствии с потребностями бизнеса;
улучшение качества информации относительно текущего состояния услуг и о том, где изменения принесут наибольшую выгоду;
улучшенные связи, командная работа и "взаимоактивность" IT и заказчиков;
повышение эффективности работы персонала;
увеличение эффективности процессов;
четко определенные роли и ответственности;
четкое понимание текущих возможностей IT и потенциала услуг;
CSI процедуры сфокусированы на осуществлении инкрементальных и значительных улучшений как услуг, так и процессов управления услугами;
структурированный подход к управлению данными, их преобразованию в информацию и знания, который в итоге позволит получить опыт для выявления возможностей по улучшению услуг;
оптимизация использования ресурсов;
знания о том, какие инструменты и ресурсы необходимы для поддержи CSI;
улучшение информации о текущем состоянии услуг;
улучшение мотивации персонала;
более проактивное развертывание и улучшение технологий и услуг;
услуги и системы проектируются для достижения реальных бизнес-целей в установленные сроки;
улучшение управления поставщиками и улучшение производительности поставщиков;
уменьшение случаев невыполнения обязательств по соглашениям, договорам и т.п.;
улучшение взаимоотношений с бизнесом[18].
Любая программа по улучшению должна периодически переоцениваться с помощью ROI или VOI.
Для того чтобы CSI был успешным, очень важно осуществлять улучшения на всех этапах жизненного цикла услуг. Например, если CSI сконцетрируется только на улучшении непосредственной эксплуатации услуг, в итоге его успех будет крайне ограниченным. Это как сбивать температуру при простуде, вместо того, чтобы лечить саму болезнь. Если CSI будет действовать только в отношении операционных проблем, фактически, он будет избавлять от симптомов, вместо того, чтобы решать проблемы, их породившие. Большинство проблем берут начало на этапах Построения стратегии и Проектировании услуг. Именно поэтому CSI должен рассматривать жизненный цикл услуг в целом. Рассмотрим взаимосвязь CSI с другими этапами жизненного цикла:
Построение стратегии предназначено для формирования стратегического подхода организации, стандартов и политик, которые будут использованы для проектирования и предоставления услуг. Возможности для улучшения на этом этапе могут появиться, прежде всего, благодаря внешним факторам, например, изменению требований регуляторов, новым стратегиям поглощений или изменениями в технологиях. Источником информации для улучшения может также послужить обратная связь с другими этапами жизненного цикла услуг.
Проектирование услуг предназначено для создания или изменения услуг и архитектуры инфраструктуры в соответствии с потребностями бизнеса. Проектирование услуг трансформирует решения первого этапа в предоставляемые услуги. Новые стратегии, архитектуры, политики и требования бизнеса могут стать драйверами для инициализации CSI на этом этапе.
Внедрение услуг управляет передачей услуг в промышленную эксплуатацию. Ключевыми процессами этого этапа являются Управление изменениями и Управление конфигурациями. Возможности для улучшений появляются при внедрении новых стратегий и дизайнов.
Эксплуатация услуг управляет ежедневной эксплуатацией услуг. Этап ответственен за мониторинг и формирование отчетности относительно использования услуг. На основе сформированной информации выносятся решения о необходимости тех или иных улучшений.
На рис. 14.3 показана интеграция CSI в жизненный цикл услуг.
(рис 14.3) CSI и жизненный цикл услуг
Подводя итог можно сказать, что возможности для улучшения услуг есть всегда и организации не нужно ждать, пока услуги поступят в промышленную эксплуатацию.
То есть каждый жизненный цикл предоставляет информацию для следующего жизненного цикла. То же самое действует в отношении CSI.
Для того чтобы быть эффективным, CSI должен иметь открытую и, что немаловажно, честную обратную связь с персоналом IT. Опросы и обзоры могут послужить хорошими способами для сбора информации о том, что действительно получилось от реализации того или иного улучшения. Использование выходов различных процессов в рамках ITSM позволит сформировать целостный взгляд на проектирование и эксплуатацию услуг. Эта информация в комбинации с новыми требованиями бизнеса, технологиями, возможностями IT, бюджетом и требованиями регуляторов будет необходима CSI для определения того, что именно необходимо улучшить и как это сделать. Сам по себе CSI не сможет достичь значительных результатов без активного участия персонала с других этапов жизненного цикла. Для целостного подхода к улучшению услуг необходимо внедрять инициативы и деятельности CSI в каждый этап жизненного цикла.
14.2. Основные принципы непрерывного улучшения услуг
Улучшение услуг предназначено для увеличения результативности и эффективности и снижения затрат на услуги и поддерживающие их процессы ITSM. В этой лекции мы рассмотрим основные принципы CSI.
CSI и изменение организации
CSI в общем случае является частью глобального процесса, который в публикациях ITIL называется "изменением организации". Любое изменение организации является затратным и трудным процессом, встречающим на своем пути множество проблем. Основная проблема, как правило, связана с людьми, которые не любят изменения. Изменения в общем случае заставляют персонал отказываться от привычных практик работы. ITSM должен донести до каждого сотрудника необходимость изменения и его потенциальную выгоду.
Владение и управление
Принцип владения заключается в том, что для любого улучшения необходим человек, который будет им "владеть". Эта роль называется менеджер CSI. Менеджер CSI ответственен за то, что для реализации улучшения будут использованы лучшие и наиболее оптимальные подходы. Владелец CSI ответствен за успешность реализации улучшений в рамках организации. Такое распределение ролей позволит не просто использовать лучшие практики, но и гарантировать, что они могут быть успешно внедрены с учетом имеющихся ресурсов.
Определение ролей
Роли можно разделить на две группы - роли, связанные с промышленной эксплуатацией услуг, и роли, связанные с проектированием услуг. Роли, связанные с эксплуатацией, реализуют CSI в качестве способа дальнейшего существования. Другими словами, они решают проблемы, постоянно возникающие при эксплуатации услуг. Роли, связанные с проектированием услуг, используют более классический подход к реализации CSI посредством программ и проектов. Как правило, сюда относятся роли, занимающие верхние ступени иерархии в проектировании и адаптации услуг и процессов.
Внутренние и внешние драйверы
Драйверы для улучшения услуг можно разделить на внешние и внутренние. К внешним, например, относятся требования регуляторов, законодательства, внешних заказчиков и условия рынка. К внутренним можно отнести особенности конкретной организации, ее стратегию, возможности, способность адаптироваться к изменениям и т.п. При этом рассмотренные аспекты могут не только способствовать улучшению, но и препятствовать ему.
Управление уровнем услуг (SLM). SLM является связующим звеном между бизнесом и поставщиком услуг, и CSI должен принимать его и соответствовать ему.
Цикл Деминга
Цикл Деминга, более известный как PDCA ("Plan-Do-Check-Act"), представляет собой циклически повторяющийся процесс принятия решения.
Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления включает в себя 4 этапа:
Планирование - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение - выполнение запланированных работ.
Проверка - сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Корректировка - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.
(рис 14.4) Цикл Деминга
Измерение
Концепция измерения результата является фундаментальной основой CSI.Для того, чтобы измерить успешность того или иного улучшения, ITIL вводит понятие базовое состояние (baseline). Базовое состояние является отправной точкой для измерения эффекта от реализации Плана улучшения услуг. Если базовое состояние не было определено изначально, им становится состояние первого замера при реализации улучшения.
Существует четыре причины для измерения и мониторинга:
для проверки - измерение и мониторинг проверяет принятые решения;
для направления - измерение и мониторинг определяют направление дальнейших действий для достижения установленных целей;
для обоснования - измерение и мониторинг позволяют создать обоснование тех или иных действий, построенное на реальных данных;
для вступления - измерение и мониторинг позволяют определить точки, в которых необходимо осуществить коррекцию или изменения.
CSI использует процесс из 7 шагов, представленный на рис. 14.5.
(рис 14.5) Процесс Непрерывного улучшения услуг
Рассмотрим представленные на рис. 14.5 шаги:
определить то, что необходимо измерить. Эта информация определяется на этапах Построения стратегии и Проектировании услуг. CSI начинает свой цикл от вопроса "Где мы сейчас?"
определить то, что можно измерить. Эти деятельности относятся к вопросу "Где мы хотим быть".CSI находит возможности для улучшения посредством анализа новых требований бизнеса, возможностей IT и доступных финансовых средств. В то же время CSI отвечает на вопрос "Как нам попасть туда?"
сбор данных. Чтобы ответить на вопрос "Мы попали туда?" CSI с помощью этапа Эксплуатации должен собирать данные.
обработка данных. Данные обрабатываются в соответствии с определенными критическими факторами успеха и ключевыми показателями производительности. Ключевой целью данного этапа является объединение данных от разрозненных источников в единое целое и построение целостной картины текущей ситуации.
анализ данных. На этом этапе данные становятся информацией, с помощью которой определяются направления развития услуг, все несовпадения с установленными требованиями и влияние услуг на бизнес.
использование информации. На этом шаге формируется ответ на вопрос "Мы попали туда?". Ответ передается всем заинтересованным лицам и позволяет им сформировать выводы об успешности улучшения.
корректирующие действия. С помощью предыдущих этапов менеджеры находят проблемы и предпринимают действия по их устранению.
Описанный процесс является циклическим. После его завершения организация формирует новое базовое состояние, и цикл начинается заново.
7 шагов фактически представляют процесс трансформации данных в опыт. Не стоит путать понятия данные, информация, знания и опыт.
Данные определены как числа, буквы, картинки и т.п. Они как бы отображают факты, в то время как информация является структурированными и проанализированными данными. Информация определяется как принятое и понятое сообщение. Это данные о фактах, на основании которых может быть принято решение. Например, Вы говорите только на русском языке, а Вам прислали письмо на китайском. Оно содержит в себе данные, но для Вас они не являются информацией, так как их невозможно понять. Вы можете обратиться к переводчику и прочитать сообщение - то есть данные станут информацией после перевода, то есть обработки и анализа.
Знания могут быть определены как информация в совокупности с опытом, интерпретацией и контекстом использования. Опыт представляет собой способность принимать взвешенные решения. Он опирается на использование доступных знаний.
Управление знаниями
В предыдущих лекциях мы уже рассматривали модель DIKW. В контексте CSI она принимает особое значение. Данные должны собираться на каждом этапе, чтобы затем трансформироваться в знания и опыт, которые позволят CSI быть эффективным в дальнейшем.
Зафиксированные состояния
Зафиксированное состояние (Benchmark) - состояние чего-либо, зафиксированное на определенный момент времени. Зафиксированное состояние может быть создано для конфигураций, процесса или любого другого набора данных[1]. В контексте CSI оно используется для фиксации текущего состояния и управления улучшениями.
Сравнение состояний (Benchmarking) - сравнение зафиксированного состояния с базовым состоянием или с лучшей практикой. Термин сравнение состояний также используется в следующем смысле - создание серии зафиксированных состояний в течении определенного отрезка времени и сравнение полученных результатов для оценки прогресса или улучшения[1].
Сравнение состояний, по сути, является стратегическим процессом. Организации сравнивают различные аспекты своей деятельности с лучшими практиками области, в которой работают, и ищут пути по их применению. Благодаря этому процессу, они формируют оценку состояния качества и производительности своей работы в сравнении с конкурентами и взглядами заказчиков. Если сравнение состояний получает негативный результат на выходе, организации необходимо предпринять действия по улучшению своей деятельности. Результаты сравнения состояний должны четко определить все несоответствия, расхождения и риски, связанные с ними.
Сравнение состояний зачастую единственный путь для того, чтобы "открыть" организацию на изменения, использование новых методов и технологий, которые позволят повысить эффективность и результативность деятельности организации. Процесс позволяет разрушить сопротивление изменениям путем демонстрации новых методов решения проблем. Это техника для улучшения производительности организации в целом. Она используется для сравнения производительностей организаций или различных организационных единиц в рамках одной организации. ITIL определяет сравнение состояний как "метод поиска лучших практик области, ведущих в сверхпроизводительности".
